中铁隧道局二处成本管理

1、中铁隧道集团二处有限公司2006年工作会议经验材料加强责任成本管理 实现责任成本可控第一工程处杭州湾项目经理部我项目部承建的杭州湾跨海大桥南岸接线工程第8合同段，起点位于慈溪市关头村， 终点位于宁波江北区长丈山村，管段跨两市两区，全长2922米，其中左线2938米，右线2905米。本工程投标降造32.88，合同总价1.39亿元。项目由我处二公司负责施工，2004年8月30日正式开工，合同工期28个月，计划工期23个月。由于项目本身单价低， 业主要求高，从一开始就面临高投入低收益的难题。为保证项目责任成本目标，我们实施 责任成本管理，实现了项目责任成本的有效可控。 截至2005年底，累计完成施工

2、产值9005万元，责任成本实现赢余，工程进度始终在全线12家单位中名列第一。在业主组织全线12家单位先后进行的6次评比中，我项目共获得优胜奖1次，第三名3次，得到了认可与 好评。我们的具体做法是：一、完善基础工作，建立成本管理体系明确成本管理责任。 我们从内部管理机制入手，建立起以项目经理为组长，书记、总 工程师为副组长，副经理及技术、设物、财务、办公室等职能部门参加的项目责任成本管 理小组，合同管理专业人员负责日常具体工作。明确各自对项目责任成本管理的职责，做 好与项目成本相关的基础性工作，建立健全成本资料归集、传递和报送程序及相关制度， 根据责任成本考核的需要设立账簿、凭证报表和分析资料，

3、 把成本责任分解到各职能部门、 各班组、各岗位，做到相互协调、相互监控、职责分清、横向清算，形成“谁过失，谁负 责”的责任成本管理运行机制，从点滴做起，层层把关落实，保证责任成本管理工作的正 常有序开展。把握成本管理关键。 在处系统部门的支持下，我们对项目施工责任成本预算分解后发 现232.5万元的责任成本亏损，如何针对亏损制定扭亏为盈的措施，成为项目部把握成本 管理的关键。我们根据合同工程量清单，结合责任成本指标进行逐项分解，计算各工序单 价预算费用组成，以此作为编制项目目标成本的依据。在施工图到位后，立即进行详细的工程量清理，根据施工图工程量和中标合同单价计算出合同收入，然后结合施工定额和

4、目 标成本进行施工图预算编制，计算出项目计划责任成本。对比合同收入和责任成本，计算 两者差异值后进行实施。 如合同收入小于责任成本， 则认真分析差异， 平衡调整各项费用， 找出最佳成本值，实现了“计划指导施工，预算核算同步”的目标。建立成本管理机制。 我们坚持责任成本预算分析制度，按可控性原则分解责任成本， 作为成本控制和责任成本考核的依据。项目责任成本管理小组监督项目的各项经济活动， 由项目经理牵头，围绕成本管理目标，对施工过程进行监督、检查、衡量，及时发现成本 管理中存在的问题，找出解决方法，及时调整实施过程中对资源的投入，采取措施确保项 目成本目标的实现，及时准确反映项目经营成果和财务状

5、况，做到对成本管理目标实施有 效监控。特别是2005年11月份，集团公司在宁波召开了责任成本预算分析方法研讨会以 后，我们更加坚定了建立预算分析机制、控制项目责任成本的信心。二、严格过程控制，确保成本管理目标实现优化施组实现源头控制。 为保证成本从施工之初就能够可控，我们根据项目现场策划 会的要求重新对实施性施工组织设计进行细化，以现场施工图纸为基础，按照合同工期、 质量、安全、环保等技术规范要求，编制有利于指导施工和降低生产成本的规范性文件。 在编制施工组织设计时遵循科学性和经济性并重的原则，做到既符合合同规定，最大限度 地满足业主要求，又做到节约成本，最大限度地减少浪费。在编制和审核过程中

6、认真进行 多方论证，从施工队伍进场、安家、临时设施的布置安排，到施工过程中的进度与质量控 制，以及安全、环保等诸多方面进行多方案比较，优中选优。在施工组织设计中，对施工 过程中人员、资金、物资和机械设备等资源配置进行详细计划，科学合理安排，从而在源 头上达到降低成本的目的。因前期征地拆迁影响，红线内用地迟迟无法得到解决，我们及 时调整策划会阶段目标，推迟人员、设备进场时间，既避免窝工损失，又使用于本项目的 已购置设备优先调剂到其他新上项目，减少了成本费用。抓住关键实现过程控制。 一是严格施工管理。针对施工过程中技术管理直接关系到责 任成本的实际，通过加强技术管理强化责任成本控制，树立向技术要效

7、益的观念。技术人 员本着节约的原则合理安排施工组织，对出具的技术交底书中的工程量反复计算，在保证 质量的基础上做到准确、节约，严格控制工程量，确保成本费用可控。各级质量检查人员 定点、定岗、定责，加强施工工序的质量检查，做到一次合格，杜绝返工，避免因返工造 成不必要的人、财、物投入而加大工程成本。二是严格材料管理。对材料消耗进行控制， 严格坚持按责任定额确定材料消耗量，实行限额领料制度，并通过改进施工技术，推广使 用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料。在市场调查、保质保量的前提下，做到 货比三家，择优并就近购料，对材料价格进行控制。我们对材料储备进行控制，强调资金 的时间价值，合理确定进

8、货批量与批次，尽可能降低材料储备，减少资金占用和沉淀。三 是严格设备管理。在施工过程中通过合理组织和调配，尽力减少机械台班消耗，提高机械 设备的利用率。 加强现场设备的维修、 保养和管理，降低大修、经常性修理等费用的开支， 提高机械设备的完好率。加强租赁设备的计划管理，充分利用社会机械资源，降低机械台 班价格。 四是严格工费管理。 我们以处工程项目内部劳务承包指导意见书为指导， 对关头1、2号大桥下部结构和梁场、隧道左线开挖及初期支护、隧道衬砌、拌合站采用 内部班组混岗作业方式，实行内部工费和二三项料承包，主材限额供料，每月进行核算。 对路基工程和长丈山1、2号大桥采用专业承包方式。内部劳务承

9、包单价中只包括工费、 二三项料和小型机具等费用，我们对这些费用严格落实节奖超罚制度，对主材实行限额无 偿供应，按消耗量节奖超罚，每月按时验收核算。五是强化分包管理。对经过业主同意的 作业工序分包，我们实行严格的分包资审，做到“资审三严”，即严格遵循分包商评价程 序，严审各种证件和资信证明，严查设备、技术、资金、业绩等综合实力。我们实行严格 的范围界定，做到“分包三必须”，即必须签订和履行规范合法的劳务合同，必须保证重 点、难点、新点和高技术含量工程以自己的队伍为骨干，必须坚持外部劳务实行现场管理 和项目与公司两级审查制度。 我们严抓合格供方准入制， 对分包队伍选择推行模拟招标制， 对分包单价实

10、行多级审批制， 对进入项目的分包队伍依据范本签订合同， 实施风险履约保 证金制度， 杜绝“以包代管”。我们还实行严格的合同验工控制，做到每月计量支付，阳 光操作，杜绝合同纠纷，从而确保了分包工程预期利润的实现。及时调整实现动态控制。 我们在成本管理中做到工前有计划，过程有控制，单月有核 算，季度有分析，对工程成本实施动态考核与控制，保证工程成本管理风险在施工成本控 制过程中得以化解。坚持开展经常性的月成本分析、单项工程成本分析和按季分析考核等 与责任成本相关的经济活动分析，主要内容包括对人、机、料管理费等项的分析，对实际 成本与计划成本比较出现的超支亏损原因进行分析，查出问题，制定整改措施，使

11、成本始 终处于受控状态。三、坚持跟踪考核，堵塞成本管理工作漏洞加强动态考核。 我们坚持对成本管理做到超前计划、事中控制，严格成本核算的“三同步、三归集”原则。制定人工费、材料费、机械费、财务费等管理措施，将反映成本构 成的数据、工程进度报表等按核算要求程序从施工队、工区、职能部门及时传递报送，保 证数据准确无误，实现月成本核算。每月25日，由项目经理带队，责任成本管理小组所 有成员和现场负责人按时到现场进行实地收方，资料签认后交合同管理人员进行严格计 量。同时召开月责任成本例会，对一个月的施工进度、工程质量、合同管理、计量支付等 进行考核，对实现承包任务和成本控制目标的，及时兑现奖惩，最大限度

12、地调动积极性， 真正形成了企业与项目、项目与个人之间的经济责任监督与执行关系，保证项目高质量、 高效益地运转。查堵管理漏洞。我们以项目的经济活动为中心， 围绕项目管理和资金运行的关键环节， 坚持对项目责任成本的预算和概算及其调整、设计变更、合同履行、财务收支核算等的合 法性、真实性进行内部监控， 实行严格的督查落实制度。 在管理办法可行、 组织制度健全、 任务责任明确的基础上，我们认真配合处对项目的过程审计工作，针对审计中发现的问题 进行认真分析，确立跟踪落实制度， 限时整改，实现由“亡羊补牢”向“未雨绸缪”转变， 从实施性施组、施工、材料采购等各个环节控制开支，严格控制成本支出。我们对合同管

13、 理、计量支付、设计变更进行跟踪监督，严格按批准的施工图预算进行投资控制，严格按 合同价进行计量控制，严格控制工程变更，确保变更的科学合理、对我方有利。我们实现 了重大变更程序规范化， 按工程变更审批权限上报批准后组织实施， 并及时调整投资预算， 堵住工程分包、材料采供、设备购置管理和非生产性开支等管理效益流失的渠道。另外， 项目管理过程中注重党组织监督和职工民主监督，坚持发挥党代表监督的职能，认真落实 “厂务公开”， 增强了项目管理的透明度。 我们通过强化内部监督， 采纳改进责任成本管 理的合理化建议，完善责任成本管理制度，查堵成本管理的漏洞，提高了责任成本管理运 行质量，达到了保证项目责任

14、成本管理可控的目的。降低隐性成本。 在项目成本管理中，我们尽可能减少诸如施工扰民费、事故损失费、 政府部门的罚款等项目的额外支出，杜绝因施工现场管理制度不健全导致的不文明、不安 全、不环保施工所带来的费用。我们还深挖项目的隐性效益，做到智慧管理，智慧经营。 比如针对浙江市场的电力紧缺状况，机电部门前期调研得知工程所在地电力供应紧张，全 年1/3的时间处于停电状态，如果停电期间用自发电，将使原本紧张的成本雪上加霜。我 们当机立断，多方努力，从宁波市江北区接电， 虽然前期要多投入25万元左右， 但后期 初步计算， 仅施工期间宁波端比慈溪端节省电费高达350万元。我们还加大合同外验工力 度，为项目最终实现责任成本盈