某公司体制特征分析报告

1、1、体制特征XX自 1998 年 6 月进行改制后，建立公司法人治理结构，改革公司的内部机构设置。根据决策机构、执行机构、监督机构相对独立，权责明确，相互制衡的现代企业制度原则，建立股东会、 董事会、监事会和总经理组成的公司法人治理结构。改变原先国有企业那种直线型的管理模式， 实行相对学的事业部制管理模式。公司设立“一办四部一中心” ，即公司办公室、资财部、市场部、质保部、制造部、技术中心。各部门设立部门经理，由总经理聘任，经董事会批准，对公司的总经理负全责。浙江 XX机械股份有限公司组织结构图2、管理幅度与组织层次从管理幅度与组织层次上看， 管理幅度表明一个主管所直接领导成员的人数，组织层次

2、表明企业、 组织结构的纵向复杂程度。 最适当的管理幅度设计并无一定的原则，一般 315 人，高层管理幅度约 36 人，中层管理跨度为 59 人，低层管理幅度为 7 15 人。目前看， XX 公司董事长与总经理由一人担任，分管 6 个部门的领导，每个部门副总（或主任）又根据业务专长，分管几个职能部室或实体部门，每个职能部室在部长（或科长）统一领导下，又分几项工作，由部长（或科长）负责；生产实体部门，由厂长管理，上对其所属职能部门负责。其余的管理人员分管生产部门或职能科室。 当前较大的问题是董事长与总经理由一人兼任，决策权与经营权过于集中， 且总经理直接分管的副总较多， 超出了高阶层管理幅度 36

3、 人的限制。有些副总直接分管的人数多了些，而有的又少了些。管理幅度不尽合理，应作适当精简和调整。再者，目前管理层次，纵向复杂程序多些、大些，公司的职能部室多于实体部门一倍以上， 有的名誉上属实体部门管上，但在执行时却受职能部门的管理， 另外在企业宣传、 文化生活应有专人专门负责，以加大企业文化建设力度。4、职能划分XX现行组织结构， 既有分工， 又有协作，分工体现在各职能部室专项职能管理，实体部集中精力抓生产。协作表现在各部门、各分厂之间。在QS9000质量体系中，各类人员都明确了自己分工的职责、 同各方面的关系。 但由于各方面原因，还存在职责不明确、分工协作不够的问题。XX在文件规范上作了大

4、量工作， 通过了质量认证， 但在贯彻落实上， 在实施考核、奖惩上， 还有许多问题急需研究解决。 现已严重影响到现行组织结构效能的发挥。当前在领导班子建设、 职能部室和实体部门的思想、 作风、业务建设上，都还程度不同地存在一些问题。有些职责并未彻底实施；学习培训抓的不力， 素质有待提高；办事效率不高；人浮于事，职、责、权未完全对称，一定程度上影响了工作积极性。5、运行状况1）人员的配备状况。XX在部门人员的配备上， 是因岗位设定人选， 人员仍是在公司现有员工中调换，但缺乏相应调换后的培训机制，在企业的快速发展中，已逐步不能适应。XX管理基础薄弱， 实行粗放式管理， 以前国有企业的大锅饭意识还存在

5、相当一部分员工思想中， 部门之间的责权利界定不清晰， 相互推诿、扯皮现象严重。2）科室管理人员考核制度是否健全和得到贯彻。 XX现有的考核制度已出台，在量化上还较欠缺， 以致在考核时不能完全真实反映被考核者的工作绩效。 在贯彻上，目前只有执行到针对部门的考核。由于新厂房的建设和准备 2004 年的上市工作，力度大大削弱， 平时管理上比较粗放， 也没有专门的部门和人员进行考核，因此在执行上大打折扣，不能严格贯彻执行。3）奖惩制度的完善和落实。XX 未建立完善的奖惩体系，现有的奖惩制度只针对质量问题， 在三个分厂中实行较好。 在企业管理人员中未建立相应的激励机制，奖惩不明显。在市场部，未有提成，员

6、工全凭业绩做得好就感到光荣这样一种心态在做市场； 研发部人员在技术创新上也未有相应的奖励制度，凭着对企业的责任感在搞研发，长此以往，会损害大家的积极性，相应的利益驱动机制、事业驱动机制、兴趣驱动机制没有。六、 XX文化分析1、价值观念价值观，是人们对价值的根本看法。企业价值观，是指在企业中占主导地位的、为企业绝大多数成员所共有的关于客观对象的总观点和总看法， 它是整个企业理念的基石。XX目前没有统一的企业文化。 总体上是重业务、 轻文化，至今未形成主流价值观体系，核心价值观念不明确，未建成规范化、系统化文化。XX公司前身是天台机械厂，它经历了五个发展阶段，中途兼并过六个企业，在 1998 年从

7、国有企业改制成为股份制公司。因此， XX的价值观念比较丰富，存在各种思想和各种观念。 随着企业实力的不断增强和规模逐渐扩大， 先进的新观念受传统观念的束缚， 领导层之间的思想基本能够保持一致， 但与员工之间的价值观念也在逐渐拉大差距，在思想认识上达不到统一。2、企业精神XX目前的文化建设上流于口号化， 在厂区、各车间的墙上四处可见标语口号，如“质量连着你我他， XX兴旺靠大家”、“贯彻 QS/VDA标准，全面推进企业管理升级”等。未能在全体员工中产生共鸣、起不到强烈的凝聚力和向心力的作用。并且未上升到统一的企业精神的高度来加以释义和落实。3、沟通渠道沟通包括人际之间的沟通和组织之间的沟通。组织

8、之间的沟通，包含着管理者、员工之间的想法和信息， 通过合适的流程、 沟通的网络等， 得到传递和理解。对于实行事业部制的管理结构， 更需要强调沟通。 但 XX部门之间本位主义严重，矛盾、冲突时有发生，下面有什么情况无汇报、无反应，导致 XX 领导层不能及时作出反应， XX员工缺乏与公司高效沟通的渠道。4、管理者经营思想5、员工忠诚度6、员工培训教育公司今年开始着手培养一批大学生，作为公司今后的管理人员。同时不定期举办各种培训班，送出去或是请进来，选派员工参加各种培训。 这一切表明公司领导在培训方面是高度重视、舍得投入的。 但目前公司在培训系统方面存在不少问题：1）在内部培训上缺乏系统性、计划性，

9、没有一个长期的培训发展计划，很难培养出高水平的人才。2）在鼓励自学方面，公司鼓励员工自学英语，并制订了相应的激励制度，这在一定程度上提高了员工的战斗积极性。 但应该扩大自学层面， 结合其所从事的工作和企业紧缺专业进行学习，从整体上达到提高整只队伍的战斗力的目的。3）如何为具备较高文化素质，自学能力强的人员提供知识来源，使他们虽然在偏僻的地方，但能接触到最新技术， 工作能力迅速提高。 这也是一个关系稳定的大事，学习性的组织对高素质人才是最有吸引力的。4）公司在企业文化建设上基础薄弱，如何使培训结合企业文化建设，结合宣传工作，使 XX人尽快转变观念，跟上时代。同时这也是一个丰富业务生活的契机，营造

10、文化氛围的手段。总之，现代企业的竞争，说到底是人才的竞争。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业一定是赢家。相对稳定、 高素质的人才群体是企业发展的核动力。八、 XX办公体系分析1、办公楼宇布置1）管理系统。除了三分厂在原厂址外，其余两个分厂与公司的办公点集中在一起。管理层与车间距离很近， 各部门之间有内装电话， 管理系统能够最佳地幅射到厂内的各个部门，便于管理、指挥。2）供电系统、排水系统。基本上可以保证厂区用电、用水、排水需要，但由于企业发展后生产规模的相应扩大，目前企业现变压器总容量只有2850KVA，缺口较大，而且只有一路10KV电源，严重制约生产设备的正常运行。3）后勤保障系统。

11、厂区设有医务室，给员工看病带来较大方便。但厂区无职工食堂，给员工就餐，特别是给外来员工带来不便。4）安全系统。公司设有经警队，负责厂区的安全保卫工作。5）厂区布置的长远要求。目前，公司总部的经营生产场地仅16050 平方米，仅 24 亩，又处在城关市中心，无发展余地，目前的厂房场地、工艺设备及物流布局经不起大客户的参观， 现有规模已不适应。 公司现已在天台高新技术开发区内选定新厂址，并定在 2003 年整体搬迁。2、办公过程时间效率1）有的工序相同，重复操作，延长了产品的制作时间。2）备份工序多。3、办公工效1）一线工人一般情况下能保持快速工作状态，因为自动化程度不高，多是手工作业，员工速度决

12、定了产量。2）各工序的生产人员在上岗前都要培训，上岗后按照作业指导书进行操作，基本能做到动作熟练、规范，但因生产任务紧和新员工素质偏低，忙于生产时，基层管理人员在质量监督上有疏漏现象，而造成质量事故发生。4、工作质量1）质量管理制度。 XX通过了 QS9000和 VDA/6.1 国际认证， 形成了较完善的质量体系；质量管理达到了条例化的要求， 质量管理具体化基本能够落实到每个人，制度虽然有了，在执行力度上却有较大差距，执行上有难度。2）产品质量。由于企业发展过快，供应商的发展跟不上 XX的步伐，在原材料的供应上存在一定的差距， 目前大部分的外协外购件符合产品质量要求， 能保证原材料的质量。（补

13、充什么原因造成的次品）单位时间内，生产人员的生产操作基本上达到了最大合格率。3）质量检验。有明确的质量检验标准。质保部按照质量体系上的规定，对每个岗位都制定了作业指导书，以便于指导工人操作，减少不合格产品出现。5、组织协调系统1）目前 XX组织内部各部门之间、上下级各层次之间在分工协作、责、权、利界定上不清晰， 加上部门之间、上下级之间缺乏有效沟通， 部门之间存有扯皮、推诿现象，有的上级过于包揽事情，造成下属部门在某项业务上的闲置。2）在制度执行方面，不能严格按照所制订的规章制度执行，执行力度不够，有讲人情或因考核目标不具体而无法量化操作，造成执行难度大，实施不下去。九、 XX行为体系分析1、

14、领导者行为规程XX领导者分为决策层、管理层、基层（厂、车间、班组长）三个部分，具体将在经营管理者中作分析。1）XX各级领导者行为规程，主要体现在职责和权限 ，虽然基本上包括了领导者行为的主要内容（职责权限） ，但按照职责和权限领导者行为规程要求，还需充实和完善。2） XX 领导者从总体上拟定了明确的经营方针、经营计划和经营目的，这在每年的计划中都有体现。但作为统一的方针、目的传播不够， 还没有让所有领导者牢记心中、落实在行动上。3） XX 领导者一般注意倾听基层意见，其形式主要是利用各种会议。但从制度上讲，还没有一套让全体员工发表任何意见或建议的机制，以保证得到不同的声音。4）XX领导者在 Q

15、S9000质量体系中，规定了各自的职责、权限，但与此相应的“利”的方面未同步，当然对领导者的“利益”也有规定，但由于部门之间缺乏沟通，在权责利问题上具体执行力度不够，不能达到统一。5） XX 领导者在人力资源开发使用上，大都能够做到任人唯贤，但作为这方面的详尽的明文规定还没有， 个别领导者在这方面做的不够， 有任人唯亲的问题。在领导者行为规范中，除了上述一些内容外，还应建立决策行为规范。明确决策体系，按照科学的程序、方法、流程，对有关全局性重大问题进行分析、研究、对比，选择最佳方案，认真组织实施。在决策体系上，应有生产决策体系、销售决策体系、人事决策体系、财务决策体系，再明确决策内容、过程、方

16、式，一切按规定按程序办事。目前， XX 领导者在这方面是个薄弱部位。在企业规模扩大、情况复杂、建现代企业制度的新形势下，领导决策民主化、程序化、科学化非常重要。2、职能人员行为规程在职能部门、人员执行行为规程的检查考核问题，由于各部门之间的分工有不清晰的地方， 在考核时难以量化和操作，虽制定了相关的考核标准，但未能落实到位，在执行上有一定难度。3、岗位人员行为规程岗位人员是生产第一线的人员，对岗位人员进行规范化的制度管理，是提高生产效率，保证产品质量的关键。XX在建立 QS9000质量管理体系后，修改和完善了各岗位人员行为规程。通过 QS9000质量体系，关键的是要让各类人员熟记自己的规程，

17、认同并自觉落实，便于检查监督。在执行过程中仍有落实不够，停止在纸上、口头上的问题，违犯岗位人员行为规程的人和事还有发生。十、 XX人力资源分析1、从业人员录用1）从业人员的素质满足客观需要情况从目前的经营情况看， 基本还是以劳动密集型为主，对工人的要求素质不高，多是在当地招收，但根据公司发展和二次创业要求，要适应市场发展， 就得引进更高的技术设备和管理方法， 劳动密集型将向技术密集型过渡， 这就对员工队伍的整体素质提出了严峻的挑战。银轮员工文化程度结构状况142硕士109本科120大专中专高中303技校943初中小学51合计27933银轮员工英语水平情况363六级943四级三级合计从上表中可以

18、看出， 从业人员中中专以上文化程度大约占2.9%，掌握英语的有仅 12 人，占全厂人数的 0.13%。随着企业的进一步发展，以这样的整体素质就很难面对汽车零部件行业的全球采购趋势的需要。 公司应着眼对未来企业人才的引进和培养。建立完善的人才资源体系。2）从业人员录用计划情况在知识经济时代，企业的竞争就是人才的竞争，公司在人才引进方面有一个长远的规划。今后三年的人力资源开发计划：2003 年2004 年2005 年高等学历160200250中等学历120120120技术工人300380420普通工人280250230中等以上学历比例32.56%33.68%36.27%职工总数8609501020

19、目前公司的所有员工分为二类：正式员工和短期聘用员工。正式员工作为公司系统员工队伍的主体， 享受公司制度中所规定的各种福利；短期聘用员工的享受待遇由聘用合同书中规定。短期聘用员工聘期满后，若愿意继续受聘， 经公司同意后可继续签聘用合同，正式员工和短期聘用员工均应与本公司签订聘用合同。大中专毕业生、专业技术人员招收程序：公司办公室需通过各种渠道掌握人才动态，吸纳有识之才，通过面试或其它考核办法，将具有一定知识的应聘者，向公司总经理推荐， 由公司总经理决定是否聘用。从事管理和业务工作的正式员一般情况下必须满足的条件：1）中专以上学历：2）二年以上相关工作经历；3）年龄一般在 35 岁以下，特殊情况不

20、超过45 岁；4）外贸人员必须至少掌握一门外语；5）无不良行为记录。一般员工的招收程序：1）由公司用人部门提出申请，将需求人员的专业、性别、数量、技能要求等以书面形式交分管经理审批， 对批量人员或重要岗位人员须报经公司招聘小组审批。2）公司办公室利用职业介绍所、人才市场、各级人才库或新闻媒体、广告等方式向社会公开招聘，应聘人员到公司办报名登记。从事一线生产工员员工一般情况下必须满足的条件：1）高中以上文化程度（含） ，或机械类专业的职高、中技等与之相当的学历及以上；2）年龄：男 18 周岁以上 40 周岁以下；女 18 周岁以上 35 周岁以下。以上是公司在员工聘用制度上的规定，但目前公司进人

21、的程序却是：1）熟人介绍。2）相对正规的招聘程序。3）通过县人才招聘团体进入一些大专院校招聘。4）通过委培的方式。5）裙带关系包括亲属、子弟等。6）上级主管单位的人员挂靠。新员工的培训及应用情况：1）安排到一线操作的新员工定期或不定期的有一些培训和考试。2）大中专毕业的新员工安排进车间实习，然后凭借领导的一句话决定新员工的去向。这一部分新员工几乎没有针对性的培训和考试。从以上录用人员程序和条件来看，都有明确的标准的相应的计划。但执行情况却不使然，用人部门怎么用，用多少，考虑不全，导致人招进来，没有人问津或很少问津的现象普遍存在。公司规定招收进来的员工都要到基层锻炼一段时间，但锻炼以后的去向就无

22、人安排，将人员任意闲置，或由领导随意安排。公司鼓励招聘人才，但录用的成功率低，招收与录用脱节，给企业造成了不良影响。其原因主要在于没有一套完善的用人制度。3 ）对录用人员的使用情况在企业内部对从业人员的使用上，总的讲是任人唯贤、量才适用。有些人一来就担当了重要工作，这些人大都有文化、专业知识，有事业心，责任心强，德才兼备，也有一些是从一线干起，有丰富的工作经验，并得到提拔重要的。当然，由于多方面的原因，企业从业人员在“录”和“用”上也存在一些不尽人意的地方。主要有：有些人工作能力不强，却因为这样那样的原因，占着重要的工作岗位；个别领导擅自安排“自己人” ，而不是通过正规程序考核进入；由于长期的

23、人际关系机构得不到精减， 该优化的人没有优化掉。 由于公司没有独立的人力资源部门来监督完善，在进人程序上没有严格把关，这样做， 影响了大多数员工的积极性，因此，要严把进人关，严格标准和进厂程序。无论哪个渠道介绍的人，都要按标准和程序控制。4）从业人员考核情况XX目前的考核办法已出台执行的相关制度，均与工资挂勾：如以部门为主体的公司管理部门工作考核细则，考核工作按季进行，为方便操作，决定将对上一季度的考核结果，作为下季度三个月工资结算的依据。市场部、制造部考核后的工资总额为部门工资总额基数乘以考核得分，再乘以1.15 系数；其它部门考核后的工资总额为该部门工资总额基数之和乘以考核得分，再乘以 1

24、.05 系数。职务、职称人员的补贴另加。以人为主体的浙江 XX股份机械股份有限公司管理考评制度，考核的对象主要是后勤管理人员和分厂定编的管理人员。 结合部门的考核情况， 以部门工资总额形式发放， 各部门负责人再根据本部门人员考核情况， 由部门负责人编制发放清单，分管经理审批后， 分发至下属人员。 部门工资总额为额定人员总档次之和乘公司月工资基数，再加岗位职务津贴之和。以上看出公司在考核制度的制度上是花了大力气的，但目前由于忙于生产、新厂房的建设和准备 2004年的上市工作， 在考核上的执行力度大大削弱， 平时疏于管理执行，每到季度未和月底按考核算工资时，就发生扯皮现象， 这些问题的结果还是由于

25、管理不规范造成。2、从业人员劳动情况从业人员被录用后，关键就是工作能力如何有效发挥1）从业人员年龄结构与工作的适应情况目前， XX从业人员以年轻化为主流，其中30 岁和 30 岁以下占 57%，3050 之间占 38.5%， 50 以上占 4.5%。根据企业生产特点，吸收年轻人就业是比较适合的。因为：一是企业绝大多数就业岗位在车间一线，企业的生产任务重， 工人生产是按轮班制， 有一定劳动强度，青年人身体素质好， 完全可以适应这种轮班制的工作方式， 且不影响身体；二是青年劳动力资源丰富，且相对集中。 三是青年人可塑性强， 吸收新鲜事物和学习先进管理经验快，便于统一管理。据对平均年龄36 名 XX

26、副部长级以上的人员调查，年龄最小的38 岁，从这些数据看，管理队伍以年轻化为主流。58 岁，最大的28 岁，2）人员调动情况目前XX的人员流动情况档案在记的只限于管理人员，对于一线工人的流动情况没有记录。 人员流动情况多是在岗位之间的调换，每年年底会对个人进行主体考评，根据考评结果来调换工作岗位。 这种调换较多。辞职和被解聘现象极少。3）从业人员才能发挥情况目前企业拥有中专及以上专业人员 272 人，专业对口率达 90%。学用一致，有利于从业人员才能的发挥。他们大多数能够胜任本职工作。4）从业人员积极性发挥情况大部分干部认为，企业虽有问题，但总的形势是好的。因而工作积极性能够充分调动。大多数员

27、工基本上完成本职工作。 但也有少部分人员在工作上不能充分发挥积极性。针对这些问题， 只要解决大多数人认为有的问题， 并加强思想教育，增强员工向心力、 凝聚力和认同感， 适当调整待遇， 就能发挥员工的积极性。5）工作时间与效率情况因交货时间赶货的一线员工实行倒班制，每天两班轮流。行管人员和正常上下班的一线工人实行 9 小时工作制，每星期休息一天。3、工资制度公司现在实行的薪资分两类：一类是岗位薪资，一类是计件薪资。其中岗位薪资按岗位、学历等， 结合工作绩效及个人工作努力程度来支付，以档次等级的形式进行体现。岗位工资档次分100%、95%、90% 70%共 7 档。中层以上人员及分厂技术、质量科长

28、岗位工资档次为100%。公司业务主管岗位工资档次分二级，其余岗位的各档工资均分三级（最低为70%），档次分级的具体确定，根据工作人员的工作能力和工作水平，原则上由部门自行负责，报公司办备案。 计件薪资是产量与报酬全部挂钩和完成定量后超额部分与报酬挂钩的薪资。等级上限档次业务主管100%业务主办100%相应工作岗位一级：市场业务主管、供应主管、计划调度主管、设备主管、物资主管、财务主管、试验计量主管、行政主管、产品主管工程师、各分厂技术和质量科长二级：市场业务主管、保卫主管、警队主管各工段技术和质量人员、 产品工程师、计量理化工程师、试验工程师、计算机主办、模具主办、项目主办、市场业务主办二档9

29、5%统计、财务系统管理员、文书、成本核算员、材料会计、出纳、市场调度员设备工装模具管理员、配电管理员、设备技术管理员、三档90%培训管理员、帐务录入员和复核员、辅助技术人员、辅助试验人员、仓库管理员、叉车驾驶员四档85%资料管理员、档案管理员、医务管理员、仓库和市场开票、行车目前公司执行的薪酬制度包括薪资、津贴、福利、奖励四部分。管理人员和技术人员的工资是岗位工资，另还有津贴、奖励。其中津贴又分职务津贴和职称津贴（已享受主管以上职务津贴的，不再享受职称津贴）。因 XX是从国有企业改制过来的股份制企业，因此，年底时，员工中若是股东的都有机会参与分红。在奖励方面，有先进奖、专项奖励。先进奖：年终先

30、进由公司给予一次性奖励，各分厂可自行制订其他奖励。专项奖励：包括持续改进/ 技术革新奖励。从现有的公司发放工资标准来看，因 XX的市场效益不错，工资发放能力较高，工人的薪资水平也比周边企业的薪酬高。 但在奖励方面，因没有相应的激励机制，开发市场和进行研发的人员除管理人员可以有津贴外，其余拿的只是岗位工资。在市场部没有提成的规定， 在研发部门没有相关的奖励， 员工全是凭着责任心在干工作，但长此下去会挫伤大家的积极性， 不利于员工开拓市场能力和技术能力的提高。十三、 XX管理者分析（中、高层）目前， XX拥有员工 943 人，其中副总经理以上高层管理人员厂长、车间主任中层管理人员 67 人；10

31、人；部长、角色类别1）高层管理人员XX现有高层经营管理人员 10 人，包括董事长兼总经理 1 人、副董事长兼书记和副书记 2 人， 5 位副总经理。 1 位总工程师和 1 位副总工程师。董事长（兼总经理）徐小敏是企业的法人代表，主持企业的全面工作。副董事长（兼书记）袁银岳负责企业的党务工作。 5 位副总和 2 位总工，分管生产、财务、技术、行政和经营等工作。XX高层管理者业务分工一览表序号职称姓名业务工作性质分管部室董事长、总经理徐小敏主持全面工作副董事长、书记袁银岳党务工作副书记、工会主席王达伦党务工作、工会副总经理陈不非日常管理徐不在时，代理其职务副总经理 ( 兼市场部王鑫美市场市场部长

32、)副总经理陈帮国生产制造部副总经理张建新负责上海分公司副总经理 ( 兼资财部季善魁财务管理资财部长 )总工程师副总工程师章熙平周益民技术技术技术中心、质保部技术中心2）中层管理人员公司现有 3 个行政职能部室、一个制造部、一个质保部、一个技术中心、三个生产分厂。浙江 XX股份公司部室管理人员分布一览表副部长副主任组长（主管、副主管）序号部门部长(含助理 调主任（科长）（副科长）度 )市场部12技术中心1412质保部1222制造部114资财部111总师办1公司办公室124浙江 XX股份公司三个分厂管理人员分布一览表序副厂长（含助科长（含车部门厂长理）间主任）副科长工段长组长号一分厂1222623

33、二分厂124310三分厂127132、素质状况分析基本上，管理人员的基本能力素质尚可，但组织管理观念与经营思想有较大欠缺。优良素质方面：1）敬业、爱业。职业经营者特征明显，事业心、责任感强，这是把XX公司不断向前推进，取得长远发展的后劲所在。2）具有明显的个性特征和较强的人格魅力。企业领导者有个性才有影响力，有人格魅力才能产生凝聚力和吸引人。 个性和人格魅力相辅相成。 这种特殊魅力成为一种管理因素，能够引导企业发展。素质缺陷：1）大多数缺乏系统的经营管理专业知识和知识的培训。有一部分较重视经验，缺乏理论修炼的动力与时间。2）市场运作经验积累有限。中国实行市场经济的时间不太长，市场经济本身还不太

34、成熟，在所接触到的方面、范围，所处理的市场关系等，总体上看还有一定的局限性。在资本经营运作、国际市场经营运作上还有相当多的人不是内行。3、能力判别分析1）创造能力。创造力是各种能力的综合反映。创造力是各种能力的综合反映。原则上讲，人人都具有创造才能，只是有的人能够发挥出来，有的人却不能得到充分发挥。在 XX各阶层的管理人员中的创造力？2）决策能力。正确决策的能力大小与决策者的个人素质密切相关，它要求决策者具有丰富的经验和广博的知识， 具有敏锐的预测能力和决断的魄力。 就高中层管理者来说，决策的机会要比基层管理人员的机会多，正确决策的能力强。3）组织指挥能力。公司各层次的管理人员，大都能够有效地组织和指挥本组织的人员顺利开展工作，使各项管理工作协调发展。同时。 由于知识水平和工作经验及部门之间的责、权、 利界定不清晰所限， 有些部门管理人员的组织指挥力没能得到有效发挥。4）语言文字能力。