风险控制中的财务管理讲义(powerpoint 61页)

1、2003年2月14日1第一页，共六十三页。)内容内容(nirng)一、关于一、关于“用数据说话用数据说话”二、管理者面临的问题二、管理者面临的问题(wnt)三、风险控制三、风险控制 企业风险企业风险(fngxin)模型模型 管理者在风险控制中的角色管理者在风险控制中的角色 风险控制中的财务管理方法风险控制中的财务管理方法 财务管理工具的应用财务管理工具的应用四、四、2003年财务管理工作重点年财务管理工作重点 预算管理预算管理 制度建设和内审体系制度建设和内审体系 团队建设团队建设2第二页，共六十三页。)关于关于(guny)“用数据说话用数据说话” 作为企业老总或中层作为企业老总或中层(zhn

2、gcng)(zhngcng)管理者，你看得管理者，你看得懂三张报表吗？你明白三张表背后的含义吗懂三张报表吗？你明白三张表背后的含义吗？ 你在思考问题，作重大决策时，是否以三张你在思考问题，作重大决策时，是否以三张表作为出发点？表作为出发点？ 企业是否具有一切企业是否具有一切“用数据说话用数据说话”的文化？的文化？3第三页，共六十三页。)关于关于“用数据用数据(shj)说话说话”利润表利润表毛利率：说明产品竞争能力毛利率：说明产品竞争能力营业利润率：说明企业的管理能力营业利润率：说明企业的管理能力净利润率：说明企业资本能力、财务能力净利润率：说明企业资本能力、财务能力现金流量表现金流量表比净利润

3、更说明问题比净利润更说明问题资产资产(zchn)(zchn)负债表负债表关注财务结构、资产结构、资产质量关注财务结构、资产结构、资产质量4第四页，共六十三页。)关于关于“用数据用数据(shj)说话说话”战略规划战略规划成果之一：成果之一：3 35 5年中长期预算年中长期预算通过量化分析，判断其适当性通过量化分析，判断其适当性投资购并决策投资购并决策(juc)(juc)必须建立精准的财务模型，作为决策依据必须建立精准的财务模型，作为决策依据用敏感性分析，判断可容忍风险的大小用敏感性分析，判断可容忍风险的大小考核激励机制考核激励机制必须建立量化的指标体系（必须建立量化的指标体系（KPIKPI），）

4、，并且与企业的战略规划和并且与企业的战略规划和预算目标结合起来预算目标结合起来5第五页，共六十三页。)管理者面临管理者面临(minlng)的问题的问题作为作为(zuwi)(zuwi)一个企业管理者，一个企业管理者，你经常思考的是什么？你经常思考的是什么？你最感到困惑的又是什么？你最感到困惑的又是什么？6第六页，共六十三页。)如何及时应对社会、政治及经济环境的不断变如何及时应对社会、政治及经济环境的不断变化化(binhu)(binhu)？如何建立有效可行的组织结构？如何建立有效可行的组织结构？如何进行产品定位、市场定位？如何进行产品定位、市场定位？如何应对市场和客户不断变化的需求？如何应对市场和

5、客户不断变化的需求？如何了解、击败竞争对手，甚或与之结盟？如何了解、击败竞争对手，甚或与之结盟？如何规避产品的生命周期风险？如何规避产品的生命周期风险？如何保持、提高核心竞争力？如何保持、提高核心竞争力？战略战略(zhnl)风险风险7第七页，共六十三页。)如何进行准确的销售预测？如何进行准确的销售预测？如何保证如何保证(bozhng)(bozhng)原材料供应的稳定性？原材料供应的稳定性？如何控制生产质量和生产成本？如何控制生产质量和生产成本？如何应对外部和内部环境的突然变化？如何应对外部和内部环境的突然变化？如何弥补预算的缺口？如何弥补预算的缺口？企业的盈亏平衡点在哪里？销售定价是否基于企业

6、的盈亏平衡点在哪里？销售定价是否基于准确的计算，是否恰当？准确的计算，是否恰当？计划计划(jhu)风险风险8第八页，共六十三页。)如何如何(rh)(rh)选择适当的财务结构和资产结构？选择适当的财务结构和资产结构？如何取得销售收入、利润和自由现金流量的动如何取得销售收入、利润和自由现金流量的动态平衡？态平衡？如何应对银行的贷款紧缩，防范持续经营风险如何应对银行的贷款紧缩，防范持续经营风险？如何保证营运资金的充分及有效利用？如何保证营运资金的充分及有效利用？如何制定合理的销售信用政策？如何制定合理的销售信用政策？如何合理利用供应商的信用额度？如何合理利用供应商的信用额度？资金资金(zjn)风险风

7、险9第九页，共六十三页。)如何提高企业运行效率？如何提高企业运行效率？如何保证产品及服务质量？如何保证产品及服务质量？如何防范舞弊风险如何防范舞弊风险(fngxin)(fngxin)？如何防范资产的不当使用？如何防范资产的不当使用？如何规范尽职调查流程，使参与各方各尽如何规范尽职调查流程，使参与各方各尽其责？其责？流程流程(lichng)风险风险10第十页，共六十三页。)如何建立科学的财务分析模型？如何建立科学的财务分析模型？如何对目标企业定价？如何对目标企业定价？如何制定如何制定(zhdng)(zhdng)整合计划？整合计划？应建立怎样的投资退出机制？应建立怎样的投资退出机制？如何保证投资决

8、策的理性与科学？如何保证投资决策的理性与科学？如何避免如何避免“首长工程首长工程”、“一言堂一言堂”？如何规避投资过程中的陷井？如何规避投资过程中的陷井？投资投资(tu z)风险风险11第十一页，共六十三页。)如何建立、维护如何建立、维护(wih)(wih)良好的企业信息系统？良好的企业信息系统？如何保证企业不同部门及层次之间及时、有如何保证企业不同部门及层次之间及时、有效的信息交流？效的信息交流？如何保证信息的安全性、完整性？如何保证信息的安全性、完整性？信息技术风险信息技术风险(fngxin)12第十二页，共六十三页。)企业风险企业风险(fngxin)模型模型竞争者竞争者敏感性敏感性股东关

9、系股东关系资本充足性资本充足性 金融市场金融市场客户需求客户需求技术革新技术革新法律法律行政监管行政监管行业行业信息技术风险信息技术风险使用权使用权 完整性完整性 相关性相关性 可获得性可获得性 基础设施基础设施 财务风险财务风险货币货币利率利率流动性流动性机会成本机会成本金融工具金融工具信用信用抵押担保抵押担保 廉正风险廉正风险管理层欺诈管理层欺诈雇员欺诈雇员欺诈非法行为非法行为知识产权保护知识产权保护 授权风险授权风险领导力领导力权力权力限制限制 表现激励表现激励沟通沟通 营运风险营运风险客户满意度客户满意度人力资源人力资源产品开发产品开发效率效率生产能力生产能力资源可获得性资源可获得性生

10、产周期生产周期过失或损失过失或损失产品定价产品定价业务中断业务中断健康和安全健康和安全 环境环境产品或服务失败产品或服务失败 商标或产品名侵蚀商标或产品名侵蚀 营运营运产品产品/ /服务价格服务价格 合同承诺合同承诺 经营评价经营评价 财务财务计划预算计划预算会计信息会计信息财务报告评价财务报告评价税收税收管理报告管理报告投资评估投资评估 战略战略环境检视环境检视业务组合业务组合价值衡量价值衡量组织结构组织结构资源分配资源分配计划计划生命周期生命周期13第十三页，共六十三页。)战略战略(zhnl)风险风险计划风险计划风险资金风险资金风险流程风险流程风险投资风险投资风险信息技术风险等信息技术风险

11、等通常通常(tngchng)而言，企业风险有以下几种类别：而言，企业风险有以下几种类别：14第十四页，共六十三页。)管理者在风险管理者在风险(fngxin)控制中的角色控制中的角色评估风险评估风险风险风险(fngxin)最小化最小化财务管理方法财务管理方法 审慎性调查 内控评估(pn ) 财务分析等财务管理方法财务管理方法 内部控制 预算管理 财务分析等15第十五页，共六十三页。)风险控制中的财务管理方法风险控制中的财务管理方法(fngf)财务分析财务分析 以财务报表和其他相关资料为依据和起点，采用专门方以财务报表和其他相关资料为依据和起点，采用专门方法，系统地分析、评价、预测企业的过去、现在

12、和未来法，系统地分析、评价、预测企业的过去、现在和未来，协助管理层制定符合企业实际情况的战略，协助管理层制定符合企业实际情况的战略 财务分析最基本财务分析最基本(jbn)的功能，是将大量的报表数据转的功能，是将大量的报表数据转换成对特定决策有用的信息，减少决策的无依据性换成对特定决策有用的信息，减少决策的无依据性和不确定性和不确定性决策风险决策风险降低财务分析财务分析16第十六页，共六十三页。)风险风险(fngxin)控制中的财务管理方法审慎性调查控制中的财务管理方法审慎性调查投资风险投资风险降低审慎性调查审慎性调查项目前期工作项目前期工作尽职调查尽职调查方案拟订方案拟订投资决策投资决策执行方

13、案执行方案项目评价项目评价财务财务(ciw)团队应全程参与审慎性调查：团队应全程参与审慎性调查：17第十七页，共六十三页。)风险控制中的财务管理方法风险控制中的财务管理方法(fngf)审慎性调查审慎性调查投资前帮助购并团队了解目标企业的历史经营状况投资前帮助购并团队了解目标企业的历史经营状况(zhungkung)(zhungkung)、评估资产质量、评价内控制度、获知税务、评估资产质量、评价内控制度、获知税务事项、或有事项及其他财务事项事项、或有事项及其他财务事项投资中投资中参与可行性研究报告的制定及修订、购并企业组参与可行性研究报告的制定及修订、购并企业组织架构的设计、内控制度的引进，并可对

14、购并方案的定价织架构的设计、内控制度的引进，并可对购并方案的定价提出专业性建议，协助购并团队优化投资方案提出专业性建议，协助购并团队优化投资方案投资后评估内控制度、企业经营，识别各类风险，投资后评估内控制度、企业经营，识别各类风险，实施管理诊断实施管理诊断18第十八页，共六十三页。)计划风险计划风险降低预算预算(y sun)管理管理风险控制中的财务管理方法预算风险控制中的财务管理方法预算(y sun)管理管理 明确企业的经营目标明确企业的经营目标 量化企业的考核指标量化企业的考核指标(zhbio) 为监控管理提供数字依据为监控管理提供数字依据19第十九页，共六十三页。)风险控制风险控制(kng

15、zh)中的财务管理方法预算管理中的财务管理方法预算管理企业存在企业存在(cnzi)的的目的目的股东股东(gdng)利益最利益最大化大化分解经营目标：分解经营目标：企业的增长企业的增长盈利能力盈利能力资产利用程度资产利用程度客户满意程度客户满意程度 管理依据管理依据确定考核指标确定考核指标预算管理预算管理20第二十页，共六十三页。)风险控制中的财务管理方法风险控制中的财务管理方法(fngf)资金管理资金管理资金风险资金风险降低资金管理资金管理编制现金流量预测，制定有效的资金计划编制现金流量预测，制定有效的资金计划营运营运(yn yn)资金管理资金管理应收帐款控制，赊销授信管理应收帐款控制，赊销授

16、信管理确定合理的存货确定合理的存货(cn hu)水平（例如：水平（例如：JIT）合理利用供应商授信合理利用供应商授信根据企业现金流情况，选择合适的方式适时融资根据企业现金流情况，选择合适的方式适时融资21第二十一页，共六十三页。)风险控制中的财务管理方法风险控制中的财务管理方法(fngf)内控制度内控制度流程风险流程风险降低内控制度内控制度 内部控制是内部控制是“法典建设法典建设” 保证财务信息的真实性、完整性、及时性，以满保证财务信息的真实性、完整性、及时性，以满足对外信息披露及管理决策的要求足对外信息披露及管理决策的要求 确保资产安全确保资产安全 防止欺诈、舞弊防止欺诈、舞弊(wb)(wb

17、)行为行为 遵循政策法规，规避政策风险遵循政策法规，规避政策风险 提高公司运作效率提高公司运作效率 与国内、国际一流公司的管理水平接轨与国内、国际一流公司的管理水平接轨22第二十二页，共六十三页。)财务管理的重要性财务管理的重要性审慎性调查审慎性调查内控制度内控制度预算管理预算管理财务分析财务分析融资融资投资投资营运资金管理营运资金管理资金资金通过以上方法的综合使用，可以达到识别、防范通过以上方法的综合使用，可以达到识别、防范(fngfn)、控制风险的目的、控制风险的目的23第二十三页，共六十三页。)财务管理工具的应用财务管理工具的应用(yngyng)举例举例在对企业在对企业(qy)(qy)进

18、行风险控制的过程中进行风险控制的过程中，有哪些财务管理工具可以应用？有哪些财务管理工具可以应用？24第二十四页，共六十三页。)企业企业(qy)风险风险应收帐款账龄分析，顾客信用品质评估（应收帐款账龄分析，顾客信用品质评估（5C方法方法），应收帐款机会成本测算），应收帐款机会成本测算每股收益无差别点分析每股收益无差别点分析财务预算，盈亏临界点分析，敏感性分析财务预算，盈亏临界点分析，敏感性分析成本核算，本量利分析，敏感性分析，行业标准比较成本核算，本量利分析，敏感性分析，行业标准比较标准成本核算，成本差异标准成本核算，成本差异(chy)分析，经济订货分析，经济订货量量财务管理工具财务管理工具(g

19、ngj) 销售信用政策销售信用政策 负债比例及财务杠杆负债比例及财务杠杆 制定产品销售计划制定产品销售计划 产品定价产品定价 控制生产成本控制生产成本财务管理工具的应用举例财务管理工具的应用举例25第二十五页，共六十三页。)企业企业(qy)风险风险变现能力比率分析，行业标准比较，现金流量变现能力比率分析，行业标准比较，现金流量预算预算内部控制内部控制 授权、审批机制，职责分工，安全措施授权、审批机制，职责分工，安全措施内部控制内部控制 授权、审批机制，资产登记备查制度，授权、审批机制，资产登记备查制度，资产编码制度，安全措施资产编码制度，安全措施设立标准生产成本，分析成本差异；内部控制设立标准

20、生产成本，分析成本差异；内部控制 生产工艺流程的设定、实施、监控生产工艺流程的设定、实施、监控(jin kn)和调和调整整 营运资金管理营运资金管理 防范舞弊风险防范舞弊风险(fngxin) 防范资产不当使用防范资产不当使用 提高生产效率提高生产效率财务管理工具财务管理工具财务管理工具的应用举例财务管理工具的应用举例26第二十六页，共六十三页。)财务管理工具财务管理工具(gngj)的应用举例的应用举例企业企业(qy)风险风险尽职调查尽职调查 财务分析，资产质量评估，目标企业估财务分析，资产质量评估，目标企业估值，并购成本分析，并购风险值，并购成本分析，并购风险(fngxin)分析，并购分析，并

21、购后财务影响分析后财务影响分析风险评估，制度移植风险评估，制度移植内含报酬率法，回收期法内含报酬率法，回收期法内部控制内部控制 生产工艺流程的设定、实施、监控和调整，生产工艺流程的设定、实施、监控和调整，品质监控制度品质监控制度财务预算及偏差分析，内部控制财务预算及偏差分析，内部控制 授权、审批制度授权、审批制度 目标企业定价及并购决策目标企业定价及并购决策 并购企业整合计划并购企业整合计划 投资效益分析投资效益分析 保证产品质量保证产品质量 合理控制费用合理控制费用财务管理工具财务管理工具27第二十七页，共六十三页。)预算管理预算管理/偏差分析偏差分析制度建设制度建设/内审体系内审体系团队建

22、设团队建设/考核考核(koh)激励激励28第二十八页，共六十三页。)预算管理预算管理/偏差偏差(pinch)分析分析 预算执行情况报告（偏差分析）预算执行情况报告（偏差分析）频率及方式频率及方式(fngsh)的改进的改进内容的深化优化内容的深化优化注重资产运营质量分析注重资产运营质量分析纠偏措施的落实纠偏措施的落实 预算完成情况季度考核预算完成情况季度考核29第二十九页，共六十三页。)制度建设制度建设(jinsh)/内审体系内审体系企业总经理是制度建设的最终责任人，企业总经理是制度建设的最终责任人，2003年的考核权年的考核权重重8；财务制度是制度建设的重点；财务制度是制度建设的重点(zhng

23、din)，最终责任，最终责任人是财务总监，考核权重不低于人是财务总监，考核权重不低于20；制度建设工作是制度建设工作是2003年财务管理工作的重点；年财务管理工作的重点；资金管理、投资管理、费用管理等重要制度需要优先完善资金管理、投资管理、费用管理等重要制度需要优先完善；集团性公司应建立起完善的内审监督体系和职能部门；集团性公司应建立起完善的内审监督体系和职能部门；总部成立制度建设工作组，由各部门联合组成。总部成立制度建设工作组，由各部门联合组成。30第三十页，共六十三页。)“计划实施评估计划实施评估(pn )修订修订”循环循环“计划实施评估修订计划实施评估修订”循环，是制度建设工作的日常循环

24、，是制度建设工作的日常内容，制度建设正是因为这种内容，制度建设正是因为这种不断循环而不断提高完善以适不断循环而不断提高完善以适应变化。应变化。20032003年度年度(nind)(nind)各公司的制度建各公司的制度建设只不过是制度建设初始的第设只不过是制度建设初始的第一次循环。一次循环。计划计划实施实施评估评估修订修订31第三十一页，共六十三页。)内审功能及模式探讨内审功能及模式探讨(tnto)职能职能传统传统(chuntng)理念理念发展发展(fzhn)方向方向主要职能是查错防弊工作重点是内部检查和监督工作对象主要是会计报表、帐簿、凭证及相关资料工作集中在财务领域不为测试和评价内控制度立项

25、主要职能是为内部管理服务工作重点是内部分析和评价工作对象主要是企业经营管理流程和业务过程工作集中在管理和经营领域系统和权威地评价企业内控制度，识别潜在风险，提出实质性和预防性的管理建议32第三十二页，共六十三页。)内审功能内审功能(gngnng)及模式探讨定位及模式探讨定位传统传统(chuntng)理念理念发展发展(fzhn)方向方向只设单独的审计部审计部与其他职能部门平行在董事会下设审计委员会，在管理系统设审计部审计部的地位应有别于其他各职能部门审计部在业务上对审计委员会负责，在行政上可向总经理或其委派人员负责33第三十三页，共六十三页。)内审功能内审功能(gngnng)及模式探讨队伍构及模

26、式探讨队伍构成成传统传统(chuntng)理念理念发展发展(fzhn)方向方向一般仅含财务人员内审队伍相对固定不仅要有懂财务审计的人才，还应配备精通企业各项业务的专业人才完善的审计队伍除了全职人员以外，还可吸纳其他部门或相关公司的优秀人才参与，组成复合型的工作团队34第三十四页，共六十三页。)内审功能及模式探讨内审功能及模式探讨(tnto)实施方式实施方式传统传统(chuntng)理念理念发展发展(fzhn)方向方向主要是事后审计事前、事中、事后审计有机结合，更注重事前预防和事中控制35第三十五页，共六十三页。)案例分析案例分析(fnx)：GE的内审体系的内审体系定位：定位：总部总部事业部（一

27、） 事业部（二）事业部（三）.事业部（十三）内部审计部（CAS） GE实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理，各事业部的领导人直接向CEO和他的副手汇报内部审计部由公司总部直接领导 内部审计(shn j)部可随时对各事业部进行审计(shn j) 各事业部及下属单位不另设内部审计部各公司根据总部的原则性框架制定其内控制度，由内部审计部进行评估并监督完善36第三十六页，共六十三页。)案例案例(n l)分析：分析：GE的内审体系的内审体系团队：团队：由500多名年轻、有发展前途的财务及各行业专业人员组成 从GE各个部门选拔，通过每一阶段考核后，两年毕业 出差多，工作强度(qingd)大，淘汰率高 内审

28、团队是GE培养和选拔人才的平台GE公司50的管理人员由内审部门培养输送37第三十七页，共六十三页。)案例分析案例分析(fnx)：GE的内审体系的内审体系职能职能(zhnng)：内部审计（包括风险评价、监控重点费用项目、离职/离任审计、舞弊审计等） 收购(shugu)兼并中的审慎性调查6 Sigma 管理 内部机制的健全和改进等38第三十八页，共六十三页。)案例案例(n l)分析：泰康人寿保险公司内审体系分析：泰康人寿保险公司内审体系定位定位(dngwi)：董事会CEO审计(shn j)委员会内部审计部（稽核总监）行政报告稽核总监直接对CEO负责审计计划和审计报告呈报审计委员会核准39第三十九页

29、，共六十三页。)案例分析案例分析(fnx)：泰康人寿保险公司内审体系：泰康人寿保险公司内审体系团队：团队： 专业素质要求高 分析(fnx)、解决问题的能力强人际交往和沟通的能力强40第四十页，共六十三页。)案例分析：泰康人寿保险公司案例分析：泰康人寿保险公司(bo xin n s)内审内审体系体系职能职能(zhnng)： 内部审计以增加价值和改善营运为目标工作围绕公司的管理绩效及整个风险控制(kngzh)，对公司营运目标的达成情况做全面评估和评价 对公司全面进行审计，包括人力资源管理、行政管理、财务管理、信息技术管理及业务管理等41第四十一页，共六十三页。)团队建设团队建设(jinsh)/考核

30、激励考核激励 财务负责人委派制度财务负责人委派制度(zhd)(zhd) 财务人员轮岗制度财务人员轮岗制度 人才培养、轮训制度人才培养、轮训制度42第四十二页，共六十三页。)什么是委派制度的核心内容？什么是委派制度的核心内容？任命任命考核考核(koh)激励激励43第四十三页，共六十三页。)为什么要执行为什么要执行(zhxng)委派制度？委派制度？ 经营者经营者开创性开创性挑战性挑战性风险性风险性 财务总监财务总监稳健性稳健性健康健康(jinkng)性性安全性安全性由于所处的角色地位不同，经营者往往偏重于考虑企业重大决策的开创性、由于所处的角色地位不同，经营者往往偏重于考虑企业重大决策的开创性、挑

31、战性和风险性，而财务总监往往偏重于考虑企业经营的稳健性、资产的健挑战性和风险性，而财务总监往往偏重于考虑企业经营的稳健性、资产的健康性和安全性；康性和安全性；经营者与财务总监之间形成一种制约、制衡的机制，有利于企业作出最切合经营者与财务总监之间形成一种制约、制衡的机制，有利于企业作出最切合实际的判断和最准确的决策。实际的判断和最准确的决策。44第四十四页，共六十三页。)关于关于(guny)委派委派我们周围我们周围(zhuwi)的公司是怎么做的？的公司是怎么做的？GE总部总部(zn b)财务总监财务总监事业部财务总监事业部财务总监事业部总经理事业部总经理事业部财务总监由总部推荐，并由事业部总经理

32、进行面试；事业部财务总监由总部推荐，并由事业部总经理进行面试；事业部财务总监属总部财务总监和事业部总经理双重直线领导；事业部财务总监属总部财务总监和事业部总经理双重直线领导；事业部财务总监每事业部财务总监每2年左右轮岗一次。年左右轮岗一次。45第四十五页，共六十三页。)关于关于(guny)委派委派我们周围的公司是怎么我们周围的公司是怎么(zn me)做的？开利做的？开利总部总部(zn b)财务总监财务总监子公司财务总监子公司财务总监子公司总经理子公司总经理子公司财务总监向上级财务总监紧密虚线汇报；子公司财务总监向上级财务总监紧密虚线汇报；子公司财务总监的招聘、调动、解聘须得到总部的认可；子公司

33、财务总监的招聘、调动、解聘须得到总部的认可；子公司财务总监每子公司财务总监每23年轮岗一次。年轮岗一次。46第四十六页，共六十三页。)关于关于(guny)委派委派我们周围我们周围(zhuwi)的公司是怎么做的？上海电气集团的公司是怎么做的？上海电气集团事业部及直属子公司的财务总监，由总公司委派，接受总公司考核；事业部及直属子公司的财务总监，由总公司委派，接受总公司考核；财务总监既接受上级财务总监的领导，又接受同级总裁（总经理）的领导；财务总监既接受上级财务总监的领导，又接受同级总裁（总经理）的领导；目前该集团已任命目前该集团已任命31位财务总监，均由集团董事会决定后任命；位财务总监，均由集团董

34、事会决定后任命；子公司财务总监与同级的经营者一起列入集团干部子公司财务总监与同级的经营者一起列入集团干部(gnb)管理范围，由集团管理范围，由集团直接考核并进行奖惩。直接考核并进行奖惩。总部财务总监每两周召开一次事业部财务总监工作例会；总部财务总监每两周召开一次事业部财务总监工作例会；制订了集团总公司财务总监工作条例、事业部财务总监工作条制订了集团总公司财务总监工作条例、事业部财务总监工作条例、子公司财务总监工作条例，明确各级财务总监的工作职责例、子公司财务总监工作条例，明确各级财务总监的工作职责和工作职权。和工作职权。47第四十七页，共六十三页。)关于关于(guny)委派委派我们周围的公司我

35、们周围的公司(n s)是怎么做的？华源集团是怎么做的？华源集团对集团控股的股份有限公司、注册资本在对集团控股的股份有限公司、注册资本在5000万元以上的有限责任公司或公万元以上的有限责任公司或公司董事会认为应该设置财务总监的单位委派财务总监，如规模较小不设财务总司董事会认为应该设置财务总监的单位委派财务总监，如规模较小不设财务总监的单位，由集团派驻审计特派员；监的单位，由集团派驻审计特派员；集团设立了财务总监部，负责管理和指导财务总监、审计特派员的工集团设立了财务总监部，负责管理和指导财务总监、审计特派员的工作；作；财务总监部对财务总监、审计特派员的任用、调动、奖惩财务总监部对财务总监、审计特

36、派员的任用、调动、奖惩(jingchng)提出建提出建议及意见；议及意见；财务总监部建立财务、审计高级人才后备队伍，发挥蓄水池的作用。财务总监部建立财务、审计高级人才后备队伍，发挥蓄水池的作用。48第四十八页，共六十三页。)关于关于(guny)委派委派我们我们(w men)是怎么做的？是怎么做的？ 天山水泥天山水泥(shun) 屯河投资屯河投资49第四十九页，共六十三页。)关于关于(guny)委派委派我们的目标我们的目标(mbio)是什么？是什么？形成上情下达、下情上传、指令到位、信息通畅、形成上情下达、下情上传、指令到位、信息通畅、职责明确、控制有序的财务职责明确、控制有序的财务(ciw)监

37、管网络体系！监管网络体系！50第五十页，共六十三页。)关于关于(guny)轮岗轮岗岗位轮换岗位轮换(lnhun)有哪些类型？有哪些类型？ 培养型培养年轻而有潜力的员工，丰富其培养型培养年轻而有潜力的员工，丰富其工作经验，使其多岗位（财务采购生产工作经验，使其多岗位（财务采购生产销售）锻炼成长；销售）锻炼成长； 调整型因工作或部门建设的需要，统一调调整型因工作或部门建设的需要，统一调剂富余剂富余(f yu)或紧缺的人才；或紧缺的人才； 预防型有效避免因长期在权力集中的部门工预防型有效避免因长期在权力集中的部门工作而可能产生的腐败或失职。作而可能产生的腐败或失职。51第五十一页，共六十三页。)关于

38、关于(guny)轮岗轮岗为什么要实施岗位为什么要实施岗位(gng wi)轮换？轮换？增进理解增进理解(lji)培养人才培养人才激励员工激励员工利于创新利于创新防止腐败防止腐败52第五十二页，共六十三页。)关于关于(guny)轮岗轮岗我们周围我们周围(zhuwi)的公司是怎么做的？联想集团的公司是怎么做的？联想集团在联想在联想(linxing)(linxing)，轮岗已经形成了一种制度；，轮岗已经形成了一种制度；公司会把空岗的情况通报给全体员工，由公司会把空岗的情况通报给全体员工，由员工自愿报名，再由公司根据具体情况决员工自愿报名，再由公司根据具体情况决定；定；轮岗的时间一般是轮岗的时间一般是1

39、 12 2年。年。53第五十三页，共六十三页。)关于关于(guny)轮岗轮岗我们周围我们周围(zhuwi)的公司是怎么做的？爱普生的公司是怎么做的？爱普生爱普生中国公司在管理上的秘诀就是实行轮岗制，公司爱普生中国公司在管理上的秘诀就是实行轮岗制，公司的中层管理人员，均需轮岗；的中层管理人员，均需轮岗；爱普生制定的岗位轮换制一般是每爱普生制定的岗位轮换制一般是每2 2年左右轮一次岗年左右轮一次岗；建立严格的项目管理制度，靠流程化、规范化的管理把建立严格的项目管理制度，靠流程化、规范化的管理把员工个人特有的作用降低，化解轮岗带来的可能损失员工个人特有的作用降低，化解轮岗带来的可能损失(snsh)(

40、snsh)；相对一个团队来说，每年轮岗的员工控制在相对一个团队来说，每年轮岗的员工控制在10102020。54第五十四页，共六十三页。)关于关于(guny)轮岗轮岗我们周围的公司我们周围的公司(n s)是怎么做的？摩托罗拉是怎么做的？摩托罗拉员工只要在某一岗位上的工作时间在十二个月以员工只要在某一岗位上的工作时间在十二个月以上，一旦有机会，他就可以申请轮岗或者直接调上，一旦有机会，他就可以申请轮岗或者直接调至新的岗位；至新的岗位；这种轮岗可能是平级调动，也可能是提升；这种轮岗可能是平级调动，也可能是提升；当某个部门有职位当某个部门有职位(zhwi)(zhwi)空缺时，会优先把机会空缺时，会优先

41、把机会让给内部员工。让给内部员工。55第五十五页，共六十三页。)关于关于(guny)轮岗轮岗我们周围的公司我们周围的公司(n s)是怎么做的？深圳华为是怎么做的？深圳华为在公司内部建立一个劳动力市场，目的是促进人在公司内部建立一个劳动力市场，目的是促进人才的合理流动，通过岗位轮换实现人力资源的合才的合理流动，通过岗位轮换实现人力资源的合理配置和激活潜力；理配置和激活潜力；公司明确规定，中高级干部必须强制轮换；公司明确规定，中高级干部必须强制轮换；岗位轮换的重要作用在于它起到了对中、高层员工的岗位轮换的重要作用在于它起到了对中、高层员工的控制作用，可以有效地防止中、高层管理人员在自己控制作用，可

42、以有效地防止中、高层管理人员在自己的管辖范围内形成的管辖范围内形成(xngchng)(xngchng)局部势力或局部势力或“合谋合谋”。56第五十六页，共六十三页。)关于关于(guny)轮岗轮岗我们我们(w men)是怎么做的？是怎么做的？ 20022002年年1111月，月，MurrayMurray中国办事处的财务负责中国办事处的财务负责人和德隆国际财务部的会计经理成为德隆集人和德隆国际财务部的会计经理成为德隆集团内首批轮岗的财务人员；团内首批轮岗的财务人员；MurrayMurray中国办事处的新任财务经理在接手工作后中国办事处的新任财务经理在接手工作后，即发现其前任存在严重，即发现其前任存

43、在严重(ynzhng)(ynzhng)的诚信和经济问的诚信和经济问题。题。57第五十七页，共六十三页。)关于关于(guny)培训培训员工员工(yungng)是德隆最宝贵的资产是德隆最宝贵的资产企业的发展要上新的台阶企业的发展要上新的台阶(tiji)(tiji)，员工的素质首先要，员工的素质首先要上新的台阶上新的台阶(tiji)(tiji)！当越来越多的公司提出财务及其他管理人才需求的时当越来越多的公司提出财务及其他管理人才需求的时候，我们首先应该问：我们有没有这样的人才？我们候，我们首先应该问：我们有没有这样的人才？我们应该建立怎样的人才培养机制，以适应企业的发展？应该建立怎样的人才培养机制，

44、以适应企业的发展？长时间在一个相对稳定的环境中，会使人产生惰性长时间在一个相对稳定的环境中，会使人产生惰性。必须创造环境去鼓励学习、鼓励创新！。必须创造环境去鼓励学习、鼓励创新！58第五十八页，共六十三页。)关于关于(guny)培训培训谈谈谈谈(tn tn)“德隆大学德隆大学”创造良好的培训环境创造良好的培训环境建立优秀的培训体系建立优秀的培训体系挑选合适的培训课程挑选合适的培训课程GEGE有有“克劳顿村克劳顿村”，海尔有，海尔有“海尔大学海尔大学”，德隆可不可以也，德隆可不可以也有自己的大学？有自己的大学？说起说起GEGE的培训，就不得不提到纽约的的培训，就不得不提到纽约的“克劳顿村克劳顿村

45、”（GEGE的管理学院），它是的管理学院），它是GEGE高级经理成长的摇篮，有人把高级经理成长的摇篮，有人把它称为美国企业界的它称为美国企业界的“哈佛哈佛”。它是世界上第一个大公司的管理学院，其使命除了传播公司的文化外，还。它是世界上第一个大公司的管理学院，其使命除了传播公司的文化外，还要孕育公司新的发展战略。所以，要孕育公司新的发展战略。所以，GEGE的许多重大决策不是来自公司董事会，而是诞生在这所学校里面。克的许多重大决策不是来自公司董事会，而是诞生在这所学校里面。克劳顿劳顿5050的教师来自的教师来自GEGE公司内部的高层管理人员，比如公司内部的高层管理人员，比如1111个主要部门个主要部门(bmn)(bmn)的的CEOCEO，肯定都在那里讲过课。还有肯定都在那里讲过课。还有，韦尔奇先生每年都要在克劳顿村举办七次中高层经理会议，一些