绩效评估的指标设计与主体设计

1、绩效与评估方法绩效与评估方法（四）（四）第三章第三章 绩效管理体系设计绩效管理体系设计2 2一、绩效管理体系设计准备工作一、绩效管理体系设计准备工作二、岗位说明书的编制二、岗位说明书的编制三、绩效评估的指标设计三、绩效评估的指标设计四、绩效评估的主体设计四、绩效评估的主体设计五、绩效管理的流程设计五、绩效管理的流程设计3 3绩效考核指标的来源绩效考核指标的来源 战略分解战略分解 岗位职责岗位职责4 4基于岗位责任和工作计划的目标分解体系基于岗位责任和工作计划的目标分解体系组织发展战略组织发展战略组织结构组织结构部门职责部门职责工作规范工作规范岗位职责岗位职责静态的职责分解静态的职责分解动态的目

2、标分解动态的目标分解职能宗旨职能宗旨部门年度目标部门年度目标组织长远发展目标组织长远发展目标组织年度发展目标组织年度发展目标部门季度目标部门季度目标岗位月度工作目标岗位月度工作目标岗位季度工作目标岗位季度工作目标各专项规划各专项规划工作流程工作流程部门考核部门考核岗位考核岗位考核5 5战略对绩效考核的影响模式战略对绩效考核的影响模式(1/2)(1/2)战略目标战略目标驱动驱动终极客户终极客户)愿景愿景使命使命价值观价值观管理控制与绩效评价管理控制与绩效评价战略定位战略定位管理结构管理结构与流程与流程管理网管理网络与规制络与规制6 6战略对绩效考核的影响模式战略对绩效考核的影响模式(2/2)(2

3、/2)前景描述前景描述我们未来的前景我们未来的前景是什么是什么对股东对股东对顾客对顾客管理运作管理运作创新学习创新学习如何实现前景如何实现前景关键成功要素关键成功要素关键指标关键指标指标标准指标标准7 7企业发展不同阶段对绩效评估指标的需求企业发展不同阶段对绩效评估指标的需求 企业发企业发展阶段展阶段主要特征主要特征对不同指标的需求程度对不同指标的需求程度财务指财务指标标市场市场指标指标客户客户指标指标个人个人/ /团团队贡献队贡献指标指标研究与研究与开发指开发指标标企业战企业战略管理略管理指标指标企业创企业创业初期业初期产品及服务构思，产品及服务构思，对技术或技术创新对技术或技术创新的需求高

4、的需求高较强较强弱弱弱弱很弱很弱很强很强很弱很弱企业持企业持续上升续上升时期时期基础建设，职员基础建设，职员 培培训，财务经营计划。训，财务经营计划。市场营销在企业发市场营销在企业发展壮大中尤其重要。展壮大中尤其重要。强强很强很强较强较强强强强强强强企业投企业投资回报资回报时期时期收入增长，成本控收入增长，成本控制，员工成长。企制，员工成长。企业财务管理、客户业财务管理、客户资源管理变得尤其资源管理变得尤其重要。重要。很强很强强强很强很强较强较强弱弱较强较强企业低企业低成本扩成本扩张时期张时期进入大企业集团经进入大企业集团经营或跨国经营阶段营或跨国经营阶段后，企业制度建设后，企业制度建设尤其重

5、要尤其重要强强强强强强强强强强很强很强8 8指标设计的系统方法指标设计的系统方法 关键绩效指标法关键绩效指标法KPIKPI 平衡记分卡平衡记分卡BSCBSC 目标管理与标杆超越目标管理与标杆超越9 9KPI (Key Process Indication)KPI (Key Process Indication)通过对组织内部流程的输入端、输出端的通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，关键参数进行设置、取样、计算、分析，得到衡量流程绩效的目标式量化管理指标得到衡量流程绩效的目标式量化管理指标是把企业的战略目标分解为可操作的工作目是把企业的战略目标分解为可操作的工

6、作目标的工具标的工具 1010SMARTSMART原则原则切中目标切中目标适度细化适度细化随情境变化随情境变化数量化的数量化的行为化的行为化的数据或信息具有可得性数据或信息具有可得性在付出努力的情况下在付出努力的情况下可以实现可以实现在适度的时限内实现在适度的时限内实现可证明的可证明的可观察的可观察的正确做法正确做法Specific：具体的具体的Measurable可度量的可度量的Attainable可实现的可实现的Realistic现实的现实的原则原则Time-bound有时限的有时限的使用时间单位使用时间单位关注效率关注效率抽象的抽象的未经细化未经细化复制其他情境中的目标复制其他情境中的目

7、标主观判断主观判断非行为化描述非行为化描述数据或信息无从获得数据或信息无从获得过高或过低的目标过高或过低的目标期间过长期间过长假设的假设的不可观察或证明的不可观察或证明的错误做法错误做法不考虑时效性不考虑时效性模糊的时间概念模糊的时间概念1111建立建立KPIKPI指标的基本思路指标的基本思路“FAST”FAST”：即组织功能分解法（：即组织功能分解法（Function Analysis System TechniqueFunction Analysis System Technique）“PAST”PAST”：即工作流程分解法（：即工作流程分解法（Process Analysis Syste

8、m TechniqueProcess Analysis System Technique） 职责职责范围范围PASTFAST工作职位工作职位最终客户最终客户1212“FAST”“FAST”思路思路公司公司一级部门一级部门二、三级部门二、三级部门职位职位业务重点业务重点 公公司级司级KPI部门级部门级KPI子部门子部门KPI员工绩效衡员工绩效衡量指标量指标1313“PAST”“PAST”思路思路供应商供应商流程周期流程周期C客户客户消耗的资源消耗的资源D输入输入A输出输出B缺陷缺陷E缺陷缺陷E满意度满意度F效果：效果： 缺陷缺陷E 客户满意度客户满意度F效率：效率： 输入输入/输出（输出（B/A

9、） 输出输出/资源（资源（B/D） 周期周期C1414人人与与文文化化技技术术创创新新制制造造优优秀秀顾顾客客服服务务市市场场领领先先利利润润和和增增长长案例：某公司案例：某公司KPIKPI的分解方法的分解方法(1/3)(1/3)我们追求的是在我们追求的是在XXX领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。1515案例：某公司案例：某公司KPIKPI的分解方法的分解方法(2/3)(2/3) 工作工作氛围氛围 文化文化 能力能力人与文化人与文化 产品产品多样性多样性 响应响应市

10、场的速市场的速度度 研究研究开发的有开发的有效性效性技术创新技术创新 供应供应商管理商管理 物料物料管理管理 质量质量改善改善制造优秀制造优秀 服务服务质量质量 培训培训客户客户 主要主要项目管理项目管理顾客服务顾客服务 市场市场份额份额 营销营销网络网络 市场市场形象形象 市场市场竞争力竞争力市场领先市场领先 资产管资产管理理 收入管收入管理理 成本管成本管理理利润和增长利润和增长1616案例：某公司案例：某公司KPIKPI的分解方法的分解方法(3/3)(3/3)要素要素目标目标序号序号主要测量指标主要测量指标市场份额市场份额精确把握细分市场，洞精确把握细分市场，洞晓顾客多样化的产品需晓顾客

11、多样化的产品需求，致力于市场渗透，求，致力于市场渗透，赢得高速成长赢得高速成长1 1市场和产品份额的增长程度市场和产品份额的增长程度2 2引领引领产品革新运动产品革新运动3 3产品组合在新市场的占有率产品组合在新市场的占有率4 4产品组合在现有市场的占有率产品组合在现有市场的占有率5 5维持和延展产品生命周期的能力维持和延展产品生命周期的能力营销网络营销网络建设、运营一个高效率、建设、运营一个高效率、有效的分销网络有效的分销网络1 1营销费用降低率营销费用降低率2 2顾客增长率顾客增长率3 3顾客保有率顾客保有率4 4回应顾客请示的时间回应顾客请示的时间5 5赢得竞争对手的客户的数目赢得竞争对

12、手的客户的数目6 6新客户的成长情况新客户的成长情况7 7分销渠道管理分销渠道管理市场形象市场形象在在国内乃至全求范围拓国内乃至全求范围拓展公司的品牌知名度展公司的品牌知名度1 1品牌认知品牌认知2 2市场期望与实际感受的品牌形象差异市场期望与实际感受的品牌形象差异程度程度1717关键绩效指标的审核关键绩效指标的审核 多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？取得一致？ 这些指标的总和是否可以解释被评估者这些指标的总和是否可以解释被评估者80%80%以上的工以上的工作目标？作目标？ 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？跟踪和监控这

13、些关键绩效指标是否可以操作？ 任职者是否能控制该指标的结果？任职者是否能控制该指标的结果？1818指标设计的系统方法指标设计的系统方法 关键绩效指标法关键绩效指标法KPIKPI 平衡记分卡平衡记分卡BSCBSC 目标管理与标杆超越目标管理与标杆超越1919BSC (The Balanced Scorecard)BSC (The Balanced Scorecard)19921992年，哈佛商学院罗伯特年，哈佛商学院罗伯特卡普兰教授和复兴方案公司总裁卡普兰教授和复兴方案公司总裁戴维戴维诺顿在诺顿在哈佛商业评论哈佛商业评论上发表了平衡计分卡作为绩效上发表了平衡计分卡作为绩效管理系统的论文。管理系统

14、的论文。通过通过1010年的不断发展，平衡计分卡成为了一个战略实施的工具，年的不断发展，平衡计分卡成为了一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。 从四个角度分析公司：财务、客户、流程和学习成长从四个角度分析公司：财务、客户、流程和学习成长 分析它们的相关性及其链接分析它们的相关性及其链接 对目标值的结果进行跟踪和分析对目标值的结果进行跟踪和分析 尽早发现问题，根据分析结果及时调整战略、目标和目标值尽早发现问题，根据分析结果及时调整战略、目标和目标值 建立战略实施的架构以确定重点。建立战略实施的架构以确定重点。2

15、020平衡计分卡示意图平衡计分卡示意图目标目标考量考量财务面财务面“我们在股东我们在股东眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量客户面客户面“我们在客户我们在客户眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量内部运营面内部运营面“什么是关键成功什么是关键成功因素，什么业务因素，什么业务流程是最优？流程是最优？”目标目标考量考量学习与成长面学习与成长面 “ “我们能保持我们能保持创新，变化和创新，变化和不断提高？不断提高？”使命和策略使命和策略2121平衡计分卡的四个层面平衡计分卡的四个层面财务面财务面财务性指标是一般企业常用于绩效评估的财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标传统指标财务性绩

16、效指标可显示出企业的战略及其财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果实施和执行是否正在为最终经营结果( (如利如利润润) )的改善作出贡献。的改善作出贡献。但是，不是所有的长但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标非财务性绩效指标( (如质量、生产时间、生如质量、生产时间、生产率和新产品等产率和新产品等) )的改善和提高是实现目的的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、

17、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等资产的利用和投资战略等结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标2222平衡计分卡的四个层面平衡计分卡的四个层面客户面客户面平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好

18、不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率度、从客户处获得的利润率结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指

19、标新增的绩新增的绩效指标效指标2323平衡计分卡的四个层面平衡计分卡的四个层面内部营运面内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期

20、的现有业务的改内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的内部运营面指标涉及企业的 1) 1)改良改良/ /创新创新过程、过程、2)2)经营过程和经营过程和3)3)售后服务过程售后服务过程结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标2424平衡计分卡的四个层面平衡计分卡的四个层面学习与成长面学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱

21、使上述记分卡目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及学习和成长面指标涉及 1) 1)员工的能力、员工的能力、2) 2) 信息系统的能力、信息系统的能力、3) 3) 激励、授权与相互配激

22、励、授权与相互配合合结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标2525平衡平衡计计分卡分卡的的指标间有指标间有着着明确的因果关联明确的因果关联學習与成长面學習与成长面員工生產力員工生產力员工满意度员工满意度信息系统信息系统建立建立結結果果導導向向内部营运面内部营运面供应商管理改善供应商管理改善生产流程改善生产流程改善客戶面客戶面 客戶滿意度客戶滿意度 品牌市场价值品牌市场价值財務面財務面净资产回报率净资产回报率销售净利率销售净利率总资产周转率总资产周转率后向指標后向指標先行

23、指標先行指標( + )( + )( + )( + )( + )( + )過過程程導導向向( + )( + ) 正面影響正面影響( + )( + )( + )( + )( + )( + )2626由上而下的绩效目标建立由上而下的绩效目标建立总经理总经理部门部门车间车间企业目标企业目标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标小组小组股東報酬最大值股東報酬最大值(如：企業

24、盈利、股市表現等)提昇對股東的提昇對股東的附加價值附加價值(如:生产部门与销售部门的財務指標、市場占有率)先行指標完成率先行指標完成率(如:生产、营销、成本等指標)先行指標完成率先行指標完成率(如，依计划完成培训任务，如期完成财务报表)关键关键成功成功因素因素/ /指指标标关键关键成功成功因素因素/ /指指标标关键关键成功成功因素因素/ /指指标标关键关键成功成功因素因素/ /指指标标关键关键成功成功因素因素/ /指指标标关键关键成功成功因素因素/ /指指标标关键关键成功成功因素因素/ /指指标标关键关键成功成功因素因素/ /指指标标2727BSCBSC操作程序操作程序 明确使命、达成共识明确

25、使命、达成共识 上下贯通、有机统一上下贯通、有机统一 设定目标、分配资源设定目标、分配资源 提供反馈、促进学习提供反馈、促进学习阐释远景阐释远景沟通联系沟通联系业务规划业务规划反馈改进反馈改进2828建立平衡建立平衡计计分卡举例分卡举例企业发展目标和策略企业发展目标和策略提高净资提高净资产回报率产回报率提高企业提高企业盈利水平盈利水平提高资产提高资产利用率利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的控制合理的财务结构财务结构提高市场提高市场份额份额提高经销提高经销商满意度商满意度提高最终客提高最终客户满意度户满意度建立良好的企建立良好的企

26、业和品牌形象业和品牌形象提高客户提高客户盈利盈利提高技术提高技术创新水平创新水平提高对市场提高对市场的洞察力的洞察力提高客户关提高客户关系管水平系管水平提高供应链提高供应链管理水平管理水平建立并持续改善倍达流程和制度建立并持续改善倍达流程和制度提高职能提高职能管理水平管理水平持续提高员持续提高员工技能水平工技能水平创建企业创建企业文化文化提高员工提高员工满意度满意度提高应用系统提高应用系统的应用水平的应用水平提高整体劳动生产率提高整体劳动生产率2929关键成功因素与关键绩效指标关键成功因素与关键绩效指标建立平衡记分卡的第一步是将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素建立平衡记分卡的第一步是将企

27、业的战略目标转化为具体的关键成功因素关键成功因素关键成功因素 . . . . . .是企业实现战略目标的关键领域是企业实现战略目标的关键领域反映了企业所期望达到的目标反映了企业所期望达到的目标将企业的战略目标转化为明确的行动内容将企业的战略目标转化为明确的行动内容在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述个关键绩效指标来描述关键绩效指标关键绩效指标 . .

28、 . . . .是用来评估目标达成的量化指标是用来评估目标达成的量化指标用来回答用来回答“如何评估成功？如何评估成功？”3030建立关键成功因素与绩效指标举例建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略企业发展目标和策略提高净资提高净资产回报率产回报率提高企业提高企业盈利水平盈利水平提高资产提高资产利用率利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的控制合理的财务结构财务结构提高市场提高市场份额份额提高经销提高经销商满意度商满意度提高最终客提高最终客户满意度户满意度建立良好的企建立良好的企业和品牌形象业和品牌形象提高客户提高客户盈利盈利

29、提高技术提高技术创新水平创新水平提高对市场提高对市场的洞察力的洞察力提高客户关提高客户关系管水平系管水平提高供应链提高供应链管理水平管理水平建立并持续改善倍达流程和制度建立并持续改善倍达流程和制度提高职能提高职能管理水平管理水平持续提高员持续提高员工技能水平工技能水平创建企业创建企业文化文化提高员工提高员工满意度满意度提高应用系统提高应用系统的应用水平的应用水平提高整体劳动生产率提高整体劳动生产率3131财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门主要负责部门核

30、心指标核心指标一般指标一般指标总资产周转率总资产周转率提高资产利用率提高资产利用率加速应收帐款周转率加速应收帐款周转率应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率过期应收帐款比率坏帐比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率加速存货周转率存货周转率存货周转率材料周转率材料周转率产成品周转率产成品周转率储运部门储运部门/ /生产部门生产部门储运部门储运部门/ /生产部门生产部门生产部门生产部门/ /销售部门销售部门提高固定资产周转率提高固定资产周转率在建工程按期完工指标在建工程按期完工指标固定资产利用

31、率固定资产利用率企业发展部门企业发展部门公司公司关键绩效指标关键绩效指标3232客户客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门主要负责部门提高最终客提高最终客户满意度户满意度最终客户最终客户满意度满意度提高市场所需要的产品提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值最终客户对产品评分的平均值技术开发部门技术开发部门向客户提供高质量的售后服务向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度售后服务客户满意度销售部门销售部门及时反馈客户提出的意见及时反馈客户提出的意见对

32、客户意见进行反馈的达成率对客户意见进行反馈的达成率销售部门销售部门提高客户满意度调研水平提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门销售部门销售部门提高大客户的满意度提高大客户的满意度大客户的满意度大客户的满意度销售部门销售部门关键绩效指标关键绩效指标向客户提供高质量的产品向客户提供高质量的产品产品退货率产品退货率技术开

33、发部门技术开发部门核心指标核心指标一般指标一般指标对冲货进行制止的反应速度对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定加强经销商管理，维护市场稳定3333内部营运内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 提高技术创新提高技术创新水平水平技术创新综合技术创新综合指数指数新品计划销售收入新品计划销售收入的达成率的达成率提高技术开发的有效性提高技术开发的有效性技术开发部门技术开发部门提高技术创新性提高技术创新性新品开发上市的数量新品开发上市的数量国家

34、专利的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门技术开发部门技术开发部门新产品开发周期新产品开发周期缩短技术开发的周期缩短技术开发的周期技术开发部门技术开发部门关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门主要负责部门关键绩效指标关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标3434学习和成长学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 持续提高员工技持续提高员工技能水平能水平员工技能提升率员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划开发合理有效的培训计划人力资源部

35、门人力资源部门确保员工参加适当的培训确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率员工培训参加率人力资源部门人力资源部门人力资源部门人力资源部门/ /各部门各部门组织有效的培训组织有效的培训培训满意度培训满意度员工计算机培训的平均时间员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均管理人员企业管理培训的平均时间时间人力资源部门人力资源部门信息技术部门信息技术部门企业发展部门企业发展部门合理控制培训费用合理控制培训费用培训费用占销售额的比例培训费用占销售额的比例人力资源部门人力资源部门关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效

36、指标主要负责部门主要负责部门关键绩效指标关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标3535案例：美国电子线路公司绩效评估二级指标案例：美国电子线路公司绩效评估二级指标维度维度目标目标考评指标考评指标创新学习创新学习技术领先技术领先开发新一代产品所需时间开发新一代产品所需时间制造过程中的学习能力制造过程中的学习能力产品成熟过程所需时间产品成熟过程所需时间产品重心产品重心占销售额占销售额8%8%以上产品的数量以上产品的数量市场创新市场创新针对竞争的新产品上市时间针对竞争的新产品上市时间内部流程内部流程技术进步能力技术进步能力具有竞争力的生产程式具有竞争力的生产程式制造水平提升制造水平提升循环周期

37、、成本报酬率循环周期、成本报酬率设计能力设计能力硅片工程效率硅片工程效率新产品引入新产品引入相对于计划的实际引入进度相对于计划的实际引入进度外部顾客外部顾客提供新产品提供新产品新产品销售份额新产品销售份额供货反应灵敏供货反应灵敏按时交交货率（由顾客评定）按时交交货率（由顾客评定）优先供货商优先供货商重要客户的购买份额重要客户的购买份额客户伙伴关系客户伙伴关系合作性经营活动的数量合作性经营活动的数量财务收益财务收益生存生存现金流量现金流量成功成功季度销售增长率和经营收入季度销售增长率和经营收入繁荣繁荣市场占有份额增长率和每股收益率市场占有份额增长率和每股收益率3636公司综合平衡记分卡样式公司综

38、合平衡记分卡样式评分评分 维维度度创新学习创新学习外部顾客外部顾客内部流程内部流程财务收益财务收益经营单位经营单位A A经营单位经营单位B B经营单位经营单位C C公司维度评分公司维度评分指标权重指标权重综合评分结果综合评分结果公司综合绩效公司综合绩效目标绩效目标绩效问题分析：问题分析：实际绩效实际绩效绩效差距绩效差距3737团队或个人平衡记分卡样式团队或个人平衡记分卡样式公司战略公司战略目标目标* * * *维度维度公司具体目标公司具体目标经营单位具体目标经营单位具体目标团队或个人目标团队或个人目标20032003200420042005200520032003200420042005200

39、5200320032004200420052005创新学习创新学习内部流程内部流程外部顾客外部顾客财务收益财务收益团队团队/ /个人为实现组织目标计划采取的新举措个人为实现组织目标计划采取的新举措1 12 23 3团队编号团队编号成员姓名成员姓名3838平衡计分卡体系的成功因素平衡计分卡体系的成功因素平衡计分卡平衡计分卡成功因素成功因素高级管理层的高级管理层的承诺和支持承诺和支持管理层克服管理层克服困难的决心困难的决心运用平衡计分卡运用平衡计分卡消除职能壁垒消除职能壁垒链接能力发展链接能力发展和浮动薪酬和浮动薪酬提升人力资源提升人力资源成为企业管理成为企业管理者的战略伙伴者的战略伙伴运用信息系

40、统运用信息系统沟通战略、跟沟通战略、跟踪绩效并及时踪绩效并及时调整调整3939指标设计的系统方法指标设计的系统方法 关键绩效指标法关键绩效指标法KPIKPI 平衡记分卡平衡记分卡BSCBSC 目标管理与标杆超越目标管理与标杆超越4040MBOMBO（Management By Objectives)Management By Objectives) 管理专家德鲁克管理专家德鲁克19541954年在其名著年在其名著管理实践管理实践中最先中最先提出。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是提出。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以相反，有了目标才能确定每

41、个人的工作。所以“企业企业的使命和任务，必须转化为目标。的使命和任务，必须转化为目标。” 目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。产出对组织贡献的标准。4141目标管理法的实施程序目标管理法的实施程序绩效目标绩效目标设定设定确定目标确定目标达成的时达

42、成的时间框架间框架实际绩效水实际绩效水平与绩效目平与绩效目标相比较标相比较设定新的设定新的绩效目标绩效目标明确组织战略，明确组织战略，自上至下逐级自上至下逐级分解组织目标分解组织目标上下级共同确上下级共同确定各层级绩效定各层级绩效目标目标上下级就绩效上下级就绩效标准及如何测标准及如何测量达成共识量达成共识确定各项绩确定各项绩效目标的重效目标的重要程度要程度确定各项绩确定各项绩效指标的重效指标的重要程度要程度上下级就绩上下级就绩效目标完成效目标完成的时间进行的时间进行沟通并确认沟通并确认发现异常的绩发现异常的绩效水平并分析效水平并分析产生原因产生原因上下级就绩效上下级就绩效改进达成共识改进达成共

43、识制定解决办法制定解决办法和矫正方案和矫正方案为目标修正提为目标修正提供反馈信息供反馈信息根据组织战略根据组织战略及考核结果，及考核结果，调整绩效目标调整绩效目标为新一轮绩效为新一轮绩效循环设立绩效循环设立绩效标准标准上下级共同确上下级共同确定各层级绩效定各层级绩效目标并就如何目标并就如何测量达成共识测量达成共识4242BenchmarkingBenchmarking 2020世纪世纪8080年代发展起来。年代发展起来。 美国施乐公司最早应用标杆管理法美国施乐公司最早应用标杆管理法 不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践以此为标杆，将本

44、企业的产品、服务和管理等方实践以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较，分面的实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进和最优策略，从加以创造性地学习、借鉴并选取改进和最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。4343标杆基准的分类标杆基准的分类 按照特性：按照特性： 战略与战术的标杆系统（总体战略标准、职能战略标准；产战略与战术的标杆系统（总体战略标准、职能战略

45、标准；产品标准、职能标准、最佳实践标准等）品标准、职能标准、最佳实践标准等） 管理职能的标杆系统（市场营销、人力资源、生产作业等）管理职能的标杆系统（市场营销、人力资源、生产作业等） 跨职能的标杆系统（客户标准、成本标准等）跨职能的标杆系统（客户标准、成本标准等） 按照标杆参照的对象：按照标杆参照的对象： 个体行为标杆个体行为标杆 流程标杆流程标杆 系统标杆系统标杆4444以标杆超越为基础设计绩效考核体系以标杆超越为基础设计绩效考核体系采取行动并及采取行动并及时反馈信息时反馈信息内部沟通与内部沟通与交流交流比较与分析确比较与分析确定绩效标准定绩效标准制定具体实施的推进方案制定具体实施的推进方案

46、优化关键业务流程优化关键业务流程调整实施方案调整实施方案提供反馈信息提供反馈信息确定各项绩效目标的重要确定各项绩效目标的重要程度程度讨论并适时调整绩效标准讨论并适时调整绩效标准确认各层级的绩效标准确认各层级的绩效标准找出绩效水平的差距所在找出绩效水平的差距所在分析差距产生原因分析差距产生原因设计标杆超越的绩效标准设计标杆超越的绩效标准发现瓶颈发现瓶颈选择标杆选择标杆数据收集数据收集全面了解企业现状全面了解企业现状审视企业战略及策略审视企业战略及策略绘制流程图，分析诊断关键绘制流程图，分析诊断关键业务流程业务流程找出需设立标杆的内容及领找出需设立标杆的内容及领域（各类绩效指标）域（各类绩效指标）

47、根据企业实施标杆超越根据企业实施标杆超越的具体目标：的具体目标：选择内部标杆选择内部标杆选择竞争标杆选择竞争标杆选择行业标杆选择行业标杆选择最优标杆选择最优标杆收集标杆数据收集标杆数据收集实施标杆超越的部门收集实施标杆超越的部门或企业的各类数据或企业的各类数据通过多种途径进行各类数通过多种途径进行各类数据的收集据的收集持续循环的标杆超越持续循环的标杆超越4545指标设计的非系统方法指标设计的非系统方法 参照法或综合对比评价法参照法或综合对比评价法 等级和行为评价法等级和行为评价法 产出评价法产出评价法4646参照法或综合对比评价法参照法或综合对比评价法排序法排序法比较法比较法强迫分强迫分布法布

48、法4747排序法排序法简单排简单排序法序法 按照全体被考评的员工的工作表现由好到坏依次排列按照全体被考评的员工的工作表现由好到坏依次排列 交错排交错排序法序法 按照整体的工作表现从员工中先挑绩效最好的，再挑出按照整体的工作表现从员工中先挑绩效最好的，再挑出最差的；然后挑出次最优的，再挑出次最差的最差的；然后挑出次最优的，再挑出次最差的如此循如此循环，直到排完环，直到排完 4848比较法比较法 代表人物代表人物比较法比较法 在考评之前，先选出一名员工，以他的各方面表现为标在考评之前，先选出一名员工，以他的各方面表现为标准，对其他员工进行考评。准，对其他员工进行考评。对偶比对偶比较法较法 分别就各

49、个因素，把每个员工与群体中的其余每一位员分别就各个因素，把每个员工与群体中的其余每一位员工相比较。工相比较。 配对总数由考评人数（配对总数由考评人数（N N）确定：）确定：PC= NPC= N（N-1N-1）/2 /2 4949代表人物比较法示例代表人物比较法示例 被考评者：被考评者：考评项目：考评项目：工作积极性工作积极性代表人物姓名：代表人物姓名： XXX XXX姓名姓名 档次档次A AB BC CD DE E甲甲乙乙丙丙丁丁戊戊注：与代表人物相比，在相应的栏目内打勾。注：与代表人物相比，在相应的栏目内打勾。A A：更为优秀更为优秀 B B：比较优秀比较优秀 C C：相似相似 D D：比较

50、差比较差 E E：更差更差5050对偶比较法示例对偶比较法示例“工作数量工作数量”的比较的比较“工作质量工作质量”的比较的比较对比对对比对象象被考评员工姓名被考评员工姓名对比对比对象对象被考评员工姓名被考评员工姓名A AB BC CD DE EA AB BC CD DE EA A- -+ +- -+ +A A- -+ + + +B B+ + + + +B B+ + + + +C C- - - -+ +C C- - -+ + +D D+ +- -+ + +D D- - - - -E E- - - - -E E- - -+ + +5151强迫分布法强迫分布法5%5%15%15%40%40%15%1

51、5%5%5% 极极差差 差差 中等中等 优优 极优极优频数频数按事物按事物“两头小、中间大两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣等级在总数中所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强迫列入其中的一定等级。程度，强迫列入其中的一定等级。5252指标设计的非系统方法指标设计的非系统方法 参照法或综合对比评价法参照法或综合对比评价法 等级和行为评价法等级和行为评价法 产出评价法产出评价法5353等级和行为评价法等级和行为评价法等级评等级评定法定法关键事关键事件法件法行为锚行为锚定等级定等级评定法评定法行为观行为观察量

52、表察量表评语法评语法5454等级评定法等级评定法给出不同等级的定义和描述，然后针对每一个评价要素或绩效给出不同等级的定义和描述，然后针对每一个评价要素或绩效指标按照给定的等级进行评估，最后再给出总的评估。指标按照给定的等级进行评估，最后再给出总的评估。图解式考评，也称为图尺度评价法（图解式考评，也称为图尺度评价法（graphic rating scale，GRS）5555员工绩效考评量表员工绩效考评量表员工姓名：员工姓名： 职务：职务： 考评日期：考评日期：工作部门：工作部门： 工号：工号： 评估人：评估人：工作绩效维度工作绩效维度绩效等级绩效等级最最差：差：1 1差：差：2 2 中：中：3

53、3良：良：4 4优：优：5 5工作质量工作质量工作数量工作数量工作纪律工作纪律设备维护与物耗设备维护与物耗创新意识与行为创新意识与行为考评意见：考评意见： 考评人签名：考评人签名：员工签名：员工签名： 人力资源部门审核意见：人力资源部门审核意见：员工意见：员工意见： 负责人签名：负责人签名：最最差：不能完成任务差：不能完成任务差：勉强完成任务差：勉强完成任务中：基本完成任务中：基本完成任务良：完成任务较好良：完成任务较好优：完成任务特别杰出优：完成任务特别杰出5656图解式评定量表举例图解式评定量表举例指导语指导语5=5=优秀；你所知道的最好的员工优秀；你所知道的最好的员工4=4=良好；满足所

54、有的工作标准，并超过一些标准良好；满足所有的工作标准，并超过一些标准3=3=中等；满足所有的工作标准中等；满足所有的工作标准2=2=需要改进；某些方面需要改进需要改进；某些方面需要改进1=1=不令人满意；不可接受不令人满意；不可接受A A 衣着和仪表衣着和仪表 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 B B 自信心自信心 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 C C 可靠程度可靠程度 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 D D 机智和圆滑机智和圆滑 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 E E 态度态度 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 F F 合作合作 1 1 2 2 3 3

55、4 4 5 5 G G 热情热情 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 H H 知识知识 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 5757关键事件法关键事件法关键事件法要求保存最有利和最不利的工作行为关键事件法要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。的书面记录。关键事件：当一种行为对部门的效益产生无论是积极关键事件：当一种行为对部门的效益产生无论是积极还是消极的重大影响还是消极的重大影响在考评后期，评价者运用这些记录和其他资料对员工在考评后期，评价者运用这些记录和其他资料对员工业绩进行评价。业绩进行评价。 5858记录关键事件的记录关键事件的STARSTAR法法S S Situation

56、Situation情境，即这件发生时的情境是什么情境，即这件发生时的情境是什么T T TargetTarget目标，即他为什么要做这件事，他的目的是目标，即他为什么要做这件事，他的目的是什么什么 A A ActionAction行动，即他当时采取了什么行动行动，即他当时采取了什么行动 R R ResultResult结果，即他采取这个行动得到了什么样的结结果，即他采取这个行动得到了什么样的结果果5959行为锚定等级评定法行为锚定等级评定法（Behaviorally anchored rating scale, BARS） 通过一张等级表反映不同的业绩水平，对每种等级进行举例，通过一张等级表反映不同的业绩水平，对每种等级进行举例，描述员工的特定行为。描述员工的特定行为。6060客户服务行为锚定等级评价表客户服务行为锚定等级评价表7 7把握长远盈利观点，与客户达成伙伴关系把握长远盈利观点，与客户达成伙伴关系6 6关注顾客潜在需求，起到专业参谋作用关注顾客潜在需求，起到专业参谋作用5 5为为顾客而行动，提供超常服务顾客而行动，提供超常服务4 4个人承担责任，能够亲自负责个人承担责任，能够亲自负责3 3与与客户保持紧密而清晰的沟通客户保持紧密而清晰的沟通2 2能够跟进客户回应，有问必答能够跟进客