胜任力及360度绩效考评

1、基于胜任力的人力资源战略基于胜任力的人力资源战略及及360度绩效考评度绩效考评人力资源是企业竞争力的源泉人力资源是企业竞争力的源泉学习成长学习成长从平衡记分卡看：从平衡记分卡看：内部流程内部流程客客 户户财财 务务人力资源战略人力资源战略 胜任力模型胜任力模型： 认同目标，准则认同目标，准则和价值观和价值观测量和考评体系测量和考评体系招聘策略招聘策略培训和培养培训和培养策略策略晋升和考核晋升和考核策略策略薪酬制度薪酬制度策略策略共同的价值和测量体系共同的价值和测量体系如何测量人力资源水平和它对企业的业绩的影响如何测量人力资源水平和它对企业的业绩的影响胜任力模型胜任力模型要得到必先管要得到必先管

2、理理要管理必先测要管理必先测量量胜任力定理胜任力定理 在高成长和高竞争的行业中，一个能胜任的，有潜力的能胜任的，有潜力的员工能够比一个不能胜任的，无潜力的员工，多产出N倍于他的平均工资的企业价值。 而N随着他的级别的提高指数级地提高。胜任力对公司业绩影响V = V = + + n n（平均工资）（平均工资） n = 2 n = 2 j j（j j是级别）是级别）v = Vv = V（当员工胜任力是（当员工胜任力是100%100%，百里挑一），百里挑一）v = 1/2Vv = 1/2V（当员工胜任力是（当员工胜任力是75%75%，百里挑一，百里挑一2525，有潜力和胜任的），有潜力和胜任的）v

3、= 0v = 0（当员工胜任力是（当员工胜任力是50%50%）v = -1/2Vv = -1/2V（当员工胜任力是（当员工胜任力是25%25%，百里的后，百里的后2525，不能胜任），不能胜任）v = -Vv = -V（最差）（最差）同等性质、同等规模、同等级别的比较胜任力对我们公司价值的影响胜任力对我们公司价值的影响n n现有人数现有人数行业平均工资行业平均工资总影响总影响5 5年后人数年后人数总影响总影响普通员工普通员工120002万0.4亿80001.92亿领班领班2503万0.03亿2000.14亿主管主管4504万0.08亿1500.29亿高级主管高级主管8505万0.2亿1000.

4、48亿经理经理16376万0.36亿500.58亿高级经理高级经理32278万0.69亿351.08亿总监总监641210万0.77亿201.54亿高级总监高级总监128315万0.58亿153.46亿VPVP256525万3.2亿86.14亿SVPSVP、EVPEVP512250万5.12亿412.29亿CEOCEO10241100万10.24亿112.29亿总影响总影响21.6621.66亿亿40.2040.20亿亿如何量化和测量胜任力如何量化和测量胜任力相同行业的相同职位的胜任力有一定的相同行业的相同职位的胜任力有一定的共性共性. . 但是但是由于各个公司由于战略和文化不同，由于各个公司

5、由于战略和文化不同，胜任力都有不同的侧重点胜任力都有不同的侧重点携程的胜任力测评体系携程的胜任力测评体系 假设假设: :不同部门，职级相同的干部的胜任力要求是基不同部门，职级相同的干部的胜任力要求是基本一致的本一致的 根据技（专业技能，决策分析能力，沟通能力）德、合、领，六大类分成30多项具体的共性的能力要求 干部职级不同，胜任力的单项相同,但要求逐级提高 公开的可以作为干部的招聘,培训,考核,晋升,职业规划的依据 可以量化并且横向比较人力资源测评：人力资源测评：学习和成长的平衡记分卡学习和成长的平衡记分卡 干部胜任力(同级人员相对排名) 梯队丰满度 优良干部(领班以上)流失率 培训小时和成绩

6、 晋升和人材(领班以上)输出人力资源战略 胜任力模型胜任力模型： 认同目标，准则认同目标，准则和价值观和价值观测量和考评体系测量和考评体系招聘策略招聘策略培训和培养培训和培养策略策略晋升和考核晋升和考核策略策略薪酬制度薪酬制度策略策略招聘策略招聘策略 胜任力有潜力达到至少75%. 一些可培养的胜任力要求适当放低, 另一些较难培养的胜任力要求提高 认同携程的价值观，愿意长期发展的 作一定的人才储备 自身培养为主，外聘为辅薪资体系公司和部门奖金公司和部门奖金过程或胜任力奖金过程或胜任力奖金个人绩效奖金个人绩效奖金基本工资基本工资技德合领技德合领胜任力评估胜任力评估平衡记分卡平衡记分卡薪酬体系策略薪

7、酬体系策略 行业平均工资+高期权（每年2%-3%）a.期权（每年根据职级和绩效和胜任力）b.期权拉开职级差别（平均一级差2倍）c.期权拉开同级差别（卓越/优良/中等=4/2/1） 快速提拔（平均1-2年一次）培训和培养策略培训和培养策略 胜任力评估360度, 然后由人力资源委员会审核,每年一次,每半年作一次进步报告 对于中、基层干部的职业规划基于胜任力培训和辅导 高层工作午餐制度 基于胜任力的培训计划胜任力的胜任力的360评估评估同事同事上级上级下级下级人力资源委员会审核人力资源委员会审核内外部客户内外部客户内外部客户内外部客户晋升和考核晋升和考核 对干部进行综合胜任力考核，来代替原来的技德合

8、领 年度总结和制订下年目标，每半年作进展评估年度总结和制订下年目标，每半年作进展评估 每半年可作为晋升区间 团队建设作为中高层晋升的重要考评内容和必要条件 光杆司令是不能晋升的，甚至是要降的光杆司令是不能晋升的，甚至是要降的 越是高层，团队建设就越重要美好前景和潜在危机 人力资源对公司业绩和股价影响 随着公司的快速发展，基层经理迅速提升，胜任率其实在下降（50%），公司进一步快速发展要维持50%已属不易 五年：主管经理，经理总监，总监VP，维持50% 公司只有将胜任力维持并逐步提高至75%，才能完成5年翻6倍（估计股价能翻4倍的目标）50%50%0%0%50% 50% 25%25%50% 50

9、% 50%50%50% 50% 75%75%50% 50% 100%100%公司价值15亿90亿165亿240亿300亿价格$10$50$90$130$170业绩50亿100亿150亿200亿250亿利润1亿3亿5.5亿8亿12亿 长眠长眠 最低标准最低标准 优良优良 卓越卓越 超越超越19360绩效考评绩效考评 又称全视角或多个考评者考评 考评人为被考评人本人、上级、同事、下级和客户 再通过反馈达到改变行为、提高绩效目的 国内又称360度绩效反馈评价、全方位反馈评价、多源反馈评价 示意图同级考评上级考评下级考评客户考评被考评者（自我考评）360度绩效考评的目的度绩效考评的目的 对员工的行政管

10、理 服务于员工的发展（主要目的） 为员工的薪酬管理提供依据 为员工的职务调整提供依据 为培训工作提供方向 有助于员工更好地进行自我管理 测定顾客或消费者相关行为及感知 企业文化评价、组织变革、创新360度绩效考评的特点度绩效考评的特点全方位、多角度基于胜任特征误差小分类考评匿名考评特点特点各考评来源优缺点比较各考评来源优缺点比较考核主体优点缺点上级目标导向明确、了解受考核者个人主观影响同级彼此间了解，评价客观，有利于小组提高团结性和绩效个人情感导致抬高或贬低被考核者本人考评压力小，参与自我发展管理意识 ，总结经验、加强自我开发对自己的评估高于其他人的评估下级帮助上级进行管理诊断，提高管理能力，

11、同时有权力制衡的作用不能公正或全面的作出评价、导致上级过分注重员工的满意度客户获得组织外信息保证公正评估结果实际当中不易获得客户支持360绩效考评过程模型绩效考评过程模型输入考评目的考评形式选择考评者考评者培训被考评者培训指导者培训责任心加工实施考评信息整理反馈报告对反馈的应用改进目标和行动计划即时培训跟踪评价对改进的再认识输出增加其他的期望意识工作行为的改进减少争议和冲突增加同期性的360度绩效考评组织学习从信息加工角度：是一个“系统工程”考评程序考评程序考评项目设计考评项目设计培训考评者培训考评者实施实施360度绩效考评度绩效考评反馈面谈反馈面谈进行需求分析和可行性分析确定是否采用360度

12、绩效考评编制或购买适合公司的考评问卷注意对考评者的选择，加强对具体实施过程监控和质量管理统计考评信息并报告结过对被考评者进行接受考评信息的培训管理部门针对反馈问题制定行动计划考评效果评价考评效果评价确认执行过程的安全性评价应用效果360绩效考评的优缺点分析绩效考评的优缺点分析优点优点更多的信息渠道被考评者多反馈信息的信任度提高表明团队对员工的考评相当重视在组织中建立互相帮助、共同发展的组织气氛促进员工的个人发展缺点缺点侧重于综合考评，定性比重较大、定量业绩考核较少各渠道考评信息不一致导致整体考评困难收集处理数据成本高过程中培训、运用不当会导致组织内紧张气氛具体操作的注意点具体操作的注意点q贯彻

13、到整个员工发展计划中；贯彻到整个员工发展计划中；q在内部确定培训专职考评工作人员；在内部确定培训专职考评工作人员；q选择最佳时机使用选择最佳时机使用360度绩效考评工具；度绩效考评工具；q把反馈的考评图表复印件交给员工本人；把反馈的考评图表复印件交给员工本人；q为考评者提供做出评价的回答方法；为考评者提供做出评价的回答方法；q组织内从上而下全面使用组织内从上而下全面使用360度绩效考评；度绩效考评；q让管理者学会如何通过这一过程完成其工作计划，同时保留对员工进行评价让管理者学会如何通过这一过程完成其工作计划，同时保留对员工进行评价的责任；的责任；q用用360度绩效考评逐步完善现存的考评实践，而

14、非直接代替；度绩效考评逐步完善现存的考评实践，而非直接代替；q行政目的的考核事先向员工说明本次考评目的；行政目的的考核事先向员工说明本次考评目的；q事先调查内部员工之间的信任度；事先调查内部员工之间的信任度；问卷形式与内容问卷形式与内容 问卷形式 等级量表 开放式问题 两者综合 问卷内容 与工作情景密切相关的行为 比较共性的行为 两者综合问卷设计的注意问题问卷设计的注意问题 以组织认同并期待的行为来进行考评项目的筛选 组织内成员参与设计，提高对考评活动的满意度 考评问卷10-15分钟内能完成长度为佳 统计时运用科学统计方法 封闭式表格与开放式问题相结合 考评问卷以匿名形式反馈设立考评标准的注意点设立考评标准的注意点 能力、绩效与考评标准的关系 运用标准发掘能力的方法 查清能力（绩效、素质、智力、能力） 修订标准 运用修订标准发掘能力应注意的问题 考评标准压力要适度 不同级别员工考评标准应有区别 考评标准要有一定的稳定性考评者培训考评者培训第一部分第一部分考评目标考评目标考评频率、考评者、考评标准考评频率、考评者、考评标准考评系统的缺点和问题考评系统的缺点和问题第二部分第二部分考评基