绩效管理研讨会知识交流

1、团团 队队目前累计得分目前累计得分排名排名第一小组第一小组23.54 23.54 1 1第五小组第五小组22.21 22.21 2 2第三小组第三小组19.06 19.06 3 3第二小组第二小组16.65 16.65 4 4第四小组第四小组12.08 12.08 5 5姓姓 名名所属团队所属团队目前得分目前得分排名排名邵世营邵世营第二小组第二小组9 91 1陈陈 亮亮第四小组第四小组6.56.52 2赵会利赵会利第一小组第一小组6 63 3王王 波波第五小组第五小组5.55.54 4徐建祥徐建祥第二小组第二小组5 55 5王宇伟王宇伟第三小组第三小组4 46 6钱钱 青青第五小组第五小组4

2、46 6郑建刚郑建刚第一小组第一小组2.52.58 8王王 健健第五小组第五小组2.52.58 8苏苏 峰峰第四小组第四小组2 21010强永伟强永伟第一小组第一小组2 21010马苏倩马苏倩第四小组第四小组2 21010优秀学员奖优秀学员奖6 6名名一等奖一等奖1 1名：奖金名：奖金600600元；元；二等奖二等奖2 2名：奖金名：奖金350350元；元；三等奖三等奖3 3名：奖金名：奖金200200元。元。你见过这样的现象吗？ 做与不做一个样！你见过这样的现象吗？ 做多做少一个样！你见过这样的现象吗？ 做好做坏一个样！沉思一刻你喜欢这样的现象存在吗？你喜欢这样的现象存在吗？你觉得这样对公司

3、好吗？你觉得这样对公司好吗？你觉得这样对个人好吗？你觉得这样对个人好吗？你觉得要不要杜绝或减少你觉得要不要杜绝或减少这些现象？这些现象？为什么？案例思考一 在一家服装厂，小时计件制。A制作一件衣服仅用10分钟，需要7尺布，B制作同样的这种衣服却要用15分钟，但只需要5尺布。每尺布的成本是5元，每件衣服的出厂价是50元。A的平均合格率在90%，B的合格率在95%。 年终评选时，A因为产量高而被公司评为“工作能手”，获奖金2000元。B却被其主管嘲笑为“蜗牛婆”，工作效率比A差远了。B一气之下提交了辞职书，回老家种地了。看看一天的对比看看一天的对比 AB 产量产量件 6件/小时*8=48件 产量产

4、量 4件/小时*8=32件 产值产值元48件*50元/件=2400元 产值产值32件*50元/件=1600元成本成本元48件*7尺/件*5元/尺=1680元成本成本32件*5尺/件*5元/尺=800元质量质量%90%质量质量95%价值价值元2400*90%1680=480元价值价值1680*95%800=796元价值差价值差 元796-480=316元案例思考二 张先生是一位营销主管，机械制造专业毕业，但从事营销工作已经6年多了。身高1.8米，仪表堂堂，喜欢社交 。主管7个业务员，张经常对他们培训一些营销技巧。经常到现场察看他们的业务表现，并提出他的意见。 张平时喜欢喝酒唱K，常常为此迟到，有

5、几次竟然旷工。而且张有点自负，有点瞧不起比他差的同事。最近一次12月底喝醉了酒跟一位客户争吵，丢了一个大订单。不过，张经常向老板汇报工作，接受能力、谈判能力及市场拓展能力挺强，深得老板喜欢。08年张与下属一起制定了年度的销售计划与目标，到年底带领的团队业绩排在10个营销主管的第2位。年度考核了，如果你是他的上司，给多少分呢？请你做主管请你做主管考核项目考核项目考考 核核 内内 容容标准标准分值分值主管评分主管评分工工 作作态态 度度把工作放在第一位，努力工作把工作放在第一位，努力工作 对新工作表现出积极态度对新工作表现出积极态度 忠于职守忠于职守 1.1.对部下的过失勇于承担责任对部下的过失勇

6、于承担责任 15业业 务务工工 作作正确理解公司目标和经营方针，制定适当的实施计划正确理解公司目标和经营方针，制定适当的实施计划 按照员工能力和个性合理分配工作按照员工能力和个性合理分配工作 做好部门间的联系和协调工作做好部门间的联系和协调工作 1.1.工作中保持协作的态度，推进工作工作中保持协作的态度，推进工作 20管管 理理监监 督督善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 注意对下属工作的检查注意对下属工作的检查 妥善处理工作中的失误和临时加的工作妥善处理工作中的失误和临时加的工作 1.1.在人事安排方面下属没有不满在人事安排方面下属没有不满 20指指

7、 导导协协 调调经常注意保持下属的工作积极性经常注意保持下属的工作积极性 主动努力改善工作环境的提高效率主动努力改善工作环境的提高效率 积极训练、教育下属，提高他们的技能素质积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 1.1.注意进行目标管理，使工作协调进行注意进行目标管理，使工作协调进行 15工工 作作能能 力力工作业绩达到预期目标或计划要求工作业绩达到预期目标或计划要求 工作潜力大工作潜力大30总评分100结论 考核不是万能的，没有考核时万万不能的。考核不是万能的，没有考核时万万不能的。不同的评价方法，有截然不同的考评结果。不同的评价方法，有截然不同的考评结果。不同的考评结果，有截然不同的命运

8、。不同的考评结果，有截然不同的命运。 选择正确科学的绩效考评方法是非常重要！选择正确科学的绩效考评方法是非常重要！243 33 1 绩就是业绩绩就是业绩 工作的结果工作的结果 效就是效率效就是效率 工作的过程工作的过程对员工而言对员工而言对组织而言对组织而言243 33 1?分配奖金的主要依据。分配奖金的主要依据。“没啥用，主要是用没啥用，主要是用这个结果来分奖金什这个结果来分奖金什么的么的”；是人力资源部的事情。是人力资源部的事情。 “苦啊！每个季度都苦啊！每个季度都得帮你们完成一大堆得帮你们完成一大堆表格，工作已经够忙表格，工作已经够忙的了，还给我添的了，还给我添乱乱”；强迫员工表现更好，

9、强迫员工表现更好，或更努力的一种制约或更努力的一种制约机制机制。 “哈哈，终于哈哈，终于可以治你了，看你小可以治你了，看你小子不好好工作子不好好工作”就是绩效考核。就是绩效考核。“你你别说了，我都知道，别说了，我都知道，不就是期末时给下属不就是期末时给下属打个分吗打个分吗”管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程管理过程。绩效管理的目的在于激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略组织战略以及目标目标。 就目标及如何达到目标需要达成共识。就目标及如何达到目标需要达成共识。 绩效管理不是任务管理，特别强调沟通、辅导

10、和员工能力的提高。绩效管理不是任务管理，特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理绩效管理绩效考核（绩效考评）绩效考核（绩效考评）一个完整的管理过程一个完整的管理过程绩效管理过程的一个环节绩效管理过程的一个环节侧重于能力的提高和绩效改善侧重于能力的提高和绩效改善侧重于员工绩效的判断和评估侧重于员工绩效的判断和评估伴随管理的全过程伴随管理的全过程只出现在特定时期只出现在特定时期侧重于事先的沟通和承诺侧重于事先的沟通和承诺侧重于事后的评价侧重于事后的评价 企业管理企业管理人力资源管理人力资源管理

11、绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核招聘依据招聘依据晋升降级晋升降级依据依据培训依据培训依据薪酬和奖惩薪酬和奖惩依据依据 完成目标完成目标绩效目标绩效目标改善方向改善方向定期和不定期，定期又分为月、季、半年和一年期考核。例行、晋升、转正、评定职称、培训考核。普通员式、管理人员、技术人员、销售和研发人员考核。上级、自我、同事、下级和外部考核、综合以上各种方法的立体考核。口头、书面、直接和间接、个别和集体考核。员员 工工1234为了满足股东的要求，我们在财务方面应该有什么样的表现？为了满足股东和客户的需求，我们应该在哪些内部运营流程上表现出色？为了实现战略目标，我们应该如何保持变革与改进的能力？为了获

12、取财务成功，我们应该在客户层面有什么样的表现来赢得客户支持？关键业绩指标关键业绩指标（KPI）Key Performance Indicator目标式量化管量化管理理指标，是把企业的战略目标分解为可动作的目标的工具，是企业目标、绩效管理系统的基础。定性指标作为一种辅助，但也是不可或缺的，主要体现管理者的管理技能及平衡作用。领导的直接参与和推动 。各个部门经理，不能把绩效管理看作负担；而要理所当然地当成本职工作，是份内的事，而不是份外的事。绩效的推行最难的不是文件化的建立，而是人们绩效文化的改变！对公司流程要熟悉，对岗位职责要了解，对过程要监控，对数据要稽核，对结果要分析，对差距要有措施。243

13、 33 1定定量量1交货准时率交货准时率月月2产品一次合格率产品一次合格率合格台数合格台数/生生产总数产总数99%10%月月3月月4重大安全事故重大安全事故每月发生次数每月发生次数0月月定定性性5月月6月月评估评估建议建议总分总分评估人：评估人：日期日期批准人：批准人：日期：日期：填表人：填表人：Title 第一，这个绩效考核指标的正式名称是什么？ 第二，设立这个指标的定义是什么？第三，设立这个绩效考核指标的直接目的何在？ 第四，围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？ 第五，谁来负责收集所需要的数据，用怎样的流程来收集？ 第六，所需要的数据从何而来？ 第七，计算数据的主要数学公式是什么？ 第

14、八，统计的周期是什么？ 第九，什么单位或个人负责数据的审核？ 第十，这个绩效考核指标的数据输出到哪里？ 指标名称指标名称产品一次合格率定义定义产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的比率设立目的设立目的反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平主责部门主责部门生产部计算方法计算方法一次合格率=1(月不良产品量月产量)100%数据来源数据来源质检部数据核对数据核对质检部相关表单相关表单品管检验记录表统计周期统计周期每月一次报送部门报送部门总经理办公室报送时间报送时间每月5日前报送上质量情况练习指标名称指标名称选一个你们熟悉的指标选一个你们熟悉的指标1010分钟时间分钟

15、时间定义定义设立目的设立目的主责部门主责部门计算方法计算方法数据来源数据来源数据核对数据核对相关表单相关表单统计周期统计周期报送部门报送部门报送时间报送时间1.公司分解到该部门（岗位） 的目标是什么？2.该部门（岗位）最 重要的职责是？3.该部门（岗位） 的最急需改善管 理短板是？4.最希望其 改变的是1.公司分解到该部门（岗位） 的目标是什么？2.该部门（岗位）最 重要的职责是？3.该部门（岗位） 的最急需改善管 理短板是？4.最希望其 改变的是练习选一个你熟悉的部门：选一个你熟悉的部门：10分钟时间分钟时间1243 32、企业绩效考核指标体系没有形成统一关联统一关联的、方向一致方向一致的绩

16、效目标与指标链。1、考核指标的确定不是以企业的战略战略为导向, 缺乏科学的绩效指标体系。3、考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接承接、指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑逻辑，不能解释公司的战略、上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性关联性等。设定设定KPIKPI指标的目标值应该遵循的指标的目标值应该遵循的三个原则三个原则S代表具体代表具体（Specific）指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；目标要和工作有相关性，不是被考

17、核者的工作不设定目标 ；注重完成绩效指标的特定期限。M代表可量化代表可量化（Measurable）A代表可实现代表可实现（Attainable）R代表相关性代表相关性（Relevant）T代表有时限代表有时限（Time Bound）部门主管是权重部门主管是权重设计的主体。设计的主体。人力资源部人力资源部是监督者。是监督者。员工是参与者员工是参与者、对公司、对公司战略重要程度高战略重要程度高的业绩指标所占的权重应相对较高；的业绩指标所占的权重应相对较高；、被评估人、被评估人影响直接而且影响较大影响直接而且影响较大的业绩指标权重较高；的业绩指标权重较高；、岗位等级岗位等级越高，关键业绩指标（越高，

18、关键业绩指标（KPIKPI）的权重越高；）的权重越高；、对于不同的岗位性质而言，、对于不同的岗位性质而言，业务类岗位的业务类岗位的关键业绩指标所关键业绩指标所占的权重高，职能支持类岗位的工作目标可能占权重高；占的权重高，职能支持类岗位的工作目标可能占权重高；、每一项指标的权重一般不要小于、每一项指标的权重一般不要小于5，否则对综合业绩的影否则对综合业绩的影响太微弱；也不要太高，一般不要超过响太微弱；也不要太高，一般不要超过35%，否则达不到平衡否则达不到平衡门槛指标门槛指标 底线指标底线指标 惩罚指标惩罚指标 挑战挑战 根据该指标的最低值、中间值、最高值、目标值或连续3个月的最佳值或其它确定的

19、方法确定3个峰谷值。 每一指标项在考核时设定为100分，在一个区间内加减。一般超过目标值加分，在中间值到目标值扣分。低于最低值可以为0分。 1、检验及时率95% 基准分100分； 2、95%检验及时率98%，加10分； 3、检验及时率98%，加20分； 4、92%检验及时率95%，减20分； 5、90%检验及时率92%,减30分； 6、检验及时率90%此指标不得分。 完成达成目标水准栏内所有目标时的情况设定为(3)， 超额完成达成目标水准栏内所有目标，设定为(5)， 超额完成达成目标水准栏内所有目标（效果不太明显），设定为(4) 没有完成达成目标水准栏内所有目标（差一点），设定为(2)， 没有

20、完成达成目标水准栏内所有目标，设定为(1)。制度化制度化管理管理人事制度改善10103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前设定管理框架25253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前员工满员工满意度意度员工满意度调查2.52.55次4次3次2次1次兴趣小组2.52.56个4个3个2个1个成果主义文化5 53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前员工工作环境改善1010提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%定量毛利润部门经营状况一览表 （财务提供）根据不同的级别确定考核指标.1、毛利润按部门目标的分解达成2、毛利润=应收运输费用-应付运输成本在当月考核指标的基础上,按目标达成比例作为考核分数

21、. 初中级业务员此项最高分不超过150分. 新客户开发数量 市场部从未与公司发生业务或者超过6个月没有发生业务的直接客户定义为新客户客户开发个数1个/月,每增加1个加50分.信息收集 市场信息月度报表以访问报告数量为主，通过信息月度报表中的业务员信息收集总结为依据访问报告数量：中级业务员8份为100分，初级业务员12份，每增加2份加10分，每少1份减10分 基于经营绩效达成的关键业绩指标考核基于经营绩效达成的关键业绩指标考核 关键业绩指标述职报告关键业绩指标述职报告 一年一年/ /半年半年 以任职资格为基础，基于战略目标实现的关键业绩指标考核以任职资格为基础，基于战略目标实现的关键业绩指标考核

22、 关键业关键业绩指标述职报告绩指标述职报告 半年半年/ /季度季度 关键业绩指标考核以及基于关键业绩指标落实的关键行为考核关键业绩指标考核以及基于关键业绩指标落实的关键行为考核 关键关键业绩指标考核及行为考核业绩指标考核及行为考核 每季度每季度/ /月月 部门关键业绩指标分解及关键业绩指标实现的关键行为的每日评价部门关键业绩指标分解及关键业绩指标实现的关键行为的每日评价 关键业绩指标考核及行为考核关键业绩指标考核及行为考核 每日记录每日记录 月度考核月度考核 考核内容考核内容权重权重打分标准打分标准得得分分计计分分5 5分分4 4分分3 3分分2 2分分1 1分分对下属工作任务对下属工作任务安

23、排合理性安排合理性20%20%非常合理较合理一般不合理极不合理对下属授权合理对下属授权合理性性20%20%非常合理较合理一般不合理极不合理对下属工作目标对下属工作目标明确性明确性10%10%非常明确较明确一般不明确极不明确工作指导和培训工作指导和培训充分性充分性30%30%非常充分较充分一般不充分极不充分与下属沟通充分与下属沟通充分性性20%20%非常充分较充分一般不充分极不充分合计总分合计总分考核内容考核内容权重权重打分标准打分标准得得分分计计分分5 5分分4 4分分3 3分分2 2分分1 1分分履行主要工作职履行主要工作职责的情况责的情况40%40%极为出色出色合格不理想差对临时交办工作对

24、临时交办工作完成情况完成情况10%10%极为出色出色合格不理想差在工作中表现出在工作中表现出的能力的能力25%25%极为出色出色合格不理想差在工作中表现出在工作中表现出的态度的态度25%25%极为满意很满意满意不满意极不满意合计总分合计总分v 各考核部门、对象必须根据自身的特点、缺点、难点、各考核部门、对象必须根据自身的特点、缺点、难点、重点制定重点制定“行动计划行动计划”。行动计划包含对每个具体的。行动计划包含对每个具体的指标。指标。武陵数据一览表及行动计划武陵数据一览表及行动计划 武陵厂目标达成武陵厂目标达成行动计划终版行动计划终版.xls.xlsv 各用人主管、绩效主管必须对过程进行监控

25、，对行动各用人主管、绩效主管必须对过程进行监控，对行动计划的落实情况进行审查。计划的落实情况进行审查。KPIKPI考核表最终版考核表最终版 武陵制武陵制造部造部KPIKPI终版终版.xls.xlsv 建立个人绩效目标档案。建立个人绩效目标档案。请各团根据现有组织架构（生产部、销售部、研发部、质量请各团根据现有组织架构（生产部、销售部、研发部、质量部、综合部、项目部、财务部），选定一个部门作为练习对部、综合部、项目部、财务部），选定一个部门作为练习对象，根据各个部门的职能特点、公式下达给该部门的目标、象，根据各个部门的职能特点、公式下达给该部门的目标、该部门的管理重点方向等因素，对该部门的关键绩

26、效考核指该部门的管理重点方向等因素，对该部门的关键绩效考核指标（标（KPIKPI）进行设计，设计的范围如下：）进行设计，设计的范围如下：1 1、明确、明确KPIKPI指标指标2 2、明确各个、明确各个KPIKPI指标的定义及计算公式；指标的定义及计算公式；3 3、明确各个、明确各个KPIKPI的目标值；的目标值；4 4、明确各个、明确各个KPIKPI的权重的权重5 5、定量与定性都要有涉及；、定量与定性都要有涉及；243 33 1u根据公司战略、经营目标和部门计划与员工根据公司战略、经营目标和部门计划与员工一起一起确定确定绩效目标，并签定绩效表格；绩效目标，并签定绩效表格；u通过收集员工绩效信

27、息、双向沟通以及行为纠偏、实通过收集员工绩效信息、双向沟通以及行为纠偏、实施培训开发计划等途径，确保员工绩效目标的完成；施培训开发计划等途径，确保员工绩效目标的完成；u按时、客观、公正地对员工绩效进行评价，并与员工按时、客观、公正地对员工绩效进行评价，并与员工进行绩效面谈；进行绩效面谈；u根据考评结果，提出对员工的奖惩和使用建议。根据考评结果，提出对员工的奖惩和使用建议。u与主管经理共同制定、调整个人绩效目标及培训开发与主管经理共同制定、调整个人绩效目标及培训开发计划。计划。u执行绩效协议与开发计划，及时反馈与主管沟通，按执行绩效协议与开发计划，及时反馈与主管沟通，按月（或季）提交绩效目标完成情况。月（或季）提交绩效目标完成情况。u积极、努力、创造性地开展工作，保证绩效目标按期、积极、努力、创造性地开展工作，保证绩效目标按期、高质地完成。高质地完成。u加强自我学习与培训，不断提升能力和改善工作态度。加强自我学习与培训，不断提升能