绩效管理基本概念

1、绩效管理实务绩效管理实务主讲：朱婷主讲：朱婷绩效是什么？绩效的含义绩效的概念绩效的概念：绩效的一般定义：绩效的一般定义： 绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。不同的企业对于绩效有不同的理解：不同的企业对于绩效有不同的理解：“绩效就是利润绩效就是利润”“绩效就是规模绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力绩效就是企业可持续发展的能力”对于个人的绩效评价也有不同的说法：“绩效是个人工作的成果绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质绩效是个人表现出来的素质”结果论、过程论1）结

2、果论强调： “绩效绩效”= = “结果结果”、“产出产出”或或“目标实现目标实现度度”表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。问题v绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；v工作执行者执行任务的机会也不平等；v过分强调结果，导致追求短期效益； 绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。 2 2）行为论强调：）行为论强调： 绩效是一个实现目标、采取行动的过程“绩效绩效”= =“行为行为”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行

3、为（包括正确做事的方式、方法）。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。” 绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。 基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。员工的行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求。绩效的分类考核内容和管理方法：考核内容和管理方法： 组织绩效组织绩

4、效 团队绩效团队绩效 个人绩效个人绩效绩效特性多因性多因性多维性多维性动态性动态性绩效管理绩效管理是通过把每一个雇员或管理者的工作与集体绩效管理是通过把每一个雇员或管理者的工作与集体的整体使命联系在一起，来强化一个公司或组织的整的整体使命联系在一起，来强化一个公司或组织的整体经营目标。体经营目标。绩效管理的战略目的、管理目的、开发目的绩效管理的战略目的、管理目的、开发目的绩效管理特性系统性、目标性、强调沟通、重视过程系统性、目标性、强调沟通、重视过程绩效管理？人的管理？绩效管理？人的管理？绩效管理？钱？绩效管理？钱？绩效管理？绩效管理？HRHR？绩效管理？绩效考核？绩效管理？绩效考核？绩效管理

5、？多余？绩效管理？多余？绩效管理地位岗位管理岗位管理薪酬管理薪酬管理绩效考核绩效考核也称为绩效评价、绩效考核或者绩效，简称绩效考核也称为绩效评价、绩效考核或者绩效，简称考绩。考绩。通过运用科学的考核标准和方法对员工的工作绩效进通过运用科学的考核标准和方法对员工的工作绩效进行定期的考核，从中激励和发掘员工的潜力，以帮助行定期的考核，从中激励和发掘员工的潜力，以帮助企业达到预期的工作目标。企业达到预期的工作目标。绩效管理组成制定绩效计划制定绩效计划持续不断沟通持续不断沟通信息收集与文档记录信息收集与文档记录绩效评估绩效评估绩效的诊断和提高绩效的诊断和提高绩效计划组织、团队、个人组织、团队、个人员工

6、的主要工作任务和职责是什么？员工的主要工作任务和职责是什么？如何衡量员工的工作？评判其工作绩效的标准是什么？如何衡量员工的工作？评判其工作绩效的标准是什么？每项工作的时间期限有多长？周期？每项工作的时间期限有多长？周期？。SMART原则SPECIFIC 明确具体MEASURABLE 可衡量的ATTAINABLE 可达到的RELEVANT 相关的TIMED 有时间期限的绩效计划的误差追求关键业绩指标的多而全追求关键业绩指标的多而全忽略指标的分解与转化忽略指标的分解与转化忽视被考核者的参与忽视被考核者的参与参考数据准备不充分参考数据准备不充分指标和目标的平衡性不足指标和目标的平衡性不足指标设定太高

7、指标设定太高缺乏对绩效计划的重视缺乏对绩效计划的重视信息收集与文档记录原因？原因？提供绩效评估的事实依据提供绩效评估的事实依据提供改进绩效的事实依据提供改进绩效的事实依据发现绩效问题和优秀绩效的原因发现绩效问题和优秀绩效的原因产生纠纷时候的利益保护产生纠纷时候的利益保护信息收集、文档记录的方法观察法观察法工作记录法工作记录法他人反馈法他人反馈法信息收集、文档记录的偏差绩效管理和日常管理割裂绩效管理和日常管理割裂绩效信息记录不全绩效信息记录不全数据信息的准确性不够数据信息的准确性不够绩效评估年度评估年度评估平时评估平时评估专项评估专项评估绩效评估的偏差定性指标评分尺度不一样定性指标评分尺度不一样

8、对绩效评估结果的应用出现过于单一化的现象对绩效评估结果的应用出现过于单一化的现象绩效诊断和提高任何绩效管理系统都需要不断改善和提高，需要不断任何绩效管理系统都需要不断改善和提高，需要不断改进和提高企业的绩效管理水平。改进和提高企业的绩效管理水平。绩效诊断和提高的偏差对绩效反馈的重要性认识不到位对绩效反馈的重要性认识不到位认为绩效诊断和提高的相关文件只是走形式认为绩效诊断和提高的相关文件只是走形式认为绩效反馈是一个造成矛盾的事情认为绩效反馈是一个造成矛盾的事情讨论题作为一个管理者，怎样更好地利用绩效管理的手段？作为一个管理者，怎样更好地利用绩效管理的手段？作为一个管理者，如何更好地和下属进行绩效

9、沟通？作为一个管理者，如何更好地和下属进行绩效沟通？绩效管理的作用最终目的：组织绩效最终目的：组织绩效过程：员工个人目标实现、管理者个人目标实现、组过程：员工个人目标实现、管理者个人目标实现、组织绩效实现织绩效实现组织需要绩效管理基点？员工的绩效目标方向？组织绩效目标两者之间的桥梁？通过激励和约束来实现管理者和员工的共同努力。具体作用：将组织目标有效地分解到各部门，分解到员工个人，使员工和部门都积极地朝着共同的组织目标努力。可以有效地监控目标达成的各个环节的工作，及时发现阻碍目标有效达成的问题并采取措施加以解决可以得到最有效的人力资源支持，以实现高效率的达成目标评定绩效，作为确定员工薪酬和实施

10、奖惩的依据，建立薪酬管理体系。管理者需要绩效管理：管理者意识的改变？高层管理人员的工作任务？中层管理人员的工作任务管理者本身的内涵？具体作用：为管理者提供一个将组织目标分解的有效途径，以便团队成员朝着共同目标努力使管理者能够掌握一些必要的员工工作信息？使管理者明白：管理的价值在于下属做什么？即员工的绩效。管理者必须通过下属来实现自己的绩效目标，提高管理效率。员工需要绩效管理：绩效管理？压力？马斯诺的需求层次理论了解自身、认识自身、改进自身的需求具体作用：使管理发现员工的工作才能让员工了解自己在管理者心中的地位让员工从管理者那里获取一定的帮助和指导让员工表达自己对工作的看法和建立促使员工制定未来

11、个人职业的发展规划绩效管理的外部经济性：客户、供应商、中间商。绩效管理系统的影响因素组织战略业务流程组织结构组织文化组织发展阶段组织战略产品战略、服务战略、管理战略、投资战略组织战略 组织性质 组织绩效的设计业务流程标准的业务流程？提高组织运作的准确性和提高效率流程的规范性？绩效管理的有效性？组织结构部门关键绩效指标组织结构的内涵？从权力、沟通和角色等方面决定组织成员在绩效管理中的地位和作用组织文化：组织文化？行为基础群体意识？群体行为规范职能型文化和流程性文化？职能型文化 强制排序法流程型文化 360度考核法企业发展阶段创业阶段、集合阶段、正规化阶段、精细阶段发展阶段？绩效管理方式？绩效管理

12、系统设计的步骤获取支持制定完善的实施计划试点性实施出台具体的绩效政策获取支持获取支持的必要性？高层管理参与其中的必要性？制定完善的绩效计划绩效管理的政策方针、实施流程、角色分配、管理责任绩效绩效需要根据具体的情况相应做出改变试点实施宣传和培训的重要性？观念改变？阻力变小？出台具体的绩效政策规定不同类型员工的工作任务绩效管理的方法和流程规定绩效管理的应用范围PFPI模式确立目标建立流程过程实施持续改进确立一个清晰的目标建立绩效考核指标体系、制定绩效管理制度、开发绩效管理方法、形成创造绩效的氛围、培育各级人员的绩效意识和行为、促进各级管理者提高绩效管理应用能力。分为不同的阶段来完成三个步骤的落实进

13、行绩效管理理念的引导语基本知识的介绍进行绩效管理实施的典型树立培训推动持续改进绩效诊断技术、绩效管理会议、总结绩效管理行为、绩效改进正强化、帮助员工、忠告员工、负强化讨论题绩效管理怎样帮助企业增加其竞争优势？绩效管理在人力资源管理中的地位和作用？案例分析绩效传奇绩效传奇“猫王猫王”的富城计划的富城计划 A城猫王小白与B城猫王小黑自幼就是好朋友，每隔一段时间会相互走访一番。这一年也不例外，小白走访小黑，在走访过程中，小白惊奇的发现B城的变化，B城的整体城市建设要城好得多，比如楼建的又高又漂亮、花园等公共设施均处猫世界领先水平；B城的猫无论做什么节奏都很快，就连走都要快于A城猫的几倍；更为重要的是

14、，B城仓库里耗子的存竟是A城的两倍林林总总真是让人羡慕呀！于是，在一次单独的烛光晚宴上，小白就向小黑说出了心中的不解，并向小黑请教可以繁荣城市的“良方”。小黑在几番“谦虚”之余也道出了自己的“良方”。原来，A城与B城在两年前起步是一样的，都处于猫世界中的中等城市水平，但这并不是小黑心中想要的。小黑想要的是一个非常富足的B城！于是他就处心积虑的思考可以让B城富起来的方法。B城有居民100只猫，其经济来源就是居民的耗子上缴量，也就是说，要想B国富起来，很大程度上取决于居民上缴的耗子数量。在猫世界里耗子资源的分布大体上是均等的，看来还是要在这100只猫上缴的耗子数量上打主意。但是，它发现居民们捉耗子

15、的数量始终上不去？几经调查得知，原来现在B城是处于吃“大锅饭”状态，耗子捉多捉少都一样，最后都只是分“一份肉”而已，既然这样，努力抓耗子“累个半死”的成了公认的“傻子”，跟着“混饭”反而弄个“大智”的象征。如此这般“富城”梦想如同水中之月。经过反复的考虑后小黑做出规定如下：1、 每只猫月底均需上缴50只耗子；2、 每多上缴1只耗子者，就可在原有基础上多分得一块肉；3、 每少上缴1只耗子者，则要在原有基础上少分得一块肉；4、 耗子上缴的数量上、下均不设限。三个月时间过去了，居民们工作热情上来了，纷纷努力去追捕耗子，因为谁都希望自己的碗里装得更满一些、肚子吃的更饱一些。B城仓库里耗子的库存也开始明

16、显增加。一年时间过去了，小黑去仓库视察，发现仓库里耗子的数量虽然多起来，可是耗子是小的多大的少呀！这样看来数量倒还可以，质量可是个问题！小耗子在交易时卖不上好价格呀！经过调查得知反正算数量又不算质量，小耗子好抓大耗子难抓。到时候无论大、小分的都是一样的肉，捉小耗子反而抓的多，分的肉多，谁会去做“傻事”呀！于是，小黑又决定将规定调整如下：1、 原来4条原则不变；2、 耗子“一只”的上缴计算标准为1斤，不足1斤者将累计1斤后结算，且耗子需皮毛光鲜。三个时间过去了，小黑发现仓库里耗子的数量和质量都可以，但是居民们的情绪始终不理想，尤其是那些青年小猫总是提不起精神来。小黑很是不解！经过调查得知两点原因

17、：（1）老猫由于年龄大技术成熟抓的耗子就多，有很多老猫依仗着资历老、辈份高在工作中经常晚来早走、对主管猫不敬、欺压小猫。而小猫虽然早来晚走、听从管理、尽职尽责，但终究由于捕抓经验少、能力有限使得抓耗子的数量不如老猫多。不但分到的肉要比老猫少得多，而且还时常要忍受老猫的欺负，很是郁闷而分肉的多少只取决于抓耗子的水平，小猫们看到自己前途无光，所以倍感“绝望”！（2）一些居民猫为了多抓耗子竟然抢同伴的耗子抓、背后下黑手的现象时有发生、更有甚者竟打伤同伴.小黑得知后心想，这样还了得，人心要是真散了，队伍可就不好带了！再说团结就是力量，这样下去如何是好！于是，小黑又决定将现有规定再度调整如下：1、 原来

18、分肉只取决于耗子的数量，现在调整为取决于最后的综合评定分数；2、 综合评定分数分别由态度和能力组成；3、 综合评定的分数月底公开，并成立评定组，由公众选举产生8位评定组成员。经过几番苦心的经营，B城在小黑的领导下，耗子的数量成倍增长，城市经济也屡创新高，国富随之带来的就是民强，所以，B城终于成为猫王国里的超级“城市”，猫儿们也过上了富足的生活听完了小黑的一番话，小白不知不觉中陷入了沉思通过这个故事，给我们也随之带来了哪些思考呢第二章：工作分析第二章：工作分析工作分析是绩效管理的基础冰山模型的理解原因？工作分析结果直接影响绩效岗位特点决定了绩效评估方式岗位描述是设定绩效指标的基础工作分析相关术语

19、工作要素、任务、职责、岗位、职务、职系（职组、职级、职等）工作分析定义环境变化？工作分析？工作分析内涵理解工作分析是一个分解的过程工作分析是一个整合和梳理的过程工作分析时一个涉及高层管理者、人力资源部门的综合性的系统工程工作分析的内容：结果：岗位说明书；岗位描述和任职要求岗位基本资料岗位工作内容：工作职责和任务、权重、部门内外部联系岗位任职要求：教育培训情况、必备知识、经验和能力、素质要求工作分析作用提供了编制定员的科学依据提供了聘用和考核员工的客观标准提供了确定员工的工作待遇和进行培训的客观依据有利于员工明确努力方向，改善组织内部的人际关系其他工作的需要工作分析方法最好的方法？结构化方法和非

20、结构方法结构化方法资料分析法岗位分析问卷法关键事件法非结构化的方法观察法访谈法问卷调查法工作日志法不同方法的比较工作分析实施确定七个标准？工作分析的时机？缺乏明确的、完善的、书面的岗位说明虽然有书面的岗位说明，但与实际工作情况不符，很难遵守部门之间或者岗位之间经常初见推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象工作分析信息的收集者工作分析专家（人力资源部或者外部专家？）工作任职者工作任职者的上级主管实施工作分析的基本流程计划准备阶段调查分析阶段结果形成与反馈阶段计划准备阶段对过去资料的收集协调部门关系成立工作小组明确工资分析的目的和侧重点共组小组的结构组成确定信息来源与收集办法调查分析阶段主要工作内容的

21、组成工作调查信息内容工作信息分析职位名称、工作内容、工作环境任职资格的认知结果形成与反馈阶段形成岗位说明书岗位说明书尝试编制讨论：因岗设人？因人设岗？绩效管理专业知识补充专题一：销售人员的绩效考核人力资源的四大机制：约束机制、拉力牵引力机制、激励机制以及压力机制目前的销售人员的绩效考核制度： 底薪+高提成 固定工资+绩效工资+奖金案例：一家公司是生产制造兼零售的公司，其销售经理主要负责渠道的管理及经营指标的完成。该公司的考核方案每年均相同，即主要考核销售人员的销售额、毛利及回款。2011年完成情况非常可观。2012年公司提出更高的销售指标，但因销售任务达成率不高，出现了销售人员大幅离职的现象。

22、案例分析：所有人的关注点都是销售额销售渠道的拓展，店面的管理以及维护新入职员工的销售知识培训和销售技能培育销售人员对于产品本身知识了解不够问题归纳考核指标的单一化，缺乏过程性指标考核方法简单化，不关注员工的行为考核工作的静态化四力牵引从关注结果到关注过程与结果，建议对销售人员的考核过程中引入平衡记分卡的概念绩效考核到绩效激励，包括超额完成任务的奖金分配、基于任务达成的期权分配机制、绩效定时过程中的及时沟通等等对绩效结果的应用，包括员工职业生涯规划，基于公司战略找出对员工的能力要求，基于员工能力差异提出绩效改善性的培训计划等，它体现的是人力资源管理的拉力牵引机制实行压力竞争淘汰机制，任何企业都是

23、一样，没有压力就没有动力，没有竞争就没有发展关注点：个人绩效和团队绩效个人绩效和团队绩效为什么经常出现偏差？如何实现个人绩效和团队绩效的整合问题分析过分强调目标的明确性企业过分强调目标的明确习惯，尤其是强调员工个人目标的明确性时，往往会促使员工寻求狭窄的目标，鼓励员工的短期行为，最终降低企业的绩效。 为了目标明确，设计考核指标时，我们经常要求指标的量化，如客服员接听客服电话的工作，为了做到量化，要求“电话响三声之内接起话，有电话记录，记录完整无缺项，缺一项扣3分”。指标倒是量化了我们却无法准确地知道通过客服人员接听电话，使客户产生了多少好，解决了客户多少实际问题，对客户的忠诚度产生了多大的影响

24、，而这东西恰恰是客服人员工作中最重要的部分。也许一年当中，客服人员都是严格按照量化的指标去做的，到年终的时候，考核结果全部是优秀。但是，在过程当中，也可能是，客服人员对客户态度不友好，或者业务不熟练，使得客户对公司产生不好的印象，而导致客户流失。过于强调目标的规划性过于强调目标的规划性企业在绩效计划制定时总是希望把所有考核的东西都考虑进去，然后遵照执行，认为这样是最为公平的，而且企业可以对工作进行把控。但是实际工作中，有计划但更有变化，目标无法弹性设计时，往往会使员工不去做额外的努力。以某企业为例，企业建立了相对规范的绩效考核办法。目标也是层层分解到部门和个人，其中要求销售部门下订单必须留出6

25、0天的生产期，因为按公司实际情况，交货期最少也要60天。一天，销售部门接了一个紧急的订单，交货期只有50天，但这是一个非常重要的客户，如果不接单对企业的影响会很大。可在订单评估时，生产部和采购部说什么也不同意接这个订单，他们的理由很充分，一是公司有制度，二是确实有实际困难，如果做不到还会被扣分。闹到最后，总经理出面，答应这个订单不列入考核之后，各部门才同意了接下订单，最终生产部通过极大的努力，后来也按时完成了订单。过分强调目标到人 过于强调目标分解到个人，就容易导致削弱协作文、，使夹缝中的工作无法实现，集体智慧难以发挥作用。曾经有学者通过研究发现，专注于自身的利润最大化，会让人们不愿意帮助他人

26、。同样，如果人们专注于自己的某一目标，就可能会减少目标范围外的行为，例如帮助同事，最终影响协作。而且全球协作大背景下，企业内部更是分工协作形式完成工作，即使是对个人能力要求极高的研发设计人员，也更多的需要团队协作实现任务，而不是个人英雄主义式的。在这样的一个背景下，如果企业过于强调目标要到个人，所谓的多劳多得一定要严格体现在员工的每项工作中，而较少考虑必须依靠集体智慧完成的工作，或者说通过集体而不是个人更能够高效高质完成的工作，或者是夹缝中的工作，就很容易出现个人绩效高而整体绩效低的现象。比如说团队研发的工作，可能每个人都能够从自身的角度或者是分配给自己的工作的角度进行高质量的设计，但是整个团

27、队面向的问题不一定是通过每个人的集合就能实现的，而是需要相互之间碰撞，最终实现“性价比”的最优。企业过于依赖于目标：企业过于依赖目标对员工进行管理，根据目标完成情况兑现奖惩，就难以引导员工设置更为挑战性的目标，企业会发现，在于员工讨论目标标准时，员工总是强调可能的困难，不愿意接受更有挑战性的目标，即使是管理者也尽量争取给自己和属下设置更容易实现的目标，而不是应当争取的业绩问题解决目标分解：严格执行从上而下目标分解：严格执行从上而下标在分解的时候一定要强调自上而下的分解过程，首先制定公司的发展目标，明确实现该目标企业需要采取的措施，部门需要承接的目标，部门为了实现这些目标，又需要采取什么样的措施

28、，只有这样才能更保证企业的目标真正落实下去。如上面提到的交货期问题，目标的设定要不能仅是从各部门的职责角度出发，生产部就是按时保质生产，而应该从上而下的分解而来，就要求生产部能够保证订单的满足。这样就可以部分解决“过分强调目标到人”的问题，让企业中的每个人把自己的工作与工作的最终目的（企业目的）结合起来。指标设定：上紧下松指标设定：上紧下松指标的设定应尽可能的量化和明确化，但不能为量化而量化。在设定绩效指标时，越是高层越能体现总体绩效，他们的指标应该是量化的，明确的，甚至说是硬性的，因为他们工作的产出就应该是最终的结果。但是对于有些基层员工，他们的工作没有明确可见的结果，相对而言，一些关键的行

29、为表现对公司而言更有意义。这样对于这类的基层员工，对他们的评估就可以表现出一定的主观性，就可以是量化指标和非量化指标的结合。这样就可以解决“过分强调目标明确性”问题，通过定量与定性的结合，鼓励员工的长期行为，鼓励员工的额外劳动。结果评估：计划与总结相结合结果评估：计划与总结相结合在制定绩效计划时，企业总是强调这是企业与员工的契约，既然是契约就要事前规定好，让员工知道如何努力，做到什么程度会有什么样的结果。但在实际的工作中，我们很难会预料可能发生的所有工作。但是没有列入绩效计划的工作，员工就不愿意做，如某企业的某项产品质量检测标准根据生产的实际情况需要改进，但是这项工作没有列入当期的绩效计划中，

30、员工不做，而只能放入下一个考核周期。所以绩效评估时，可以是事前计划与时候总结相结合的方式，避免出现未计划的工作不做的问题。结果计算：个体与团队挂钩结果计算：个体与团队挂钩团队的良好绩效是全体员工的共同努力才得以实现的，每个人的绩效都是构成团队绩效的一部分，员工个部门同事的工作，实现总体绩效的提升。个人的优秀有转化为团队的优秀才能实现其最大价值。所以，企业在制定绩效考核政策时，对员工绩效考核结果的应用上应将其个人绩效成绩与部门绩效成绩进行适当的挂钩。一方面，能促进部门内部的团队协作意识的培养，强化员工对本部门的责任心和荣誉感，另一方面，也能保证部门绩效考核结果与员工个人绩效考核结果的一致性。结果

31、应用：与公司效益挂钩结果应用：与公司效益挂钩大河没水小河干，可以将企业绩效奖金的总额与企业的整体绩效挂钩，企业的整体绩效好，发给员工的总的绩效奖金就多，反之亦然。 通过上面提到的方法可以帮助企业解决“团队绩效与个人绩效之间的差异”，实现企业绩效与个人绩效的平衡，避免“员工绩效好，企业未得利”的尴尬。第三章 绩效指标和标准绩效指标将模糊化、概括化、初略化的战略以及目标变成具体化、可行化的指标绩效指标的定义及构成具体情况具体分析总的考核结果通过各个考核指标的考核结果综合体现组成：指标名称、指标定义、标志、标度具体例子考核制度分类量词式的考核尺度：程度差异：较好、好、一般、差、较差等级式的考核尺度：

32、本身就能够提供等级顺序 优、良、中、差数量式的考核尺度：离散型和连续型定义式的考核尺度：具体说明绩效指标的特点一致性 ：与目标一致，与战略一致可控性：员工通过自身的努力能够使指标发生变化 激励性的指标，设计的时候考虑具体情况符合实际：工作分析得出，具体调整敏感性：能够准确区分效率不同的员工管理目的、员工个人发展；横向、纵向可靠性：相对的独立性可接受性：具体明确，实施之前的宣传实用性：对于非人力资源工作者的普遍适用 绩效考核指标分类根据考核内容：工作业绩考核指标、工作能力考核指标、工作态度考核指标、工作行为考核指标根据考核指标性质：定量指标、定性指标综合运用：特质、行为、结果工作业绩考核指标：导

33、向：工作行为之后的最后结果包含：工作质量、工作数量、工作时间、工作成本工作质量指标：客观指标：产品合格率、废品率、返工率、返修率、留任率、准时交货率、顾客投诉次数工作数量指标：客观指标：产量、销售量、销售价格、本期销售收入、维修产品数量、接待顾客数量、清洁机器数量工作成本指标：客观指标：总成本、变动成本、固定成本、变动生产成本、员工离职成本、录用面试成本工作时间指标客观指标：生产周期、加工时间、研发周期、排除故障时间、接电话时间工作能力考核指标专业知识水平指标、业务能力和技巧指标、工作经验指标、身体条件指标举例：语言表达能力、决策能力、协调能力、处理和解决问题能力工作态度考核指标：工作态度：工

34、作纪律性、工作协调性、工作责任性、工作积极性环境不确定性对工作态度考核的手段：关键事件法、试探法、观察法工作行为考核指标：对于行为的具体描述：出勤率、事故率、违纪次数定量指标：格利伯特：数量、质量、成本、时效举例说明优缺点说明定性指标定性指标和定量指标的关系定性指标的具体说明：一般采用等级排序的方法特质、行为、结果综合方法特质、行为、结果各自的使用范围和缺点一般冠以“特质”之名、将结果和过程进行综合性考核具体说明绩效指标的权重：权重：表明不同的指标的重要程度权重定义权重确定的几个方法权重定义：整体事物各个影响因素程度的相对比例根据不同的测试主体、不同的测评目的、不同的测评对象、不同的测评时期、

35、不同的测评角度相同的因素在不同的情况下其权重会有较大的不同确定权重的原则：针对性原则：具体岗位系统优化原则：整体性原则目标导向原则：通过权重行为组织文化、告知员工工作重点确定权重方法：专家意见法德尔菲法倍数加强法（重点强调）权值因子判断法（重点）绩效指标标准的确定计划（预算）标准、历史标准客观标准、经验数据标准指标和标准指标？评价什么？标准？程度？定性指标标准的确定等级描述法（经常或重复进行的工作）具体实践：只对及格标准、良好标准进行具体描述作用：清晰界定了及格标准和良好标准，使得被考核者明确了上级对其工作的要求，明确了努力的方向，有利于被考核者不断提高自己的绩效水平预期描述法定义：对工作要达

36、到的与其标准进行界定，然后根据被考核者的实际完成情况同预期标准的比较，来评价被考核者业绩的方法。是对等级描述法的一种补充是一种较为初略和模糊的标准确定方法关键事件法关键事件：直接能够影响到最后的绩效结果的行为采用的方法：加分或者扣分关键事件法的获取：观察法、经验分析、咨询公司咨询报告定量指标标准的确定问题：1、指标标准的基准点的确定（衡量尺度的中央）例外的情况：重大恶性事故的指标 2、等级间的差距：等距、不等距标准确定方法加减分法、规定范围法加减分法：例子具体说明规定范围法：规定范围法和加减法的区别具体例子的讲解绩效指标标准确定的注意事项1、标准必须是可以衡量或者可以计算的，必须符合SMART

37、的原则2、对绩效指标标准的设定要区分出层次3、在制定绩效标准时，要注意与员工进行沟通绩效指标体系的设计绩效指标的选择方法：工作分析法、个案研究法、问卷调查法、专题访谈法经验总结法工作分析法通过工作分析的岗位说明书来确定绩效指标能力、态度、素质个案研究法典型人物（事件）研究、资料研究典型人物的工作情境、行为表现、工作绩效可以考虑方面典型的具体情况问卷调查法重点一定要确立目标具体已经专门说明专题研究法组织各部门主管、人力资源部门人员、某职务人员围绕三个范围的内容：1、 你认为担当某个职位的员工最基本的要求是什么？2、某个职位的工作的主要特点是什么？3、检验某个职位的工作成效的主要指标是什么？经验总

38、结法对规律的总结个体总结和集体总结个体总结对个人岗位的总结集体总结对整个群体的总结绩效指标体系设计的步骤步骤图设计绩效考核指标库Smart原则：具体、可衡量性、有时限、可实现、有标杆、客户导向岗位指标库岗位指标库在整体指标库中进行指标的具体确定确定不同指标的权重对不同的部门、不同岗位、不同职务确立不同的指标权重案例分析p92常用的绩效评价技术常用的绩效评价技术绩效评价概述绩效评价的步骤：界定工作本身的要求评价实际工作绩效绩效反馈的过程绩效评价的问题缺乏明确的工作绩效评价标准工作绩效评价标准不贴切或者主观性太强工作绩效评价标准不现实工作绩效评价标准的可衡量性太差评价者失误。绩效评价方法的分类依据

39、绩效评价性质分类：综合评价、品质基础评价、行为基础评价、效果基础评价依据评价技术分类客观评价法主观评价法依据评价标准绝对评价相对评价分级法的具体应用简单分级法含义、操作交替分级法含义、操作范例对比法含义、操作对偶比较法含义、操作强制正太分布发（重点）含义、操作考核清单法简单考核清单法加权考核清单法简单考核清单法心理测试（标准，要素模糊化）简单的标准“是”“否”考核内容的选择加权考核清单法加权考核清单法和简单考核清单法的区别具体的指标项目的选择量表考核法绩效维度的确定实际工作状态和考核标准进行对比汇总的综合考评一般和具体的考核量表一般的考核量表具体的考核量表（无具体的考核维度）针对不同的群体考虑

40、是否需要设置考核量表混合量表考核法操作方法内部存在考核维度但是对被考核者瘾去混合量表实例讲解关键事件法发明人？适用对象？关键事件的概念包含内容关键事件分类具体包含行为关键事件法优缺点试试依据一段时间，具有时间上的延续性行为的认定？行为和价值能够结合在一起动态，在未来是否能够做出相应的改进具体例子说明关键事件法缺点花费的时间较长忽略最一般的情况平均绩效评语法评语法的概念评语法的具体应用评语法的具体说明行为锚定法行为锚定法的概念行为锚定法的步骤行为锚定和关键绩效法的联系获取关键事件、建立评价的维度和等级、关键事件的再次认定、评价体系的确定具体的评分量表行为锚定法图例说明不同点的关键行为的具体描述行

41、为锚定法的优点计量更加准确评价标准更为明确具有良好反馈维度之间保持较高的独立性较好的连贯性以及可信度确定里程碑法时间节点项目制工作例子说明第六章 持续的绩效沟通绩效沟通管理者和员工共同工作以分享有关信息的过程。工作进展状况、潜在的障碍和问题、可能的解决措施绩效管理的整个循环中，绩效沟通所发挥的作用绩效沟通的目的：管理者通过绩效沟通促进绩效计划的实施员工通过绩效沟通获取相关信息绩效沟通的内容管理者：有关员工工作的各项信息、工作的进展状况、所面对的各项问题、收集最后绩效评价所需要的内容员工：自己的工作评价状况、问题的解决方案、下一步行动方案绩效沟通的作用通过沟通，帮助员工应对可能出现的变化。探讨未

42、来可能出现的变化并及时制定应对措施沟通能给管理者提供各个方面的信息，信息尤其是直接获取的正确信息，对管理者提高管理效率和管理准确性意义重大，因此必须经过不断的沟通，获得与企业、自己和下属有关的信息提供员工需要的信息，让员工及时了解自己的想法和工作以外的改变，以便管理者和员工步调一致。在年终考核时，避免出现双方都不能接受的意外。绩效沟通的方式书面沟通（一种正式沟通的方式）优缺点弥补措施面谈沟通（一种正式沟通的方式）优缺点汉堡法的应用会议沟通（一种正式沟通的方式）优缺点非正式沟通走动式管理开放式办公工作时的间歇非正式会议其他方式优缺点绩效沟通的风格封闭型隐秘型盲目型开放型自我披露、反馈运用良好沟通

43、风格的形成反馈：反馈的目标指向外部事件或行为而非具体的人反馈的方式应该是描述型的而不是评价型的反馈的主旨应该是信息共享而非寻到他人反馈的信息不宜过大反馈应迅速和适应反馈时应注意运用转述和知觉检查技巧自我披露自我披露不应用作获取同情或者向他人宣泄情绪的手段、而是向他人寻求建立牢固的人际关系自我披露应该是彼此开放、双向共享自我披露应该是一个循序渐进的过程持续沟通的技巧与上司的沟通 沟通渠道 准备好必要的资料和提出的问题 安排好自己的工作 留意上司的肢体语言与下属的沟通营造沟通氛围对事不对人积极倾听运用非语言进行沟通按具体形式区分的考评方法q按具体形式区分的考评方法按具体形式区分的考评方法应用于品质

44、主导型考评应用于品质主导型考评衡量员工的某些特征。目前应用比较普遍。衡量员工的某些特征。目前应用比较普遍。q量表评定法量表评定法就量表中列出的各项指标对被考评者进行评定。就量表中列出的各项指标对被考评者进行评定。事先应当确定指标、拟定指标定义和评价尺度。事先应当确定指标、拟定指标定义和评价尺度。q混合标准尺度法混合标准尺度法考评者从多个方面描述各种特征。对各个特征进行三个考评者从多个方面描述各种特征。对各个特征进行三个层面的描述，随机排列这些描述，形成多重标准尺度。层面的描述，随机排列这些描述，形成多重标准尺度。q书面法书面法要求考评者以报告的形式，认真描述被评价的员工。通要求考评者以报告的形

45、式，认真描述被评价的员工。通常被要求记录员工的优点和缺点，并对员工的发展提出常被要求记录员工的优点和缺点，并对员工的发展提出建议。建议。考核方法考核方法优点优点缺点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性q在未形成结果之前难以发现 不正当的行为q当出现责任人不能控制的外 界因素时，评价失效q无法获得个人活动信息，不 能进行指导和帮助q容易导致短期效益 注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助q管理难度增大q成功的创新者难以容身q过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果考核结果和行为的比较考核结果和行为的比较量表评定法举例1、工作质量评、工作质量评定定低低高高工作绩效维工作绩效维度度绩效

46、等级绩效等级一贯优良一贯优良有时优良有时优良总属中等总属中等从来不好从来不好工作质量工作质量成品率成品率外观外观2、工作质量评、工作质量评定定1 2 3 4 56 7 8 9 1011 12 13 14 1516 17 18 19 2021 22 23 24 25低劣低劣较差较差中等中等较优较优优秀优秀3、方法方法三混合标准尺度法举例序号序号典型绩效表现典型绩效表现评制符号评制符号1 1有正常自信，通常对工作有把握，只偶尔踌躇一下有正常自信，通常对工作有把握，只偶尔踌躇一下2 2工作效率欠佳，完成任务时间长，有时不能按期完成工作效率欠佳，完成任务时间长，有时不能按期完成3 3口头及书面汇报有条

47、理，考虑周到，很少需另作补充口头及书面汇报有条理，考虑周到，很少需另作补充4 4工作中有些畏缩，往往不果断，偶尔甚至对事情回避表态工作中有些畏缩，往往不果断，偶尔甚至对事情回避表态5 5有时汇报得无条理，不完整，因而价值不大，或需返工作补充有时汇报得无条理，不完整，因而价值不大，或需返工作补充6 6效率可算符合要求，一般能在适当时间内完成所给任务效率可算符合要求，一般能在适当时间内完成所给任务7 7敏捷利索，总能完成计划进度，并能很快适应新给任务敏捷利索，总能完成计划进度，并能很快适应新给任务8 8言行举止中都表现出颇有自信，对各种情况能迅速做出果断反应言行举止中都表现出颇有自信，对各种情况能

48、迅速做出果断反应9 9汇报内容多是有意义而有用的，结构也较有条理，但往往需作补充报告汇报内容多是有意义而有用的，结构也较有条理，但往往需作补充报告假设考评维度为：工作效率、工作自信心、工作汇报质量假设考评维度为：工作效率、工作自信心、工作汇报质量混合标准尺度法举例可能几种分数组合可能几种分数组合好好-0+中中-0+差差0+评分规则评分规则例如，某一职员在这例如，某一职员在这9条陈述句的考评中获分依次为：条陈述句的考评中获分依次为：1 0；2 +；3 ；4 ；5 ；6 ；7 0；8 ；9 行为观察量表法（行为观察评价法）是从关键事件中发展而来的一种绩效评价方法，它要求评是从关键事件中发展而来的一

49、种绩效评价方法，它要求评定者根据某一工作行为发展频率或次数的多少来对被评定定者根据某一工作行为发展频率或次数的多少来对被评定者打分。行为观察法并不剔除那些不能代表有效绩效和无者打分。行为观察法并不剔除那些不能代表有效绩效和无效绩效的大量非关键行为，相反，它采用了这些事件中的效绩效的大量非关键行为，相反，它采用了这些事件中的许多行为来更为具体地界定构成有效绩效许多行为来更为具体地界定构成有效绩效( (或者会被认为或者会被认为是无效绩效是无效绩效) )的所有必要行为。比如说，行为观察评价法的所有必要行为。比如说，行为观察评价法可能不是仅仅利用可能不是仅仅利用4 4种行为来界定在某一特定绩效维度上种

50、行为来界定在某一特定绩效维度上所划分出来的所划分出来的4 4种不同绩效水平，而是会用上种不同绩效水平，而是会用上1515种行为。种行为。行为定点量表法（行为锚定等级评定法）是建立在关键事件法基础之上的。选择确实可以区分员工的是建立在关键事件法基础之上的。选择确实可以区分员工的关键工作行关键工作行为，并为每种行为赋值为，并为每种行为赋值，就可以将有用的行为项目按照维度和赋值量的，就可以将有用的行为项目按照维度和赋值量的顺序整理排列，形成实用的评定量表，称为行为定点量表。顺序整理排列，形成实用的评定量表，称为行为定点量表。设计行为定点量表法的目的主要是通过建立与不同绩效水平相联系的行设计行为定点量

51、表法的目的主要是通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体的界定，即分析成功完成一个工作所需要为锚定来对绩效维度加以具体的界定，即分析成功完成一个工作所需要的行为、特性和技巧，在提供一组绩效等级的同时描述这些等级对应的的行为、特性和技巧，在提供一组绩效等级的同时描述这些等级对应的行为。行为。硬性分配法（强制分布法）强制分布法采取排序的形式，对雇员的排序是以群体的形式进行的。此强制分布法采取排序的形式，对雇员的排序是以群体的形式进行的。此法是按照事物法是按照事物“两头小，中间大两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各级在总的正态分布规律，先确定好各级在总数中所占的比例。这种技术

52、要求管理人员将一定比例的雇员放入表中所数中所占的比例。这种技术要求管理人员将一定比例的雇员放入表中所示的那种事先定好的各种不同种类之中去。示的那种事先定好的各种不同种类之中去。 实际收益&预期收益v将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴v绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来v适合知识性员工，创新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才3 3）潜能论：）潜能论：“绩效绩效”= =“做了什么做了什么” + +“能做什么能做什么” 绩效考核的导向绩效考核的导向原理上，绩效界定的三种主要观点：（1）“结果说”绩效是结果（results）（2）“行为说”绩效是行为（behavior

53、）（3）“能力说”强调员工潜能与绩效的关系(competence)能力指标能力指标行为指标行为指标结果指标结果指标工作知识工作知识身体力量身体力量眼眼手协调能力手协调能力证书、商业知识证书、商业知识成就欲成就欲社会需要社会需要可靠性可靠性忠诚忠诚创造性创造性领导能力领导能力服从指令服从指令报告难题报告难题维护设备维护设备工作记录工作记录遵守规则遵守规则按时出勤按时出勤销售额销售额生产水平生产水平生产质量生产质量浪费浪费事故事故设备修理设备修理服务的客户数量服务的客户数量客户的满意程度客户的满意程度结果导向结果导向Results-oriented appraisal 技能导向技能导向Compet

54、ency-based appraisal如管理能力的主要维度如管理能力的主要维度 战略意识 工作驱动力 人际能力与影响力 说服能力 领导能力 团队精神与追随意识 分析能力 追求改进 个人因素绩效考核的导向绩效考核的导向采用目标管理的方式采用目标管理的方式结果导向结果导向Results-oriented appraisal 技能导向技能导向Competency-based appraisal绩效考核的导向绩效考核的导向适用于：适用于：企业中已经相当成熟的产业；对结果很容易测量的人员：如销售人员适用于：适用于：企业中的新兴产业，业绩不容易衡量岗位的任职资格对专业技能有相当的要求：如研发人员 结果导

55、向行为导向结果导向行为导向结果目标结果目标(What)(What)行为目标行为目标(How)(How)绩效绩效绩效考核的导向绩效考核的导向结果目标结果目标- 增加市场占有率增加市场占有率相应的行为目标相应的行为目标 ( (Competency)Competency)- 客户服务客户服务- 超前创新超前创新- 积极主动积极主动- 灵活机动灵活机动- 团队合作团队合作4 4 ）全面绩效观点）全面绩效观点 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程； 绩效的三个绩效的三个“什么什么”优

56、秀绩效优秀绩效潜能（能做什么）行为素质（如何做）潜能（能做什么）行为素质（如何做） + +结果（做结果（做到什么）到什么）优秀绩效如何产生优秀绩效如何产生绩效的性质多因性：绩效的优劣不是取决于单一因素，而要受多因性：绩效的优劣不是取决于单一因素，而要受制于主、客观的多种因素。主观因素：激励、技能；制于主、客观的多种因素。主观因素：激励、技能；客观因素：环境、机会。绩效客观因素：环境、机会。绩效f(f(激励、技能、环激励、技能、环境、机会境、机会) )多维性：即需沿着多个角度去分析与考核员工的绩多维性：即需沿着多个角度去分析与考核员工的绩效。任务绩效、周边绩效、适应性绩效。效。任务绩效、周边绩效

57、、适应性绩效。动态性：即员工的绩效是会变化的，随着时间的推动态性：即员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的员工可能改进变好，绩效好的员工可移，绩效差的员工可能改进变好，绩效好的员工可能退步变差。能退步变差。目录绩效管理概述绩效管理的过程绩效评估体系建立人力资源部没事找的茬人力资源部没事找的茬恼人的名额让我决策难恼人的名额让我决策难没有客观依据没有客观依据烦自己心太软烦自己心太软恨别人不公平恨别人不公平。不，不要考核，绩效考核有不，不要考核，绩效考核有点烦！有点烦！点烦！有点烦！绩效管理不是绩效管理不是南京南京绩效管理是公司战略得以实施的重要保证 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解

58、、业绩评价，将绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。现组织战略以及目标的一种正式管理活动。q 绩效评估是绩效管理的核心绩效评估是绩效管理的核心q 企业处在不同的发展阶段企业处在不同的发展阶段, , 绩效评估的内容和作用是不同的绩效评估的内容和作用是不同的q 绩效评估从内容上包括三部分：工作业绩、工作能力和工作态度绩效评估从内容上包括三部分：工作业绩、工作能力和工作态度q 绩效管理包括四大步骤：计划、实施、考核、奖励绩效管理包括

59、四大步骤：计划、实施、考核、奖励绩效管理的意义q组织的运转正常吗？哪些正常，组织的运转正常吗？哪些正常，那些不正常？与计划相符吗？那些不正常？与计划相符吗？q员工的表现正常吗？能力是否得员工的表现正常吗？能力是否得到了发挥？哪些方面有欠缺？如到了发挥？哪些方面有欠缺？如何帮助他？何帮助他？q每人都很忙，他们的工作是否对每人都很忙，他们的工作是否对提升部门业绩有实质的帮助？提升部门业绩有实质的帮助？q如果大家都能像小如果大家都能像小X一样，我们一样，我们的效率将大大提高？的效率将大大提高？q我对每个人都满怀希望，如何才我对每个人都满怀希望，如何才能让员工们知道呢？他们应把精能让员工们知道呢？他们

60、应把精力集中在一些更重要的工作上。力集中在一些更重要的工作上。q我经常在考虑如何更好地发挥个我经常在考虑如何更好地发挥个人能力，为公司做更大的贡献，人能力，为公司做更大的贡献，但我想不明白如何做，做到什么但我想不明白如何做，做到什么程度？程度？q我工作得很辛苦、很认真，但我我工作得很辛苦、很认真，但我需要了解哪些方面已经做得很好需要了解哪些方面已经做得很好了？哪些需要改进？如何改进？了？哪些需要改进？如何改进？q人们都很忙，我亦很忙，但大家人们都很忙，我亦很忙，但大家在忙什么哪？在忙什么哪？q我需要知道我有什么权力？我需要知道我有什么权力？经理们的烦恼经理们的烦恼员工的困惑员工的困惑战略绩效管