如何用人力资源管理提升企业绩效ppt课件

1、如何用人力资源管理如何用人力资源管理 提升企业绩效提升企业绩效 授课主题：如何用人力资源管理提升企业绩效 HR人员如何协助业务部门提升绩效 如何制定关键业绩目的KPI 绩效考核实施的过程与常见问题培训内容培训内容基于运营战略的人力资源战略资金战略Financial Strategy技术战略Technical Strategy人力资源战略HR Strategy短期效益短期效益中期效益中期效益长期效益长期效益企业目的与使命战略与组织开展部门目的与定位职责/职位企业年度目的部门年度目的部门重点任务个人年度目的关键业绩素质招聘薪酬培训业绩管理 后备干部HR组织开展与队伍建立组织开展与队伍建立人事信息管

2、理系统人事信息管理系统功功能能层层HR平台平台运作支持运作支持.基于运营战略的人力资源战略如何做部门的规划如何做部门的规划案例案例内容概述内容概述一、部门的职责定位；一、部门的职责定位；二、部门的任务目的；二、部门的任务目的；三、部门的任务方案；三、部门的任务方案；四、部门的组织构造；四、部门的组织构造；五、部门的费用预算；五、部门的费用预算；六、部门的资源需求六、部门的资源需求; 附件：对规划任务的要求。附件：对规划任务的要求。一、部门的职责定位一、部门的职责定位提示：总部为什么要设本部门？提示：总部为什么要设本部门？本部门做什么功能？本部门做什么功能？ 二、培训部的任务目的二、培训部的任务

3、目的提示：部门的任务目的，是根据本部门职责定位所确定的提示：部门的任务目的，是根据本部门职责定位所确定的年度重点任务的成果。目的要近能够量化，便于考核。不宜年度重点任务的成果。目的要近能够量化，便于考核。不宜过低、过高、过多，过低、过高、过多，“要明确、集中，且跳起来够的着。要明确、集中，且跳起来够的着。三、部门的任务方案三、部门的任务方案提示：根据部门的目的制定任务方案，按时间、责任人、关键要素、实提示：根据部门的目的制定任务方案，按时间、责任人、关键要素、实施战略、考评规范，进展战术动作的分解，在有效推进方案中达成目的。施战略、考评规范，进展战术动作的分解，在有效推进方案中达成目的。对任务

4、方案的阐明：对任务方案的阐明： 略略三、部门的任务方案三、部门的任务方案 目标目标 关键要素关键要素 实施策略实施策略 考核标准考核标准 考核权重考核权重责任人责任人目标一目标一目标二目标二三、部门的任务方案续三、部门的任务方案续4时间分解：时间分解：月月目的一目的一目的二目的二目的三目的三目的四目的四目的五目的五目的六目的六目的七目的七目的八目的八目的九目的九 四、部门的组织构造四、部门的组织构造 四、部门的组织构造四、部门的组织构造*、*五、部门的费用预算五、部门的费用预算提示：提供关键费用目的的预算情况。提示：提供关键费用目的的预算情况。 总部规范总部规范 部门预算部门预算 缘由阐明缘由

5、阐明交通费元交通费元/人月：人月：通讯费元通讯费元/人月：人月：差旅费元差旅费元/人年：人年： 款待费元款待费元/人月：人月：恳求购置固定资产：恳求购置固定资产：1、 2、 3、 4、 5、 6、本部门总体费用预算额：本部门总体费用预算额：参考报表：总部职能部门预算报表参考报表：总部职能部门预算报表目的五目的五目的六目的六目的七目的七目的八目的八目的九目的九五、部门的费用预算续五、部门的费用预算续1 目的内容目的内容 费用预算万费用预算万 目的内容目的内容 费用预算费用预算 目的一目的一目的二目的二目的三目的三目的四目的四总计：总计： 元元六、部门的资源需求六、部门的资源需求1、部门全年岗位设

6、置及人员编制预算：、部门全年岗位设置及人员编制预算： 岗位设置情况岗位设置情况 现有人员情况现有人员情况 待聘情况待聘情况 全年编制预算全年编制预算2、待聘人员编制的需求理由：、待聘人员编制的需求理由： A： B： C： D：3、新招聘员工到岗时间分解方案；、新招聘员工到岗时间分解方案； A： B： C： D：其它需求：其它需求：B E I J I N G B E E A S Y C O L L E G E O F MANAGEMENTBE EASYBE EASY岗位责任考核书的填写阐明二1、岗位主要职责表12、任务目的表23、企业价值观的行为表现表34、个人开展方案表45、年度总结表5岗位责

7、任考核书的构造二、目的二、目的、目的写什么定义、目的写什么定义、目的写什么来源、目的写什么来源、目的写什么衡量规范、目的写什么衡量规范、目的书写留意点、目的书写留意点是(现实是什么)想能目的就是今年的任务目的就是今年的任务.今年想做的今年想做的,能做的能做的,该做的任务该做的任务、目的定义、目的定义、目的写什么？目的来源、目的写什么？目的来源职位阐明职责优先资源(资源配置)商业方案和预算影响时机(估计变化)商业情况business conditions)目的目的岗位今年做的任务？岗位今年做的任务？“为了什么，今年做什么，做到什么程度？为了什么，今年做什么，做到什么程度？目的标杆说法目的标杆说法

8、、目的写什么定义、目的写什么定义 目的书写原那么：目的书写原那么：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。流程化。n目的的制定 (SMART)n - 详细 Specificn - 可衡量 Measurablen - 可达成Achievablen - 现实的Realisticn - 有时间性的Timeboundn1 1 详细的详细的“这个目的能否通知上级详细的最终完成的是什么？这个目的能否通知上级详细的最终完成的是什么？2 2 可考核的考核规范可考核的考核规范“上级知道如何衡量他的任务结果吗？上级知道如何衡量他的任务结果吗？3 3 具有一定挑战

9、性的具有一定挑战性的“这个目的能否是具有挑战性的而又可以实现的？这个目的能否是具有挑战性的而又可以实现的？4 4 时间性完成时间时间性完成时间“该项任务应该在什么时间完成？该项任务应该在什么时间完成？考核规范、完成时间作为目的的内容。设计在目的系列表格中考核规范、完成时间作为目的的内容。设计在目的系列表格中好目的好目的高质量：源于设定目的订规划写清楚：、衡量规范的写法、衡量规范的写法定性：定性：可以是特性：准确性、及时性、完备可以是特性：准确性、及时性、完备 性、可靠性、可靠性性.可以是一种行为或一系列结果性运作：可以是一种行为或一系列结果性运作：完成、认可、同意、赞同、经过、运用完成、认可、

10、同意、赞同、经过、运用.定量：定量：一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告告.确定：以上级认可的最能反响目的本确定：以上级认可的最能反响目的本质的规范为准。质的规范为准。、写目的的本卷须知：、写目的的本卷须知：目的以目的以“事为主，它不记录过程，事为主，它不记录过程，只是明确最终结果。只是明确最终结果。目的有大有小，以岗位中主要的、艰目的有大有小，以岗位中主要的、艰苦的为主，不小于权重。苦的为主，不小于权重。详细某项任务目的可经过季度中将目详细某项任务目的可经过季度中将目的细化。的细化。只需是明晰的、可考核的就是部门目只需是明晰的、可考核的就是部门目

11、的。方式不用的。方式不用 拘泥，考核规范选取最主要拘泥，考核规范选取最主要的考核目的。的考核目的。目的的来源目的的来源 岗位职责或部门职责定位专业化的要求 公司的战略目的整体开展的要求 客户的需求与期望任务目的的填写任务目的的填写步骤二：步骤二：沟通部门的任务重点沟通部门的任务重点步骤四：步骤四：与员工达成一致与员工达成一致步骤一：步骤一：廓清主要责任廓清主要责任步骤三：步骤三：设定员工的任务目的设定员工的任务目的任务目的的填写任务目的的填写1. 1. 将公司的任务中心落实为部门的行动方案将公司的任务中心落实为部门的行动方案* * 公司下一阶段的运营战略和任务重点是什么？公司下一阶段的运营战略

12、和任务重点是什么？* * 本部门所要完成的义务是什么？本部门所要完成的义务是什么？* * 这些义务是如何与公司任务重点相联络的？这些义务是如何与公司任务重点相联络的？* * 完成这些义务的困难和挑战是什么？完成这些义务的困难和挑战是什么？2. 2. 将部门的行动方案落实为个人的任务目的将部门的行动方案落实为个人的任务目的* * 部门的员工要完成那些任务以支持部门的任务？部门的员工要完成那些任务以支持部门的任务？* * 员工对完成部门义务的建议是什么？员工对完成部门义务的建议是什么？3. 3. 将内部和外部客户的需求落实为个人的任务目的将内部和外部客户的需求落实为个人的任务目的* * 内部和外部

13、客户希望从本部门得到的效力或内部和外部客户希望从本部门得到的效力或 产品是什么？产品是什么？* * 让客户称心的规范是什么？让客户称心的规范是什么？任务目的的填写任务目的的填写 1. 廓清员工在完成部门义务中的角色和职责 2. 将部门的行动方案落实为个人的任务目的 3. 将内部和外部客户的需求落实为个人的工 作目的任务目的的填写任务目的的填写岗位责任考核书的填写阐明二1、岗位主要职责表12、任务目的表23、企业价值观的行为表现表34、个人开展方案表45、年度总结表5 岗位责任考核书的构造任务目的衡量规范1 1 详细的和可了解的详细的和可了解的“这个目的能否通知员工详细的要做这个目的能否通知员工

14、详细的要做/ /完成什么？完成什么？2 2 有量化的考核规范有量化的考核规范“员工知道如何衡量他的任务结果吗？员工知道如何衡量他的任务结果吗？3 3 切合实践的切合实践的“这个目的能否是具有挑战性的而又可以实现的？这个目的能否是具有挑战性的而又可以实现的？4 4 时间性时间性“员工应该在什么时间完成？员工应该在什么时间完成？员工有完成这个目的所需的权限吗？完成这个目的需求其他人/部门的支持吗？这些目的的轻重缓急，优先次序是什么？目的在文字论述上清楚吗？考核规范的填写考核规范的填写数量数量本钱本钱产品的数量产品的数量支出费用的数额支出费用的数额处置零件的数量处置零件的数量实践费用和预算的对比实践

15、费用和预算的对比接听的数量接听的数量约见客户的次数约见客户的次数销售额销售额/ /利润利润质量质量时间时间合格产品的数量合格产品的数量期限期限错误的百分比错误的百分比赞扬的数量赞扬的数量例如例如.考核规范的填写考核规范的填写1. 1. 概述这次讨论的目的和有关的信息概述这次讨论的目的和有关的信息* * 概述部门和本人的主要义务概述部门和本人的主要义务* * 对员工本人的期望对员工本人的期望2. 2. 鼓励员工参并提出建议鼓励员工参并提出建议* * 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑* * 经过提问，摸清问题所在经过提问，摸清问题所在* * 对于员工的埋怨进展正

16、面引导对于员工的埋怨进展正面引导* * 从员工的角度思索问题，了解对方的感受从员工的角度思索问题，了解对方的感受3. 3. 对每项任务目的进展讨论并达成一致对每项任务目的进展讨论并达成一致* * 鼓励员工参与，以争取他的承诺鼓励员工参与，以争取他的承诺* * 对每一工程标设定考核的规范和期限对每一工程标设定考核的规范和期限考核规范的填写考核规范的填写我们强调4. 4. 就行动方案和所需的支持和资源达成共识就行动方案和所需的支持和资源达成共识* * 协助员工抑制客观上的妨碍协助员工抑制客观上的妨碍* * 讨论完成义务的方案讨论完成义务的方案* * 提供必要的支持和资源提供必要的支持和资源5. 5

17、. 总结这次讨论的结果和跟进日期总结这次讨论的结果和跟进日期* * 确保员工充分了解要完成的义务确保员工充分了解要完成的义务* * 在完成义务中，何时跟进和检查进度在完成义务中，何时跟进和检查进度再例如再例如.考核规范的填写考核规范的填写我们强调当前绩效考核面临的问题与对策当前绩效考核面临的问题与对策公司的绩效考核制度要求员工自评后,由指点与员工进展评价与面谈，并共同在面谈结果上签字认可。但实践操作中，一些指点在面谈上做得不到位，包括： 不进展考核面谈；考核面谈不够公正、公平；考核面谈后不及时通知员工考核结果等三类问题。 五、当前绩效考核面临的问题与对策五、当前绩效考核面临的问题与对策 许多人

18、力资源部门虽然对这些问题有认识，但由于人手紧张，不断未能对此问题采取有力的措施，在流程上没能效力与支持到位，导致整个公司的绩效考核管理任务出现面谈的瓶颈，为员工带来很大的不快。 对策：人力资源部要将此事列为重点任务，即根据矩阵管理方式的要求改良绩效考核机制，对全公司的绩效考核任务进展宣贯，加强监视，对违规行为加强处分力度。在个人绩效考核中人力资源部采取适当的监控措施， 督促干部养成面谈的习惯，也请大家配合人力资源部的任务。希望大家在绩效考核流程监控上给人力资源部更多的建议与支持！五、当前绩效考核面临的问题与对策五、当前绩效考核面临的问题与对策个人绩效考核采取正态分布的等级制度，等级的分布应该与

19、员工的岗位要求相比较，而不是以人员等级为根底，人员级别的差别已在岗位工资定级中处理。但是有一部分部门绩效考评的等级分布还是按照人员级别进展，导致经理得A，主管得B，其他人那么最多不超越B，难免打击了员工的任务积极性。 五、当前绩效考核面临的问题与对策五、当前绩效考核面临的问题与对策在某些部门确实存在此景象，此问题的发生主要是人力资源部对绩效考核正态分布的解释与培训不到位，致使很多部门按员工等级排序，而不是与岗位要求相比排序。 对策：人力资源部在绩效培训上将此类问题描画清楚，端正考核者对正态等级分布的认识。 在全员的大力支持与配合下，逐渐达成等级分布以岗位要求为基准。五、当前绩效考核面临的问题与

20、对策五、当前绩效考核面临的问题与对策 实行矩阵管理方式的公司，一部分人员明显出现了“虚 管理线“实业务线两线的管理，人力资源部不断困绕在此问题中。 五、当前绩效考核面临的问题与对策五、当前绩效考核面临的问题与对策在考核中不断存在或者双方独立对此部分人进展考核，各出一个成果，由人力资源部协调确认最终的考核结果，而员工往往得不到反响，也不知道本人确切的考核成果；或者双方都不考核，出现问题再由人力资源部协调。沟通量大，操作难度大。对策：公司仍是矩阵管理方式，但尽能够将此类人员的考核关系理顺，并争取以制度的方式规范下来。理顺考核关系，规范此部分员工的绩效考核，为各方提供更好的支持与效力。五、当前绩效考

21、核面临的问题与对策五、当前绩效考核面临的问题与对策 考评规范相当模糊。主管们短少对过去业绩和行为事例的记录，对员工的绩效评分非常客观，导致员工对评价结果的不认同。考评成了走方式，不仅没有发扬应有的鼓励作用，还影响了人际关系。 五、当前绩效考核面临的问题与对策五、当前绩效考核面临的问题与对策问题四问题四 主管没能在评价中就员工的优点和缺陷给予明确的反响信息，没能传达出公司的期望。一个完好的绩效评价报告，除了回想评价员工过去的绩效表现之外，更重要的是可以经过绩效评价来了解员工的才干情况，以便有针对性地协助员工开展。 五、当前绩效考核面临的问题与对策五、当前绩效考核面临的问题与对策问题五问题五 绩效评价没有为员工提升、调动、加薪提供决策根据，而只是作为一个发放红包的手段。而且，有的主管是先想好了红包数额，再反过来调整绩效评价中各档的比例，失去了绩效评价的意义。 五、当前绩效考核面临的问题与对策五、当前绩效考核面临的问题与对策问题六问题六1 业绩评价表列出了员工的年度任务工程、每项任务所占的权重、完成该项任务所需求的资源和前提条件、完成时间、关键保证措施。在年初，根据SMART原那么即明确的、可衡量的、可到达的、与总目的相关的以及有时间限制的设计个人目的，在考核期内，主管对下属的目的完成情况进展打分。年底经过加权平均，计算出