IT项目管理启动之团队组建

1、IT项目管理启动之团队组建 PMBOK学问体系将团队组建放在了人力资源管理中执行阶段，倘若真是在项目执行阶段才组建团队则为时已晚，项目执行过程是要按项目目标完成交付物，而不是用于团队的组建和磨合。什么时候开头团队组建？应当是越早越好，但有个前提，就是按照项目的目标以及按照你要开辟的产品，已经明确了你需要什么样的团队成员。 系统性的描述团队组建的文章许多，在这里仅仅从一些团队组建关注点动身谈谈自己的感触。 1.团队需要什么样的人 团队需要什么样学问和技能的人员是团队组建前的须要条件。如买卖双方的交易一样，项目在抉择团队成员，项目成员也在抉择项目和项目经理。所以团队组建前搞清晰你需要的什么样的人后

2、，还得搞清晰你或团队能够带给项目成员什么？惟独双方真正获益才可能组建高绩效的团队。后期在团队建设中讲的规章，嘉奖或处罚才可能真正发挥作用。倘若找的是把项目作为暂时垫脚石，或仅仅是为个项目的名给自己镀金的人，这样的项目成员根本就不会把项目当一回事，再怎么制定各种规章都无济于事。 第二，招募的团队成员是否有良好的职业精神，勇于担当责任，乐观学习的心态越发重要。缺乏的学问技能可以学习，但良好的职业精神，工作习惯和价值观却不是短时光能够学来的。成员可以有自己的工作和学习方式，但勇于负责，做一件事情就把它做好的态度则对谁都是一样的。 团队需要什么样的人？现有学问技能匹配，学习能力，职业精神三个方面是最重

3、要的。倘若要排序则是职业精神-学习能力-现有学问技能水平。不要讲组建团队看做一个短视的行为，倘若要打造长期的有战争力的团队，这个挨次至关重要。项目后期团队建设中消失的诸多问题往往正是因为前期团队组建中的只考虑眼前利益造成的。 2.如何招募到你需要的人 招募一个团队成员是一件谨慎的事情，外企的聘请往往会经受多轮的笔试和面试，自然有其中的道理。而实际许多企业或项目往往则是轻蔑了人员聘请的重要性，项目经理在聘请人员的时候往往也没有真正搞清晰自己需要的人，而是网上任意的摘抄其它企业的聘请要求，或者容易的期待第三方的各种认证能够协助自己找到合适的人。 倘若连人员招募都如此草率，如何能够保证后期项目真正的

4、胜利运行？我自己也不是全才但我有自己的长处，每当看到各种聘请要求上期待聘请到的全才就感慨有多少企业能够真正招募到这些高人？我们是人而不是神，我们需要招募的是适宜项目需求，能够协助我们顺当完成项目的人员。 项目管理者联盟，项目管理问题。 通过各种认证仅仅代表具备了基本的学问体系和理论基础，任何认证都无法真正体现出每个人的学习能力和应用学问的能力，而这两点恰恰是项目最关怀的技能。阅历和应用很重要，但这些往往又很难从容易的笔试中得出精确的信息，弱化笔试，强调面试和各种模式场景的实验则是人员招募过程中务必改变的。 3.容易托付人力资源部门来招募是愚蠢的行为 项目成员终于是到项目并为项目服务，倘若项目经

5、理容易的提出聘请需求就将囫囵聘请过程托付个人力资源部门是一种愚蠢的行为。项目经理是最清晰项目需要什么样的人，因此务必从提出人员技能需求开头全程参加到囫囵招募过程中，项目经理有自己的共性特点，团队有团队价值观，项目经理务必要考虑招募到的人是否能和自己并肩战争，倘若招募到的人员和项目经理存在显然的性格矛盾自然也不适宜后期的团队建设。 人力资源部门更多考虑的是人员的职业道德，是否符合企业文化，价值观。而项目经理更多考虑的是招募的成员是否能够为项目作出贡献，并符合项目文化和价值观。倘若你的团队都不是自己亲自组建起来的，你又如何能够保证团队能够按你期待的模式运作？最后期限也谈到倘若有现成的团队就绝不要考虑去重新组建新的团队，组建一个新团队不是一件简单的事情，直接关系到后期项目运行效率和团队建设的成败。 4.团队成员的平衡 项目管理者联盟，项目管理问题。 项目管理中处处都要考虑平衡，团队成员的组成同样需要考虑平衡，在团队成员的技能水平，分工，角色岗位，薪酬，性格特点等等各方面都需要考虑平衡。项目中的骨干员工不宜超过团队规模的30%，一般20%比较合适。骨干员工可以得到更好的薪酬和晋升回报，自然应当担当更多的责任。项目中的人员结构正是1：2：4：8这种金字塔型结构朝下扩展，项目经理无法做到事事躬亲，倘若正如金字