事与愿违的奖励制度

1、事与愿违的奖励制度史蒂文 克尔* 史蒂文克尔（Steven Kerr）（纽约城市大学博士）是俄亥俄州立大学（俄亥俄州，哥伦布市）管理科学学院组织行为副教授。俄亥俄州立大学本文通过一般社会实例、特别是一些组织机构的实例说明，现行的奖励制度往往存在这样一种现象：奖励者真正想要奖励的是一种行为，而实际得到报偿的却是另一种行为。作者考察了一家制造公司和一家保险公司的奖励制度，并对各自的结果进行了探讨。无论同猴子、老鼠打交道，还是同人打交道，都要面对这样一个不争的事实：首先，他（它）们想知道什么样的活动可以得到报偿，然后试图去做（至少装着要做）这种事情。一般来说，没有好处的事情他（它）们是不会去做的。当

2、然，做与不做取决于他（它）们判断可能得到的回报会有多大的吸引力，但无论注重现实效益的理论家还是注重预期效益的理论家都不会对上述观点的实质有争议。然而在现实生活中，某些得到报偿的行为恰恰是奖励者所不希望发生的事情，而符合他们愿望的行为却根本都不到报偿。这种情况把奖励制度搞得一团糟。为了理解和解释这种现象，本文提供了一些社会实例，一般组织机构的实例，特别是以盈利为目的的工商企业的实例。笔者试图通过论证一家制造公司和一家保险公司的有关资料，说明这种奖励制度给两家公司各自带来什么后果，同时分析了这种奖励制度之所以继续流行的原因何在。社会实例政 治施政纲领“在目的上含混不清，笼而统之，而且不指明决定选取

3、哪一种备选方案去实现施政目标，也不指明多种目标的优先次序”。通常，这样的目标绝对不会触犯任何人，就此而论，可以认为它们的接受率会很高，而质量却很低。不妨以“建设更好的学校”为例。务实的目标质量高，但是不易被接受，因为这种目标指明经费将从何而来，哪些备选目标可以忽略不计，等等。美国平民恐怕都希望他们的政府官员候选人能够提出务实的目标，“清晰而明确”的施政计划，并具体地说明可用的资源和资金的用途，等等。可是，因为务实的目标可能接受率较低，还因为公共官员的候选人需要获得（至少50.1%的选民) 的认可，所以大多数政治家宁愿只讲施政目标，至少在选举结束以前是如此。要是不这样做就会“受到惩罚”的话，他们

4、当然会同意从务实的角度来讲话。对于那些讲话不务实的候选人，选民本来可以不投他们的票来惩罚他们。而美国投票人的典型做法反倒是惩罚（或不支持）那些坦言资金从何而来的候选人，奖励那些只讲施政目标的政客，但同时却指望候选人会（不顾现行的奖励制度）以务实的态度来谈论问题。譬如讲，如果评判当时的尼克松拒绝讨论他的1968年结束越战的“秘密方案”，拒绝讨论他的1972年放开物价控制的实施目标，拒绝讨论他的内阁改组计划，等等是否合乎道德，那就未免太学究气了。问题在于，是现行的奖励制度使这种拒绝变得合理了。似乎值得一提的是，没有任何论述能够充分说明何谓“道德”，何谓“不道德”。然而，对于某一特定个人来说，只要考

5、察一下其行为的成本利得，结合了解他的动机，就不难确定怎样做才是“合理”的。 按Simon的观点（参考文献10，第76-77页），如果某人欲在其知识限度内使其有价成果最大化，这个决定便“在主观上是合理的”。如果某项决定是为了达到个人目的，那么这个决定“对个人而言是合理的”。 如果奖励制度把合乎道德的事变的不合理，这倒未必意味着会导致道德败坏。 但这岂不是自讨苦吃？战 争要是允许过分简单化的话，让我们权且假定，政府机构（像五角大楼，德国空军，或别的什么机构）的首要目标是赢得战争胜利。进而假定身在前线的大多数人的首要目标是活着回家。那么，显然在目标上存在很大的冲突对于处在最底层的个人而言是合理的行为

6、会威胁到顶层人士目标的实现。但事实未必如此！这要看奖励制度如何了。越南战争中出现的不服从命令和反叛现象的确是个值得研究的问题，像“爆裂”(fragging)（杀死自己的指挥官）和“搜逃”（搜索和逃避）等词语现已纳入军事词汇。拿二战和越战相比，下属对上级权威的认同有很大的区别，据报道，参加过二战的老兵在越南时常遭到许多美国士兵反叛行动的残害。不过，让我们考虑一下两次战争期间的奖励制度有什么根本的不同。二战时期的美国兵想的是什么？想回家。他们是什么时候回家的？是在战争取得胜利之后回家的。如果当时他们违抗命令，不去扫除战壕、拿下山头，就不能夺取战争胜利，他们也就回不了家了。再者，服从命令还是违抗命令

7、，二者当中哪种做法能使他们有较大的机会实现个人目的（即活着回家）？现在看来，二战时期但凡有理智的军人，不论其是否爱国，大概都会以服从命令为上策。现在来考虑越战期间的奖励制度。最底层的士兵想的是什么？想回家。他们什么时候回家？在其服役期满时！不论战胜还是战败，都是如此。另外，就服从命令还是违抗命令而言，相对来说哪种做法能让他们有较大的机会活着回家？值得注意的是，在越南，一个反叛的士兵（如果疲劳是反叛起因的话）被批准休假的可能性要比他承担任何其他负面后果的可能性大多了。伯纳德在描述“漠视区”（zone of indifference）的时候这样讲：“一个人在决定是否接受某种意见时，只有在他认为这个

8、意见总的来说符合个人利益的情况下，才会并且能够把它视为令人信服的意见接受下来。”按照越战时期采用的奖励制度，有些命令如果服从了，是否对个人而言是不合理的？军事上实行一种鼓励不服从命令的制度，同时却希望士兵（不顾现行奖励制度）服从命令，难道不是这样吗？医 疗理论上讲，一个医生可能会犯两种错误，而凭直觉，这两种错误同样糟糕。医生可能说一个没有病的人有病，因而造成此人不必要的紧张和花费，远离可口的食物和喜爱的活动，甚至会因为接受不必要的药物和手术治疗而使他受到生理危害。反过来，医生也可能诊断一个有病的人为无病，因而使某种严重的甚至是致命的疾病得不到及时治疗。要说医生们都会努力避免发生这两类错误，或许

9、是很自然的结论。但这种说法是错误的。 一项研究中（参考文献4）对14,876张结核症片子进行了考察，结果发现，读为阳性而临床证明为阴性的有1216例；为临床所确认的阴性判读仅有24例，比率为50比 1。 据估计，目前美国有为数众多的人正在遭受医源性（医师引起的）疾病的折磨。此种现象是这样发生的：求医的人向医生诉说若干零散的症状，医生把这些症状加以分类和组织，给出一种疾病名称，然后恳切地告诉病人还可能进一步出现什么病症。这种信息往往起到自我实现预言的作用。从此以后， 这个求医的人便真的得了病。为什么会发生这种事情？为什么医生们宁愿犯第一种错误也不愿意出现第二种错误？我们还是得从奖励制度来寻找答案

10、。对第二种错误，惩罚是实实在在的：内疚、窘迫以及受到起诉和恶意中伤的危险。而第一种错误（诊断一个无病的人为有病）“往往被看作天经地义的医疗实践，表现了一种健康稳妥的医疗态度”。第一种错误也可能带来更多的收益和稳定的客流，而这些顾客的猝死不会使医生落入窘迫难看的境地。由此可见，同行医师们和普通公众实际上是在奖励第一种错误，同时又热切地希望医生们尽量不要犯这种错误。 一般机构实例康复中心和孤儿院就基本福利分类而言，这些是与客户“接触面最广”的机构。因此从理论上讲，孤儿院应该热衷于尽可能多地把孩子们寄托给良好家庭。然而实际上孤儿院往往用太多的领养规则把自己束缚起来，这些规则多到几乎不可能让孩子脱离孤

11、儿院的地步。除非申请领养者具备条例规定的种种条件，否则孤儿院可以拒绝他们领养孩子，诸如申请人必须是已婚夫妇，必须跟孩子信仰同一宗教，没有过情绪或职业不稳定的历史，收入要在规定的最低限度以上，要给孩子单独准备一间住室，等等。如果把孩子托付给良好家庭是基本目的的话，那么，领养规则就应该是达到这一目标的手段。当这些“手段本身变成目的而取代了本来目的”的时候，就发生了目标转移。这些规则在一定程度上是法律所要求的。但是，考虑到如下事实，奖励制度对孤儿院管理的影响也不容忽视。比如：1、 在院孤儿的数量往往是预算拨款额大小的最重要决定因素。2、 院长照看下的孩子的数量也会影响到该院职工人数的多少。3、 整个

12、组织规模的大小也会在很大程度上影响到院长在年度契约和社会交往中的身价。因此，就孤儿院管理人员对职工数量、总预算额和个人声望的权衡而言，他们尽量让孩子难以被领养就成了顺理成章的事。说到底，谁愿意去做全州最小的孤儿院的院长？如果奖励制度在积极意义上做过了头，譬如只鼓励安置，那也会招致外延性目标转移。比如，在许多州盛行的复职做法，即给某人安排一个他既不太感兴趣、也没有多大能力胜任的职务干两个月左右，然后在另一岗位上给他“复职”，就是一个带有普遍性的实例。这种做法非常符合流行的奖励制度，即对安排在任何岗位工作超过60天以上的人数给与补偿。复职法律顾问也承认，他们都争着安排工作能力较强的当事人复职，有时

13、就忽视了工作能力较差的人，因为这种人安排起来比较困难。残疾当事人普遍发现，律师们往往倾向于为那些残疾程度较轻的人工作。 1972-1973年间进行的个人采访。大 学社会希望教师不要忽视他们的教学责任，但又几乎完全支付其研究和出版的报酬。在那些规模很大且享有盛名的大学尤为如此。尽管像“教研兼顾”之类的老生常谈不绝于耳，教授们在时间安排上还是不得不在教学活动与科研活动之间做出选择。对教学好的奖励一般仅限于少数优秀教师，获得杰出教学奖的教师比例很小，奖金不多，且由此带来的声誉转瞬即逝。对劣质教学的惩罚也非常少见。另一方面，那些聘用教师的大学对研究和出版的奖励，以及对达不到这方面要求者的处罚，却屡见不

14、鲜。再者，偏重于论著的个人履历会受到其他大学的重视，而难以记载和量化的教学佳绩，其可转让性就小多了。这样一来，大学教师们集中搞科研，甚至不惜为此而损害教学工作、牺牲学生的利益，也就顺乎常理了。由于同样原因，大学生们以校园内发生的奖励目标的转移为自己的行为准则也是合理的。如果认定大学的首要目标是教师向学生传授知识，那么，学分就是以此为目标的可资鉴别的手段，成为促进知识传授的激励、管理和反馈手段。然而实际上，学分对考入研究生院、成功的求职、学费返还、家长的荣耀等等的重要性，反倒比代表所学知识多少的重要性大多了。因此，近年来层出不穷的有关试卷文档互助会、期末论文代写服务、服务专科院校有组织的欺诈活动

15、等种种传闻，也就不足为怪了。这些对个人合理的活动是对偏重学分而不是偏重知识的奖励制度的反作用。与商业有关的实例生 态假设XYZ公司的总裁面临如下两种选择：1、 要么投入1100万美元购置防污设备，以防止其工厂附近河流的污染；2、 要么违反法律，不采取任何防污措施，假定被捉的几率为十分之一，除了强制购买防污设备之外还要接受100万美元的罚款。对于这样两种不切实际的选择，无需任何线性程序便可推断，这家公司肯定会蔑视法律，最大限度地利用其逃脱制裁的机率。再考虑到根据与中毒的死鱼毫不相干的准则，该公司总裁也许受到（来自债权人、股东及其主要业务合作方的）怂恿这一事实，他所可能采取的行动过程便更加确定无疑

16、了。培训评估凡是关心公司利益的人都应坚持公司的一切开销物有所值。可是大家都知道，一个商号很少劳神评估一项新的GRID，目标管理（MBO），职务充实计划，或别的什么计划，以检验公司的支出是否值得。为什么呢？并不是没有人指出过这种情况的存在；年年都有无计其数的面向从业者的文章论述这一观点。正常情况下，那些负责最先引进变革的人（人事管理部门，人力资源计划部门等）负有进行此类评析的责任。他们在说服最高管理部门为此投入资金之后，一般都相当积极地收集有关情况和趣闻，以检验计划是否搞得成功。大家都需要的最后一件事，就是搞出一份正规的、系统的、能够反映真实情况的评估报告。虽然高层领导人真的希望搞出这样的系统评

17、估报告，但是其奖励制度却仍然在鼓励那些在这方面玩忽职守的人。而如果人事部放弃了它的职责，又有谁会挺身担此重任？是人事代理吗？不大可能。他可能忙于收集有关自己的趣事“证据”，用于他的下一个当事人。其他实例关于奖励制度，还可以举出更多的实例，来说明这种制度下实际受到鼓励的人并不是奖励者所希望奖励的那种人。下面仅举几例。多数教练都不屑于谈论个人成绩，宁愿讲团队工作，正确的态度，和典范的精神。然而，通常都是根据个人业绩来分配奖金的。一个主要负责给队友传球而不是投篮的大学篮球队员，不会创造出印象深刻的得分纪录，因而被职业篮球队招募的可能性较小。一个能够超越跑垒人抢占有利位置的垒球队员，即没有击球手那样的

18、功劳，也没有回跑本垒球员那样的功劳，所以只能获得较少的提薪。因此，篮球或垒球运动员首先考虑自己，其次考虑球队是合理的。在商业组织中，如果只奖励部门业绩或个人成就而不顾整体效率，也会出现类似的态度。在大多数按目标管理的体制中，那些难以量化的领域就缺少具体规定的目标，因此往往出现这种情况：公司希望员工致力于团队建设，搞好人际关系，提高创新能力，等等，但是这些方面一个也得不到正式奖励。在晋升、提薪与目标管理正式挂钩的公司，系统本身存在这样一种自相矛盾的怪事：它“要求员工们确定富有挑战意义的风险目标，可是一旦这些目标没能实现，员工就会面临降薪和可能断送职业生涯的危险”。人们希望管理者要重视长远投资和机

19、会，要制定将来才能出成果的计划。 但是不少公司的奖励制度却只奖励短期销售和收益。在这种情况下，对于领导者个人来说，为了眼前利益而牺牲长远发展和效益（如出卖设备和财产，或抑制研发计划）就是合理的了。这种现象或许在公共机构最为普遍。许多政府官员不愿实施那些在选举之前体现不出效益的计划。最后一个突出实例，就是成本加费用合同，或其最近血亲。即把下一年度的预算分配作为本年度支出的直接函数。也许可以设想，提供这些预算及合同的单位实际希望的是节省和慎用开支。可是显而易见，实行“让花钱的人得到更多的钱”这句格言的结果，奖励的不是节俭，而是花钱。两家公司的经验一家制造公司曾经有一段时间，这家中西部的工业品制造公

20、司遇到麻烦：从组织氛围来看，它相信自己存在着机能失调的问题。为了进行调查研究，在公司范围内（包括美国本土和加拿大几个地方的工厂和办事机构）采访了许多员工，搞了一次问卷调查。公司极力倡导员工参与调查，在工作日为其提供时间和空间来完成填写问卷。所有到场的员工都在调查当天完成了答卷。由研究人员直接收集全部问卷，并亲自主持召开每次会议。由于没有任何公司雇员操纵问卷，而且不要求答卷人署名，看来这些以不具名方式提供的答卷是可信的。问卷的一部分是经修正的行为“预期认可”级别。问卷要求答卷人分别指明估计每一种给出的行为可能获得认可或不认可的程度。采用了7 级“赖克梯量表”的方式1 级表示该行为可能遭到强烈反对

21、；7 级表示该行为可能得到强烈支持。虽然没有其他公司采用赖克梯量表收集的标准性数据可供参照，但是通过几种方法来考察这次调查所得的数据还是会有所收获的。首先，如果问卷数据与采访获得的信息非常接近，这不能说明任何问题。其次，从表 1 归纳的调查结果来看，在不同部门之间以及在同一部门不同层次的工作人员之间，存在着相当大的差别。这说明，答案受到的倾向性影响（尤其是社会需要性作为一个潜在的关心事项）不是很大。表 1：两部门关于“回避风险”和“遵从领导”的行为期望认可程度的“赖克梯量表”调查结果行为范畴行为模式部门和层次答卷总人数回答问卷的工人比例（%）1、 2或3级不认可4级5、6或7级认可回避风险根据

22、当时的最佳信息作出冒险决定，但最终发现这个决定是错误的A.1-4级（最低层）A. 5-8级A. 9级以上B. 1-4级（最低层）B. 5-8级B. 9级以上12717217311910614641584250233130264220142330161630确定非常高的富有挑战精神的标准和目标，但后来发现难以兑现A.1-4级（最低层）A. 5-8级A. 9级以上B. 1-4级（最低层）B. 5-8级B. 9级以上122168173118104733244817302826623330254170295070确定极易实现的目标，然后实现目标A.1-4级（最低层）A. 5-8级A. 9级以上B. 1

23、-4级（最低层）B. 5-8级B. 9级以上124171173119103547705863801027242616035266162120遵从领导对上司唯唯诺诺，永远惟命是从A.1-4级（最低层）A. 5-8级A. 9级以上B. 1-4级（最低层）B. 5-8级B. 9级以上1261801732191046548853688017141228211037310191110永远随大流A.1-4级（最低层）A. 5-8级A. 9级以上B. 1-4级（最低层）B. 5-8级B. 9级以上12517517311910404770616880252112231110353218162110安分守己，做

24、个老好人A.1-4级（最低层）A. 5-8级A. 9级以上B. 1-4级（最低层）B. 5-8级B. 9级以上1241731731191045436454738018276231110373330231610最重要的是，通过拿行为的“预期认可”程度打分与所查问题产生原因的答案做比较可以看出，那些被部门管理者认为机能失调的行为，恰恰是那些低层员工所主张的、得到奖励的行为。通过比较A、B两个部门的1-8级工作层次（见表1）可以看出，部门A的这些层次主张管理班子应对“遵从”行为给予较大程度的认可。部门A 的 1-8级员工有31-37%的人认为，“随大流”，“服从老板”，和“安分守己”就能得到上司的认

25、可；只有在一种情况下（5-8层次对3个行为模式之一的回答），多数人认为这种行为会遭到反对。另外，部门A 1-4层次的工人给出的答案表明，“回避风险”的行为得到奖励和受到惩罚的几率一样大。只有在9级以上的层次可以明显看出， 奖励制度有利于支持最高管理部门所希望的行为。总的来说，按照现行奖励制度，在个别交谈时部门领导们所抱怨的那些“较低层次的保守主义和逢迎讨好的倾向”正是下属所主张的最合理的行为习惯。很明显，董事会所希望见到的行为并没有出现，而注定出现的则是下属们所领悟的可以得到奖赏的行为。一家保险公司东部的一家大保险公司的集团健康理赔部提供了另外一个翔实案例，说明现行奖励制度助长了最高管理部门所

26、不想要的行为。为了度量和奖励支付医疗索赔的精确度，该公司一直坚持系统跟踪投保人的退票和投诉数量。可是，付少了，投保人会大吵大闹；付多了，则往往是客客气气地默然受领。因为前后两次手术的保险费赔偿限额不同，往往不能根据医生的申诉判断是哪次手术出的问题，而如果要求医生书面澄清，又会影响到保险公司采用的其他标准，比如“收到索赔要求2日之内赔付百分率”的标准，所以，新职员在一两个理赔科干过一段时间之后，很快就会掌握这样一条不成文的标准：“吃不准的，干脆付出！”要不是公司奖励制度的其他特点中和了上面讲的那种情况，情况也许会更糟。比如，年终“功绩”进步奖每个员工都有份儿，分3个等级：1、“优秀职工”（头等奖

27、，每个科室名额不超过2人）占奖金总额5%；2、“良好职工”（除了“优秀”者之外剩下的基本都属于此类）占奖金总额4%；3、如果职工有严重疏忽或不负责任行为，在别的公司也许早就被“开”了，但在这里也有奖金，占奖金总额的3%。这样，由于（a）理论上通过勤奋工作才可以到的5%和仅靠度日等待评奖日来临即可得到的4%之间的差别很小，还由于（b）各保险公司一般很少大量提高现金工资（而是增加职工的保险福利，使其进一步超额保险），因而许多员工对这1%的额外奖金满不在乎，所以经常不把有关无区别支付的标准放在心上。然而，大多数员工对下面这条规则还是满在乎的，这就是：假如在6个月之内缺勤或迟到超过3次，就会完全丧失下

28、一次“评功”时获得4%或5%奖金的机会。在这个意义上可以说公司提倡的是绩效，而奖励的却是出勤。当然，它所得到的是出勤。（假如这条缺勤或迟到规则足够严格的话，情况也不至于此。公司是按“次数”而不是按“天数”来计算缺勤的，因此，连续缺勤10天和连续缺勤2天没有什么两样。倘若一个工人面临半年内累计缺勤超过3次的危险，那么他就只好在第2次病假期间继续有病（不上班），直到他的第一次缺勤纪录超过6个月。制约因素是：缺勤超过某一界限就停发工资和接管病假福利。一般情况下，这条限制足以迫使年轻些的职工回来上班。但是对于有20年以上工龄的老职工来说，公司为他们提供了相当于基本工资90%的病假福利，而且免税！因此呢

29、，）原因何在以上列举了各种各样的实列，来说明现行的各种奖励制度奖励的是行为A，而奖励者所期望的显然是行为B。这些实例可以帮助说明此类现象的范围和尺度，但其多样性增加了确定普遍性和究其产生原因的难度。不过，下述4个方面的因素可能有助于解释这些糟糕的奖励制度何以如此盛行。“客观”标准的迷惑力笔者曾在另一篇论文中指出：大多数衡量生产力的 “客观”尺度之所以客观，就在于：a）其主观因素是事先确定的，而不是在正式评估的过程中起作用；b）其主观因素很好地隐藏在评定等级的有关文件之中。因此，工商企业若想确立客观的评级制度，首先必须强制性地规定所要评定的范围。通常包括一些与组织效能没有什么关联的事项，同时排除

30、与组织效能有关联的事项。只有到这个时候人事部门才出台正式文件，其中给每一个拟评定的事项规定一个点值、类别等等。但是，很多人都想建立简便易行的、可以量化的标准，以此来衡量和奖励绩效。这种努力可能会在公司的某些可预见性较强的方面奏效，但假如到处套用这些标准，就会导致目标转移。保险公司过分关心缺勤和迟到现象，以及别的单位过分关心复职安置人数等，诸如此类的现象都在很大程度上导致出现这些公司的有关问题。过分强调可见性强的行为评估的难度往往在于，某些工作可见性很强，而其他工作则不是这样。譬如，学术著作要比教学工作容易展示，投篮和归垒得分要比给队友传球和前站跑垒更容易引起人们的注意。同样的道理，诊断一个有病

31、的人为无病和诊断一个无病的人为有病相比，其相反的临床结果更容易看得见。团队建设和创造力属于另一类行为实例，不能仅仅因为它们难以观察就不给奖励。虚 伪上面讲的有些实例中，奖励者可能一直在得到他所期望的行为，尽管嘴上说这不是他所期望的行为。比如那个制造公司的经理部对待逢迎讨好的行为所持的态度也许就属于此种情况（一种下属觉得受到鼓励的行为，尽管领导者声称讨厌此种行为）。这也许可以解释，为什么政客们不愿修改违章破坏生态环境的处罚条例，以及为什么公司最高管理部门不通过奖励制度鼓励系统地评估培训和研发计划。偏重士气或平等而忽视效率有时候，考虑其他方面的因素会妨碍建立一种助长奖励者所期望的行为的奖励制度。比

32、如，许多美国人感到他们有义务选举这个或那个候选人，但这样一来他们就会不支持回避讨论实质问题的政客了。同样，对延长战时服役期所带来的风险和代价的关注，可能会抵消责成士兵战斗直至战争结束所带来的好处。应当指出的是，只有前2个原因才使奖励制度鼓励不是所期望的行为。至于第3和第4个原因，这种制度的确是在鼓励奖励者所期望的行为；只是从那些对奖励者的公开陈述深信不疑的人的观点看来（见第3个因素），或者从那些希望最大限度地提高效率而非其他结果的人的观点看来（见第4个因素），现行奖励制度是糟糕的。结 论现代组织理论要求承认，组织成员和社会有其各不相同的目标和动机。因此， 管理者和他们的下属不大可能追求同样的结局。对于这个潜在的问题，可能有3种解决办法：甄选理论上，组织机构只雇用那些目标和动机同领导班子完全一致的人是可能的。在这种情况下，下属判断为合理的行为也会是管理者认为可取的行为。不过，关于甄选技术的最新评论认为，这种方式成功的希望很渺茫。培训另外一种理论上的变通方式就是，组织机构