瓷砖公司人力资源管理

1、瓷砖公司人力资源管理目录第一章 公司概况3一、 公司基本信息3二、 公司主要财务数据3第二章 项目背景分析5第三章 企业劳动定员制定修订的基本方法8一、 劳动定员的形式8二、 劳动定员传统的制定修订方法9第四章 劳动定额的修订12一、 修改劳动定额的方法12二、 劳动定额修订的内容12第五章 应聘者面试的组织与实施14一、 面试的概念14第六章 招募方式的选择16一、 实施内部招募与外部招募的原则16二、 内部招募的主要方法17第七章 绩效考评方法20一、 行为导向型客观考评方法20第八章 绩效考评指标与设计26一、 基于不同维度的绩效考评指标设计26第九章 薪酬体系设计的前期准备30一、 薪

2、酬体系30二、 薪酬管理的基本概念34第十章 专项薪酬管理制度的起草47一、 岗位工资或能力工资的制定程序47第一章 公司概况一、 公司基本信息1、公司名称：xx投资管理公司2、法定代表人：刘xx3、注册资本：790万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2013-6-177、营业期限：2013-6-17至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx二、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额15377.6712302.1411533.25负债总额5226.04418

3、0.833919.53股东权益合计10151.638121.307613.72表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入42542.1734033.7431906.63营业利润9685.287748.227263.96利润总额9123.877299.106842.90净利润6842.905337.464926.89归属于母公司所有者的净利润6842.905337.464926.89第二章 项目背景分析瓷砖是以耐火的金属氧化物及半金属氧化物，经由研磨、混合、压制、施釉、烧结等过程，而形成的一种耐酸碱的瓷质或石质建筑装饰材料。瓷砖具有平整性好、抗裂、耐酸碱、施工

4、简单、外观优美等特点，是重要的铺地材料之一，主要应用在房产建筑行业。近年来，在国家政策支持以及国民生活品质不断提升的情况下，我国瓷砖产业结构得到优化调整。经过多年发展与积累，我国瓷砖市场逐渐发展成熟，市场竞争也日益激烈。近两年，随着房地产政策持续收紧，以及环保监管不断严格，我国瓷砖行业产量明显下滑，2019年，我国瓷砖行业产量接近82亿平方米，同比下降8.6%。2020年，瓷砖行业产量一反常态，由跌转涨，行业产量达到100亿平方米左右。受原材料价格上涨推动，包括山东、湖北、河南、安徽等多个地区的瓷砖价格上调，整体来看，2020年我国瓷砖价格上涨明显。从进出口市场来看，受新冠肺炎疫情影响，我国瓷

5、砖进出口市场受阻，根据海关总署数据显示，2020年上半年，我国陶瓷砖出口16.46亿美元，同比下降21.05%，出口量为2.52亿平方米；2020年1-7月，我国陶瓷砖进口7910万美元，同比下降11.10%，进口总量约为342万平方米。但疫情也带来了好的方面，疫情推动了直播带货、抖音视频等产业的发展，瓷砖相关企业紧随市场发展潮流，掀起一股直播的热潮，推动瓷砖行业线上线下加速融合，为打造数字化内容营销服务平台奠定了一定的基础。2020年，我国建筑陶瓷企业数量接近1100家，主要分布在广东、福建、江西等地区，三地区合计占比达到43%左右，目前国内规模较大的瓷砖生产企业包括东鹏控股、佛山陶瓷、蒙娜

6、丽莎、华鹏陶瓷、悦心健康、马可波罗等。近年来，资本市场对瓷砖行业的青睐有加，并购、股权转让、资本注入等事件频频发生，瓷砖行业加速洗牌，行业出现了强者恒强的局面，在此背景下，我国瓷砖市场集中度逐渐提升。预计GDP增长xx%；一般公共预算收入xx亿元（剔除减税降费因素后增长xx%），其中税收占比xx%；城乡居民人均可支配收入分别增长xx%、xx%。综合各方面因素，本着担当作为、求真务实的工作导向，把“全面性”和“高质量”作为全面小康收官的基本点，作为安排今年目标任务的立足点，确保全面小康成果经得起实践、历史和人民群众检验。今年主要预期目标是：GDP增长xx%左右，固定资产投资增长xx%，高技术制造

7、业投资占工业投资比重xx%以上，规上工业增加值增长xx%，制造业增加值占GDP比重xx%，全社会研发投入占GDP比重提升xx个百分点，实际利用外资xx亿美元以上，保持进出口稳定，一般公共预算收入增长xx%以上，社会消费品零售总额增长xx%，居民人均可支配收入增长xx%左右，城镇登记失业率控制在xx%以内，居民消费价格指数不高于省定目标，单位GDP能耗和主要污染物减排指标确保完成省定目标。第三章 企业劳动定员制定修订的基本方法一、 劳动定员的形式1、基本定员，也称劳动定员员额。它是为了保证某类岗位生产或工作任务的完成，按照一定的人员素质要求，对该类岗位一个班次人员配置最低限额的规定。（1）某超市

8、每个收银台每一班需要配置1人，即基本定员为1人月/班或者1人年/班。（2）某设备监控室每一班需要配置2人，即基本定员为2人.月/班或者2人年/班。（3）某机场人身安全检查通道的基本定员为6人.年/班。2、综合定员，也称劳动定员总额。它是以岗位基本定员为依据，在一定的生产技术组织条件下，为了保证年度或月度生产或工作任务的完成，按照一定的人员素质要求，对该类岗位人员需要配置总量（人数）的规定。3、劳动定员统计是指劳动定员信息的采集、整理、处理、反馈过程通过统计分析，为企业指导生产经营活动、组织生产劳动活动、完善健全组织机构、合理设置工作岗位、评价生产工作效率、修订劳动定员提供依据。4、劳动定员修订

9、是指由于生产技术组织条件的变化、组织机构的调整以及生产水平、技术装备和劳动者技术熟练程度的提高等多种因素的影响，需要对现行劳动定员作出必要的调整、补充和完善。5、劳动定员水平是指在一定生产技术组织条件下，行业或企业劳动定员在数值限额和素质要求上所表现出来的松紧高低程度。二、 劳动定员传统的制定修订方法（一）按劳动效率定员法按劳动效率定员法也称效率定员法，它是根据企业在计划期内某一类岗位的生产工作任务总量，本类岗位所实行工时定额或产量定额，以及劳动者的劳动效率，即劳动定额完成率、出勤率、计划期制度工时等工时统计指标，经过对比分析制定出综合劳动定员的方法。20世纪90年代以前，该方法主要应用于核算

10、实行劳动定额考核岗位的综合劳动定员。进入21世纪之后，特别是近十年来，该方法被推广应用到企业部分非劳动定额考核岗位的定员（二）按设备岗位定员法按设备岗位定员法也称按设备定员法、按设备看管定额定员法，如前所述，它是指根据计划需要开动的机械设备的总数目、设备的开动率和设备看管定额以及出勤率等指标，经过核算所确定的综合劳动定员。（三）按工作岗位定员法按工作岗位定员法是指在无须看管或操纵生产设备的条件下，根据岗位业务分工、岗位职责范围、工作任务总量、复杂难易程度、主要活动区域等多种影响因素，采用定性定量相结合的方法，经过核算所确定的一种特定形式的劳动定员。（四）按比例定员法按比例定员法是按照某一类人员

11、与其服务对象人数的比例，或者按某一类人员占企业全员总人数的百分比，核算某一类人员定员总额的方法。自我国国民经济“一五”计划以来，特别是20世纪50年代以来，在几次重要的国民经济调整中，人事劳动行政主管部门都是通过发布各类人员比例定员标准，采用按比例定员的方法，对各级政府部门、机关、事业单位工作人员，以及国有企业的职工总量进行了有效管理，控制和防止了企业单位总人数的盲目增长，对压缩企业中的富余人员起到了立竿见影的作用。（五）按职责范围定员法按职责范围定员法也称按组织机构、职责范围和业务分工定员法。该方法一般是先确定组织机构和各职能业务部门（科室）明确了各项业务分工及主要职责范围以后，再根据各项业

12、务工作量的大小、复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力、技术水平等参数，最后确定劳动定员。第四章 劳动定额的修订一、 修改劳动定额的方法企业在组织修改现行定额时，应从企业具体的实际情况出发，正确选择修改定额的核算方法，下面介绍一种比较简单的方法，即简易修改法。由于修改定额时，允许有一个超额量k，它比实耗工时b高出一定幅度。留出这个宽余量，容易使员工接受新的定额。即使第一次制定的定额不合理，经过平衡以后，采用本方法进行修改，也能使劳动定额达到先进合理的要求。二、 劳动定额修订的内容随着生产的发展和工艺技术的不断提高，产品的工时消耗总在不断降低。因此，不论是产品现行劳动定额还是时间定额标准

13、，执行一段时间后就会落后于生产水平。在这种情况下，现行定额就要作相应修改，以便给员工提出新的工作目标，使定额适合于生产发展的需要。企业只有通过不断修改劳动定额，才能提高劳动生产率，降低产品成本，取得较好的经济效益。但是，生产水平提高后不可能立即修改劳动定额，否则不仅会造成企业管理上的混乱，增加定额管理的工作量，而且会挫伤员工的生产积极性。所以，企业一般都使现行定额保持一段时期的稳定，采取定期修改的办法，只是在特殊情况下，才采取不定期的修订。第五章 应聘者面试的组织与实施一、 面试的概念面试是企业最常用的、也是必不可少的测试手段。调查表明，99%的企业在招聘中都采用这种方法。在现代社会，企业用人

14、越来越注重员工的实际能力与工作潜力，而不只是单纯注重知识掌握。因此，面试在人员选择环节中占有非常重要的地位。在面试过程中，代表用人单位的面试考官与应聘者直接交谈，根据应聘者对所提问题的回答情况，考查其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力；根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质、情态表现以及现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求。在面试过程中，考官可以通过连续发问，及时弄清楚应聘者在回答中表述不清的问题，从而提高考查的深度与清晰度，并减少应聘者说谎、欺骗作弊等行为的发生。总之，通过直接的接触，面试可以使用人单位全面了解应聘者的社会背景，以及语言表达能力

15、、反应能力、个人修养、逻辑思维能力等方面综合素质的状况。同时，面试也能使应聘者了解自己在企业未来的发展前景，并将个人期望与现实情况进行对比，找到最好的结合点。第六章 招募方式的选择一、 实施内部招募与外部招募的原则1、高级管理人才选拔应遵循内部优先原则。高级管理人才为组织服务一方面是依靠自身的专业技能、素质和经验，能够为组织服务；另一方面是对组织文化和价值观念的认同，愿意为组织贡献自己全部的能力和知识，而外部招募人员是无法在短期内完成和实现的。2、外部环境剧烈变化时，组织必须采取内外结合的人才选拔方式。当外部环境发生剧烈变化时，行业的经济技术基础、竞争态势和整体游戏规则发生根本性的变化，知识老

16、化周期缩短，原有的特长、经验成为学习新事物、新知识的一种障碍，组织受到直接影响。这种情况下，从组织外部、行业外部吸纳人才和寻求新的资源，成为组织生存的必要条件之一。不仅因为组织内部缺乏所需专业人才，时间也不允许坐等组织内部人才的培养成熟，因此必须采取内部招募与外部招募相结合、内部培养与外部专业服务相结合的措施。3、处于快速成长期的组织应当广开外部渠道。处于成长期的组织，由于发展速度较快，仅仅依靠内部招募与培养无法跟上组织的发展。同时组织受人员规模的限制，选择余地相对较小，无法得到最佳的人选。这种情况下，组织应当采取更为灵活的措施，广开渠道，吸引和接纳需要的各类人才。同时，处于快速成长期的组织，

17、由于提供给新员工的职位比较多，员工在短时间内得到晋升的机会大，利用外部招募可以很容易吸引人才以及留住人才。二、 内部招募的主要方法（一）推荐法推荐法可用于内部招募，也可用于外部招募。它是由本企业员工根据企业的需要推荐其熟悉的合适人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核。由于推荐人对用人单位与被推荐者比较了解，使被推荐者更容易获得企业与岗位的信息，便于其决策，也使企业更容易了解被推荐者，因此这种方法较为有效，成功的概率较大。在企业内部最常见的推荐法是主管推荐，其优点在于主管一般比较了解潜在候选人的能力，由主管提名的人选具有一定的可靠性。而且主管们也会觉得他们具有全部的决定权，满意度比较高。它

18、的缺点在于这种推荐会比较主观，容易受个人因素的影响，主管们可能提拔的是自己的亲信而不是一个胜任的人选。有时候，主管们并不希望自己的得力下属被调到其他部门，这样会影响本部门的工作实力。（二）布告法布告法的目的在于让企业的全体员工都了解到哪些职务空缺、需要补充人员，使员工感觉到企业在招募人员这方面的透明度与公平性，并有利于提高员工士气。布告法是在确定了空缺岗位的性质、职责及其所要求的条件等情况后，将这些信息以布告的形式，公布在企业内网以及企业中一切可利用的墙报、布告栏、内部报刊上，尽可能使全体员工都能获得信息，所有对此岗位感兴趣并具有此岗位任职能力的员工均可申请此岗位。一般来说，布告法经常用于非管

19、理层人员的招募，特别适合于普通员工的招募。布告法的优点在于让企业更为广泛的人员了解到此类信息，为企业员工职业生涯的发展提供了更多的机会，可以使员工脱离原来不满意的工作环境，也促使主管们更加有效地管理员工，以防本部门员工的流失。它的缺点在于这种方法花费的时间较长，可能导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运营，而员工也可能由于盲目地变换工作而丧失原有的工作机会。（三）档案法力资源部门都有员工档案，从中可以了解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，帮助用人部门与人力资源部门寻找合适的人员补充岗位空缺。员工档案对员工晋升、培训、发展有着重要的作用，因此员工档案应力求准确、完备，对员工在岗

20、位、技能、教育、绩效等方面信息的变化应及时做好记录，为人员选择与配备做好准备。值得注意的是，这里强调的“档案”，应该是建立在新的人力资源管理思想指导下的人员信息系统，该档案中应该对每一位员工的特长、工作方式、职业生涯规划有所记录，将过去重“死材料”的防范型档案，转变到重“活材料”的开发型思路上来，为内部有效管理和用人做好准备。在现代档案管理基础上，利用这些信息可以帮助人力资源管理部门获得有关岗位应聘者的情况，发现那些具备了相应资格但由于种种原因没有申请的合格应聘者，可以通过企业内的人员信息查找，在企业与员工达成一致意见的前提下，选择合适的员工来担任空缺或新增的岗位。第七章 绩效考评方法一、 行

21、为导向型客观考评方法在绩效管理的实践活动中，人们设计出一些偏重考评员工行为的方法，对员工为有效完成工作所必须具有的行为进行界定。其主要内容是：首先利用各种技术对员工的工作行为加以界定，然后根据员工在多大程度上显示出这些行为作出评价。常用的考评方法有五种。（一）关键事件法关键事件法也称重要事件法。在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致了失败。重要事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称为“关键事件”，考评者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员工的工作行为发生的具体背景条件。这样，在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为考评的

22、指标和衡量的尺度。关键事件法对事不对人，以事实为依据。考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。例如，一名保险公司的推销员，有利的关键事件的记录是“以最快的速度和热诚的方式反映客户的不满”，而不利的关键事件的记录是“当获得保险订单之后，对客户的反映置之不理，甚至有欺骗行为”。关键事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征如忠诚性、亲和力、果断性和依赖性等。由于这种方法强调的是选择具有代表最好或最差行为表现的典型和关键性活动事例，作为考评的内容和标准。因此，一旦考核评价的关键事件

23、选定了，其具体方法也就确定了。采用本方法具有较大时间跨度，因此可与年度、季度计划的制订与贯彻实施密切结合在一起。本方法可以有效弥补其他方法的不足，为其他考评方法提供依据和参考，其主要特点是：为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内的整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据，保存了动态的关键事件记录可以全面了解下属是如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是：关键事件的记录和观察费时费力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。（二）行为错定等级评价法1、行为锚定等级评

24、价法也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效结合在一起，通过一张行为等级评价表（、7）可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化可以使考评结果更有效、更公平。其具体的工作步骤如下。2、进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确管洁的描述。3、建立绩效评价的等级，一般为5-9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。4、由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效

25、考评指标体系。5、审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差、从高到低进行排列。6、建立行为锚定等级评价法的考评体系。行为锚定等级评价法设计和实施的费用高，比许多考评方法费时费力，但是它的优点还是比较鲜明的，主要有五点。对员工绩效的考量更加精确。由于参与本方法设计的人员众多，对本岗位熟悉，专业技术性强，所以精确度更高。绩效考评标准更加明确。评定量表上的等级尺度与行为表现勺具体文字描述一一对应，或者说通过行为表述锚定评定等级，使考评标准更加明确。具有良好的反馈功能。评定量表上的行为描述可以为反馈提供更多必要的信息。具有良好的连贯性和较高的信度。使用本方法是

26、对被考评者使用同样的量表，对同一个对象进行不同时间段的考评，能够明显提高考评的连贯性和可靠性。考评的维度清晰。各绩效要素的相对独立性强有利于综合评价判断。（三）行为观察法行为观察法也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的，与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。本方法不是首先确定工作行为处于何种水平，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少对被评定者打分，如从不（1分）、偶尔（2分）、有时（3分）、经常（4分）、总是（5分）。既可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可以

27、按照对工作绩效的重要性程度赋予工作行为不同的权重，经加权后再相加得到总分。总分可以作为不同员工之间进行比较的依据。发生频率过高或过低的工作行为不能被选取作为评定项目。行为观察法克服了关键事件法不能量化、不可比以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。（四）加权选择量表法本方法的具体形式是用一系列形容性或描述性的语句，说明员工各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。在打分时，如果考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目就做上记号。加权选择量表

28、法的具体设计方法如下。1、通过工作岗位调查和分析，收集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述。2、对每一个行为项目进行多等级（一般为5-9个等级）评判，合并同类项目，删去缺乏一致性和代表性的事项。3、求出各个保留项目评判分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。4、加权选择量表法具有打分容易、核算简单、便于反馈等优点，其主要缺点是适用范围较小。采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。（五）强迫选择法强迫选择法也称强制选择业绩法，它是一种行为导向型客观考评方法。在强迫选择法中，考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有

29、时选两项）内容作为单项考评结果。考评者可能会发现所有的选项都描述员工的绩效，不过他只能从中选出一个或两个最能描述员工行为表现的项目。和一般的评级量表的方式不同，本方法在各个项目中对所列举的工作行为表现，由于谨慎地使用了中性的描述语句，使考评者对该工作表现是积极还是消极的认知是模糊的。因此，考评者不知道下属员工的考评结果是高或低，还是一般。采用强迫选择法可以避免考评者的趋中倾向过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误。强迫选择法不但可用来考评特殊工作行为表现，也可用于企业对更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。与其他评级量表法一样，强迫选择法同样是一种定量化考评方法。第八章 绩效考评指标与设计一、 基

30、于不同维度的绩效考评指标设计根据绩效的内容，可以将绩效考核指标分为能力指标、态度指标和业绩指标，不同指标的来源和设计方法有所区别，在实际设计过程中需要对其进行系统把握。（一）工作业绩指标设计根据指标的来源及重要性程度，可以将业绩类绩效指标划分为关键绩效指标和岗位职责指标两种类型，可以采用不同的方法进行设计。1、关键绩效指标设计。关键绩效指标来自组织战略和经营规划；是对企业发展具有重要影响的指标。这类指标的设计需要有高层管理者的参与根据组织战略逐级制定。常见的关键绩效指标设计方法有目标管理、标杆管理、KPI和平衡计分卡。（1）目标管理。目标管理（ManagementByObjectives，MB

31、O）是195年由美国著名的管理学家彼得德鲁克在管理的实践一书中提出的德鲁克认为，企业的目的和任务都必须转化为目标，而企业目标只有通过分解变成每个更小的目标后才能够实现。并不是有了工作才有目标，而是有了目标之后，根据目标确定每个人的工作。这种方法并没有明确指出如何设计指标，而是提供了指标设计的思路，强调指标或目标的设计需要上下级共同协商制定，并且通过由上至下的目标体系进行管理和监控。（2）标杆管理。标杆管理（Benchmarking）又称基准管理，起源于20世纪70年代末。首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后由美国生产力与质量中心进行了系统化和规范化总结。具体而言，标杆管理是通过不断寻找和研究同

32、行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，构建绩效考评指标体系的过程。通过标杆管理，企业能够明确产品服务或流程方面的最高标准，然后进行必要的改进来达到这些标准。（3）KPI，KPI即关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator）它不同于指标的概念，是专指一种关键绩效指标的设计方法。该方法起源于20世纪80年代，至今在各类组织中的应用仍十分广泛。具体而言，KPI是企业根据宏观战略目标提出具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。从其名称和定义中可以看出，“

33、关键二字是KPI的核心，也是指标体系选择和确立的基础。（4）平衡计分卡。平衡计分卡（BalancedScoreCard，BSC）是由罗伯特卡普兰与戴维诺顿于20世纪90年代共同提出的，其基本思想是通过一个包含财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面的框架，将组织战略利用目标组合的形式予以逐层描述，继而将目标转化为具体的、相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行监控，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。因此，发展到今天，平衡计分卡已经成为一套“描述战略、衡量战略、管理战略”的完整体系，被很多大中型企业应用。上述几种关键绩效指标的设计方法思路各异。目标管理理解起来比较简

34、单，即将战略目标转化成一系列的绩效目标作为考评的依据，但对于如何走行转化并没有方法上的指导；标杆管理是在学习标杆企业先进标准的基础上，通过考评和监控达到自我提升的目的；KPI是抓住关键，从组织战略出发，逐步明确关键绩效领域、关键绩效要素，最终确立关键绩效指标，思路更加清晰，指标体系更加系统；平衡计分卡则不仅是一种绩效指标设计方法，更是一项战略管理工具，通过四个层面的目标将战略逐层描述，然后转北为可操作的绩效指标体系，达到战略衡量和监控的目的，但是这种方法在理解和操作上都比较复杂，对管理环境的要求也较高。总之，几种方法各有利弊，并无绝对的优劣之分，并且在现实的管理实践中日趋呈现出融合应用之势。2

35、、岗位职责指标设计。岗位职责指标主要是指根据部门和岗位工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳提炼而成的指标。工作说明书是通过工作岗位调查与分析而获得的有关部门及其岗位的各种相关信息，它反映了企业组织发展对该部门及其岗位的要求。如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，则应该划入KPI的范围。工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事务所作的统一规定。由于工作说明书所说明的对象不同，可以具体分为岗位工作说明书（即以岗位为对象所编写的工作说明书）、部门工作说明书（即以某一部门或单位为对象编写的

36、工作说明书）。例如，根据某机场客服部接待室主任的岗位说明书中“岗位职责”部分内容，可以归纳出该岗位的职责主要包括本部门制度建设、外部关系协调、顾客信息收集、本部门计划制订、员工思想管理等，对应设定相应的考评指标，可以包括部门制度健全度、外部关系和谐度、顾客信息全面和准确度、工作计划落实及时率以及员工满意度等具体指标。第九章 薪酬体系设计的前期准备一、 薪酬体系（一）薪酬体系的概念体系是由若干有关事物或某些意识相互联系而构成的一个整体。薪酬体系概念有狭义与广义之分。狭义的薪酬体系是指薪酬中相互联系、相互制约、相互补充的各个构成要素形成的有机统一体，其基本模式包括基本工资、津贴、奖金、福利、保险等

37、形式，一般来说是指支付薪酬基准，即决定本薪（基本工资）的根据是什么，按其差异可区分薪酬性质和特征。可见狭义的薪酬体系决策的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。企业可以从岗位、技能、绩效三个要素中选择其一作为确定薪酬体系的依据。企业可以只选用一种薪酬结构，也可以同时使用两种或三种薪酬体系，如对生产人员、职能管理人员、技术研发人员和销售人员采用不同的薪酬体系等。广义的薪酬体系是薪酬策略、薪酬制度和薪酬管理的综合。薪酬策略根据企业总体战略和人力资源战略规划制定，它强调企业相对于竞争对手在薪酬结构、薪酬水平以及薪酬支付方式上的差异性。薪酬策略的总体目标是通过策略化的薪酬决策提高企业人力资源管理的

38、总体效能，起到提高企业生产率、控制人工成本、激励员工的作用。薪酬制度是企业薪酬体系的规范化和制度化，是薪酬策略贯彻和落实的载体，其内核是通过薪酬策略的实施和薪酬管理的贯彻形成有企业特色的薪酬文化，其外在表现形式则是文本化的薪酬管理规范和制度。薪酬管理是企业根据员工所在岗位、所具有的技能和为企业提供的绩效来确定其应得薪酬的过程。企业薪酬管理的实现，需要企业不断制订薪酬计划、拟订薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬体系本身的有效性作出评价并不断予以完善。（二）薪酬体系的类型薪酬体系要体现公平性和激励性，要能够激发员工的积极性和创造性。对于一个企业而言，选择何种类型的薪酬体系，取决于企

39、业所面对的多种内外部因素。其中，外部因素主要是指国家的法规政策、社会经济发展状况、劳动力供求状况、外部市场薪酬水平等，内部因素主要包括企业的性质、发展规模、战略目标、组织文化、现行的薪酬政策等。目前，通行的薪酬体系类型主要有岗位薪酬体系、技能薪酬体系和绩效薪酬体系三种。1、岗位薪酬体系。岗位薪酬体系是应用最为广泛，同时也是最为稳定的薪酬体系类型。不同岗位承担着不同的职责，要求具有不同的知识、技能和能力，拥有不同的工作量和不同的工作环境，因而其对企业的价值和贡献也不一样。岗位薪酬体系，就是指根据员工在组织中的不同岗位特征来确定其薪酬等级与薪酬水平。岗位薪酬体系以岗位为核心要素，建立在对岗位客观评

40、价的基础之上，对事不对人，能充分体现公平性，操作相对简单。如果企业岗位明晰，职责清楚，工作的程序性较强，那么就比较适宜采用岗位薪酬体系。2、技能薪酬体系。随着人力资源被提升到战略地位，人才的市场竞争日趋激烈，企业的生存越来越取决于员工的素质能力和聪明才智的发挥。为了增强对人才的吸引力，充分发挥各类人才的工作积极性和潜力，一些企业转而把与企业发展息息相关的员工技术和能力水平作为薪酬等级和水平决定的基本依据，技能薪酬制度便应运而生。技能薪酬又可分为技术薪酬和能力薪酬两种类型。技术薪酬体系是指组织根据员工所掌握的与工作有关的技术或知识的广度和深度来确定员工薪酬等级和水平。由于这种薪酬体系根据员工的技

41、术状况来决定个人的薪酬等级与水平，因而能够吸引和留住高技术水平的员工，也有利于激发这些员工的学习积极性和潜力。对于科技型企业或专业技术要求较高的部门和岗位，这种薪酬体系具有较强的适用性。能力薪酬体系也是以员工个人能力状况为依据来确定薪酬等级与薪酬水平的。这种制度适用于企业中高级管理者和某些专家，他们所从事的工作往往难以用职位说明书进行清晰的描述，工作具有很强的创造性、不可预测性和非常规性，工作目标的实现更多地依赖个人的综合能力。这里说的能力是种抽象的、综合性的概念，在不同的组织中会具体体现为领导力、组织协调能力、控制能力、决策能力等各种具体能力特征的组合，因而在实际工作中，要设计和建立比较完整

42、的能力薪酬体系是比较困难的。与岗位薪酬体系相比，技术或能力薪酬体系的最大特征体现在薪酬决定的依据上。前者主要依据岗位特征来确定员工的薪酬等级和水平，后者主要根据个人的技能特征来确定员工的薪酬等级与水平。薪酬确定依据上的这种差异也决定了两种薪酬体系的基本功能。岗位薪酬体系更有利于组织内部公平性的实现；而技能薪酬体系则更有利于人才积极性和潜力的发挥，更有利于员工个人技能或能力的提升，更有利于个人发展目标与组织目标的统一。3、绩效薪酬体系。绩效薪酬体系将员工个人或者团体的工作绩效与薪酬联系起来，根据绩效水平的高低确定薪酬结构和薪酬水平。员工工作绩效主要体现为完成工作的数量、质量，所产生的收益，以及对

43、企业的其他可以测评的贡献。在绩效薪酬体系下，企业需要建立一套客观、公正的绩效考核体系，因此，这种薪酬体系主要适用于工作程序性、规则性较强，绩效容易量化的岗位或团队，以便能够清楚地将绩效与薪酬挂钩。目前，绩效薪酬体系多以个人绩效为基础，这种模式操作简便，有利于促进个人工作积极性的提高。企业也可以以团队为基础建立绩效薪酬模式，这种做法既体现了组织发展的目标和要求，又有利于强化组织内部的沟通与合作。上述三种类型的薪酬体系各有利弊。在进行薪酬体系的选择与设计时，主要看这种薪酬体系能否与企业的内外环境相适应，能否有利于激发员工的工作热情，能否提高企业的竞争力，能否有助于企业战略目标的实现。一些企业由于自

44、身规模庞大、构成复杂，在薪酬体系设计时同时采用多种薪酬体系。例如，对于一般管理岗位和操作岗位，采用岗位薪酬体系；对于中高层管理者和研究开发人员，采用能力薪酬体系；对于销售人员，则采用绩效薪酬体系。二、 薪酬管理的基本概念（一）薪酬的概念薪酬（Compensation）是指用人单位以现金或现金等价物的任何方式支付给员工的报酬，包括员工从事劳动所得的工资、奖金、提成、津贴以及其他形式的各项利益回报的总和。在历史上，薪酬并不总是用Compensation来表示。学术界和企业界所运用的薪酬词汇大致经历了从工资（Wage）到薪水（Salary）再到薪酬（Compensation）最后演变出总报酬（Tot

45、alReward）的过程。其中，工资的概念主要在20世纪20年代以前被企业广泛应用，它是指根据工作量（如工作时间长短）而给付的报酬，当时其主要支付对象是从事体力劳动的蓝领工人，且主要部分是基本工资，而福利只占很小的一部分或者没有。随着社会经济水平的发展以及社会劳动分工的进一步加剧，进入20世纪20年代后，企业管理界出现了薪水的概念，特指脑力劳动者即白领阶层的收入，薪水不是根据每天工作时间进行相应报酬支付的方式，而是企业在每一阶段单位时间（如一个月）后，一次性支付给雇员一个相对固定的报酬数额。这是薪水和工资的最大区别。薪水的组成中还是基本工资比重较大，福利所占比例较小。从20世纪80年代起，薪酬

46、（Compensation）的概念开始为大多数人所接受，特指补偿、回报，暗含支付方与被支付方之间的一种等价“交换”关系，即劳动者为企业付出劳动，企业支付给他们报酬。从这个意义上讲，员工拿自己的“绩效”去换企业支付的“薪酬”。同时，薪酬的构成也丰富起来，除基本工资外，还包括奖金、福利等，以充分体现公平性与激励性。1、近年来，由于企业报酬支付形式的多样化，各种显性和隐性的报酬形式层出不穷，“全报酬”或“总体薪酬”的概念应运而生。2000年，美国薪酬协会（WAW）提出了总报酬的概念和模型将其作为吸纳、保留和激励员工的各种手段的整合。总报酬将任何员工认为具有价值的内容作为组成部分，具体包括六方面内容，

47、即薪酬、福利、工作与生活平衡、价值认可、绩效管理、人才发展。正因为薪酬的概念经历了上述演变迭代过程，当前关于薪酬的概念存在三种不同范围的界定：一是窄口径的界定，即员工因雇佣关系而从企业获得的各种形式的货币报酬，可分为基本薪酬（或固定薪酬）和可变薪酬（或浮动薪酬）并不包含福利；二是中口径的界定，即员工因雇佣关系从企业获得的各种形式的经济报酬、有形服务和福利，可分为直接薪酬和间接薪酬即福利）；三是宽口径的界定，即员工因完成工作而获得的全部劳动报酬的总和，等同于报酬的概念，不仅包括货币薪酬，即窄口径和中口径的薪酬和福利，还包括非货币薪酬，即一些心理上的收益，如企业组织中的地位参与决策、良好的工作环境

48、、获得尊重、个人能力提升、职业成就感等。（二）薪酬的主要组成部分按照定义，薪酬可分为货币薪酬（或称经济薪酬、外在薪酬）和非货币薪酬（或称非经济薪酬、内在薪酬）。货币薪酬是指用货币或货币化的服务衡量的劳动报酬，又可分为直接薪酬和间接薪酬。其中，直接薪酬包括基本工资、绩效工资、奖金、津贴与补贴等，它们一般以现金形式支付；而间接薪酬则包括员工福利、社会保险、股票期权等，一般以非现金形式支付或延期支付。而非货币薪酬则是指由工作本身、工作环境和组织特征带来的愉悦和满足感等，主要是一种心理效用。非货币薪酬主要可分成两部分：一是与职业发展有关，主要是个人能力的提高和事业的发展，包括晋升机会、职业保障、自我发

49、展、弹性工时、决策参与、工作挑战性、自我成就感等，可以称为职业性肯定；二是与工作环境有关，主要是指和谐、优越的工作环境和人际环境带来的身心愉悦，包括组织声誉、和谐的同事关系、优越的办公条件、喜欢的任务等，可以称为社会性肯定。薪酬的组成及基本形式。薪酬各组成部分内容不同，功能也存在较大差异。主要体现企业对一些艰苦劳动的提倡；奖金则主要是激励员工更加努力工作；员工福利主要起辅助作用，充分发挥“感情色彩”作用；社会保险帮助员工应对生活中的突发危机；股票期权主要起长期激励作用，确保人力资源能够参与企业“剩余价值”的分配。（三）薪酬的实质首先，薪酬关系是劳动者与用人单位之间双方劳动关系的基本构成部分，是

50、以雇佣为前提条件的。没有雇佣关系，也就不存在薪酬关系。例如，实习行为就不具有雇佣性质，因而实习单位给予实习人员的一些补助就不属于薪酬范畴；其他像酒店服务生的小费、旧社会的一些学徒从师傅那里得到的吃住条件等也不属于薪酬范畴。其次，薪酬关系是一种交换关系。关系双方用来交换的，一方是薪酬，另一方是劳动。所以，薪酬是劳动报酬，而非其他的报酬；薪酬所指向的对象是劳动行为，而不只是劳动的结果。因此，如果某种报酬指向的对象不包括劳动行为，那么这种报酬就不属于薪酬范畴。例如，自由职业者取得的一些收入就不属于薪酬范畴，因为他们用以交换的不是劳动行为本身，而是劳动行为的结果，是自由职业者通过劳动形成的某种方案、设

51、计、程序或者报告等。再次，既然薪酬关系是以雇佣关系为前提的，而雇佣关系又是一种约定关系，所以，薪酬关系是劳动者与用人单位之间就劳动报酬达成约定的产物。但在双方约定薪酬时，劳动过程还没有发生，双方所约定的劳动报酬-薪酬所指向的对象，就不可能是已经发生或者已经实现的劳动，而只能是预期在未来发生的劳动行为。换言之，薪酬的对象是预期的劳动，而非现实的劳动。此外，劳动过程本身同时也是劳动者的生命存在过程，而劳动者所选择的任何一种生命存在方式都需要衣、食、住、行等物质资料加以保证。所以，对劳动者来说，薪酬既是劳动者的劳动报酬，又是劳动者生活的物质保证；对用人单位来说，薪酬就是用人单位为了得到劳动者未来的劳

52、动而对劳动者作出的物质承诺，也可以看作是对劳动者因为为本单位工作而损失的其他机会成本（为其他单位劳动或者自己经营等）所作的补偿。补偿的最低限度是劳动者维持生活的最低标准。所以，各国政府规定最低工资标准符合薪酬的内在逻辑。最后，作为一种劳动报酬，薪酬既可以是实物形态（包括货币形态）的，也可以是非实物形态的，但货币形态是其基本形态。从逻辑上讲，凡是能够满足人们某种需要的东西都可以作为薪酬。例如，住房、食品或者带薪假期，为员工自主选择的外部培训项目提供学费资助，甚至某些体面的职务头衔等。但除货币形态外，其他任何实物的或非实物的薪酬形态都不可能满足所有人的需要；只有货币是人都需要的东西。所以，货币形态

53、是薪酬的基本形态。需要注意的是，在一个组织内并非所有的能够满足员工需要的东西都可以看作是薪酬项目，如集体性的培训活动、优良的办公条件、在著名企业工作的优越感等。尽管这些项目确实可以满足一部分员工的需要，但它们并非是劳动的报酬，只能看作是员工得到的薪酬约定之外的额外“收益”。（四）薪酬水平及其主要影响因素薪酬水平是指企业支付给员工的平均薪酬。企业薪酬水平是相对于其他竞争对手的薪酬支付实力，薪酬水平高低无疑会直接影响企业在劳动力市场上获取劳动力能力的强弱，它对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有着直接的影响，薪酬水平=薪酬总额/在职员工人数。在社会主义市场经济条件下，企业必须根据劳动力市场的供求变化支

54、付薪酬。从某种意义上讲，劳动力市场是指雇主和雇员之间以薪酬和其他工作奖励交换组织所需要的技能与行为的场所，其具体影响的因素包括劳动力市场的地理区域、劳动力供求、失业率以及政府与工会等因素。劳动力市场的状况直接影响企业劳动力的雇佣数量和雇佣价格（即薪酬水平）。同时，产品市场及其生产要素市场在很大程度上决定了企业薪酬的支付能力。在同行业内或者行业之间，影响企业支付能力进而影响薪酬水平策略的因素很多，主要包括产品的需求弹性、品牌的需求弹性、劳动力成本占总成本的比例以及其他生产要素的可替代性等。此外，从本质上说，企业的性质和特征及其经营状况，直接决定了企业薪酬的支付能力，进而影响薪酬水平，这些特征因素

55、一般包括企业的经济效益、管理取向、员工规模与配置效率等。影响企业员工薪酬水平的因素，除了上述种种客观因素外，劳动者自身的工作岗位与工作环境，个人的年龄、工龄，综合素质与职业技能水平，以及实际的工作绩效等，也会直接影响其薪酬水平的高低（五）薪酬管理薪酬管理是指在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。1、薪酬管理的目标。薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。总体而言，企业薪酬管理要达到以下目标。（1）保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才。（2）对各类员工的贡献给予充分肯定，

56、使员工及时得到相应回报。（3）合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率，增强企业产品的竞争力。（4）通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工长期、中短期经济利益有机结合在一起，促进企业与员工结成利益关系的共同体，谋求员工与企业的共同发展。2、薪酬管理的基本原则。薪酬管理原则是一个企业给员工传递信息的渠道，也是企业价值观的体现，它告诉员工：企业为什么提供薪酬，员工的什么行为或结果是企业非常关注的，员工的薪酬构成是为了对员工的什么行为或结果产生影响，员工的什么方面有提高时才能获得更高的薪酬等。目前企业普遍认为有效的薪酬管理应遵循以下原则：对外具有竞争性原则，对内具有公平性原则，对员工具有激励性原则，对成

57、本具有控制性原则，对企业在设计薪酬制度之前，为保证内部公平，需要应用现代企业工作岗位研究的技术和方法，科学划分岗位等级，即对企业的各类岗位进行系统调查和岗位分析，写出岗位工作说明书，并依据一套评价标准，对岗位进行全面评价，将这些岗位评价数据进行分析、分组和分级。有了岗位等级，才能确定与之对应的薪酬等级。可见，岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提。同时，为了保证企业薪酬管理制度对外的竞争性，要进行薪酬调查，根据可比性数据，对岗位评价结果的合理性进行验证。岗位评价、薪酬调查、绩效考评与薪酬管理的关系。企业为了实现对员工公平公正的薪酬原则，还需要建立科学的绩效管理体系，真正将员工的薪酬与生产经营目标的完成程度、员工所在小组或部门的考评结果以及个人的考评结果直接挂钩，以最大限度地激励员工的积极性、主动性和创造性。薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义：从短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工费用和成本后，