XX人力资源管理问题研究--毕业论文

1、XX人力资源治理问题研究-毕 业论文LT目录摘要1Ab喜 tract .II第一章引言1第二章民营企业人力资源治理相关概念32,1民营企业概念32. 2民营企业人力资源治理的特点42. 3民营企业人力资源治理的必要性5第三章XX人力资源治理现状63+ 1 X_X '1'*.= *"*.*.*.*m.*.*.*.*.*T*63,2 XX人力资源治理现状6第四章XX人力资源治理存在的问题84.1 民营企业治理者自身素质和观念问题84.2 缺乏人力资源的战略规划84.3 3机构设置不到位,缺乏专业的人力资源治理者94.4 4企业薪酬鼓励约束制度不到位94.5 民营企业的人员

2、流失严重并缺乏限制104. 6对职位没有进行详细的工作分析10第五章强化XX人力资源治理的对策115.1 提升治理者及员工的自身素质115.2 制定人力资源规划125.3 解决人力资源配置问题135. 4科学制定绩效考评体系及奖惩机制145. 5人员流失解决方案155. 6增强员工的工作职位分析17第六章结论19参考文献 20致谢 21II摘要人力资源治理作为一门新兴治理学科,近年来逐渐引起了学术界,企 业界和政府部门的重视,有关人力资源治理的理论和实践已成为当前经济 学、治理学研究的热点.在现代企业开展过程中,“人才开展是民营企业 开展的瓶颈.以人为本的现代治理理论的提出,即从治理的指导思想

3、到具 体的原那么和方法,都要从人出发,以人为核心,关心职工的需要,并将每 个职工视为有价值的人,通过调动和激发人的积极性、主动性和创造性, 实现企业利润最大化,对解决企业的人才开展瓶颈问题,增强企业的人力 资源战略治理创新,实现企业的快速持续开展具有重要的意义,在企业快 速开展过程中有其独特的应用.在如今复杂多变的市场经济环境中,企业 面临着内部与外部的各种危机,企业的长远健康开展必不可少要建立健全 危机治理机制,尤其是要提升危机发生前的感知力,防范于未然.从企业 危机中人力资源危机这一方面着手,提升企业人力资源危机的感知水平及 其防范方法口民营企业独具的灵活性和创新性,使其无论是在企业数量还

4、 是提供就业时机上都对我国的国民经济作出了重要的奉献,在我国国民经 济中占有重要的地位尽管民营企业在如此环境中不断开展壮大,为社会 稳定、经济开展作出了不可无视的奉献,但由于其自身的、历史的原因, 在开展的过程中急需标准治理,IIIIVAbstractHuman Resource Management as an emerging management discipline in recent years, gradually aroused the attention of academia, industry and government departments, human resour

5、ce management theory and practice has become the current economics, management and research focus. In the modern process of enterprise development, the "talent development" is the bottleneck in the development of private enterprise.People-oriented modern management theory, from the guiding

6、 ideology of management to specific principles and methods should be from the people, human-centered, care for their needs, and each of the workers as a valuable person, through the mobilization and stimulate people's enthusiasm, initiative and creativity, to maximize corporate profits, rapid an

7、d sustainable development to solve the bottleneck problem of talent development, strengthen the human resource strategic management of innovation, enterprise of great significance, in the rapid development of enterprises the process has its own unique application. In today's complex and volatile

8、 market environment, enterprises are faced with a variety of internal and external crisis, essential for long-term healthy development of enterprises to establish and improve crisis management mechanisms, in particular, is to enhance the perception in the pre-crisis prevention in first place. Procee

9、d from the human resources crisis in corporate crisis, the perception of the human resources crisis and its prevention methods. Unique flexibility and innovation of private enterprise, making it both in the number of firms or to provide employment opportunities to our national economy has made impor

10、tant contributions to occupy an important position in our national economy. Although private enterprises in this environment continue to grow and develop, to make a significant contribution to social stability, economic development, but because of its own historical reasons, the urgent need to stand

11、ardize the process of development management.VI第一章引言在现代企业开展过程中,人才开展是民营企业开展的瓶颈.改革开放以来,我国各行各业都涌现出了一大批“风光一时的企业和企业家. 但随着大批企业在开展过程中在经济现象中走出“倒 U曲线,一批又一 批的企业家也就随风而逝.从整体看,民营企业的开展状况比国营企业在 许多方面甚至还要艰难些,很多企业都呈现出“昙花一现,步履维艰的 现象.进入知识经济时代后,我国的企业迫切需要高素质的人力资源.但 是企业自产生时就由于各种历史原因导致企业本身先天缺乏,而在其开展 中又由于低水平的治理模式,落后的人才观念,不完

12、善的薪酬制度,缺乏 沟通与交流,无视员工的学习、培训及人才自身事业的开展和职业生涯规 划,还有企业主的人格缺陷等使得企业的开展受困于自身的“人才陷阱.即一方面急需高素质的人才,另一方面在得到高素质的人才后很难凭着有 效的人力资源治理在较长时间内留住人才,并发挥其最大潜能.以人为本 的现代治理理论的提出,即从治理的指导思想到具体的原那么和方法,都要 从人出发,以人为核心,关心职工的需要,并将每个职工视为有价值的人, 通过调动和激发人的积极性、主动性和创造性,实现企业利润最大化,对 解决企业的人才开展瓶颈问题,增强企业的人力资源战略治理创新,实现 企业的快速持续开展具有重要的意义,在企业快速开展过

13、程中有其独特的 应用.民营企业独具的灵活性和创新性,使其无论是在企业数量还是提供就 业时机上都对我国的国民经济作出了重要的奉献,在我国国民经济中占有 重要的地位.尽管民营企业在如此环境中不断开展壮大,为社会稳定、经 济开展作出了不可无视的奉献,但由于其自身的、历史的原因,在开展的 过程中急需标准治理.目前我国有很大一局部民营企业在人力资源方面存 在众多的问题,没有建立起真正意义上的人力资源战略体系.据统计 GDP 的50%以上,社会就业岗位的70%以上都来自民营企业.而据对民营企业 调查,被问到制约企业开展最重要的资源时,63%企业主认为是融资,47% 答复是产品销售,38%认为是市场开拓,只

14、有33%的企业主将人才和提升 内部人力资源放在迫切需要解决议程上.这种人力资源治理上的滞后已经 成为制约民营企业成长和开展的重大难题.通过定量调查、定性分析等方式对辽宁民营企业的人员招聘、培训、 薪酬治理、绩效考核、鼓励举措等人力资源治理问题进行了调查分析,为 辽宁民营企业的人力资源治理研究进行有益的探索.第二章民营企业人力资源治理相关概念2.1民营企业概念以人为本即从治理的指导思想到具体的原那么和方法,都要从人出发, 以人为核心,关心职工的需要,并将每个职工视为有价值的人,通过调动 和激发人的积极性、主动性和创造性,实现企业利润最大化,对解决企业 的人才开展瓶颈问题,增强企业的人力资源战略治

15、理创新,实现企业的快 速持续开展具有重要的意义,在企业快速开展过程中有其独特的应用.所有的非公有制企业均被统称为民营企业.这是现在对民营企业最普 遍的定义.但不同的学者对民营企业还有很多他们自己的看法：何芳英2001认为民营企业是指个体、私营企业、自然人和私营企业控股或由其运营的各种组织形式的企业, 而民营经济广义地讲即为各类 民营企业的统称,狭义地讲指个体、私营等非公有制企业.?民营企业家研究?课题组2001认为民营企业一般是指非公有制企业.个体经济属 于非公有制经济成份,但个体户称不上是企业,因此狭义的民营企业往往 就是指私营企业.邹家华2022认为民营企业是指由非政府投资创办的 企业由国

16、有民营和民有民营两局部组成一局部是资产所有权与经营权分 离,另一局部为资产所有权归企业或创办者和投资者所有.欧阳山尧2022认为民营企业是指民间私人投资、经营、享受投资收益和承当经 营风险的法人经济实体.华大万2001认为所谓民营企业,就是指区别 于政府投资的集体企业、私营企业、个体企业、股份合作制企业、乡镇企 业,止匕外,还包括股份制企业中国家不控股的企业,“三资企业中国家不控股的企业.对民营企业的界定国内著名经济学家厉以宁也提出了自己的观点, 民 营经济是一个相对模糊的概念,各种不同所有制的企业都包括在内. 根据 目前国内的具体情况,民营企业至少包括以下六类企业：个体工商户；3个人、家庭或

17、家族所有的企业；个人、家庭或家族所有制的企业通过 改制而形成的股份制企业；通过国有资产重组而形成的,既有国家投资, 又有个人、家庭或家族投资的企业；合伙制企业；由公众集资而建立 的企业.基于以上学者的分析,我认为民营企业是指个体、私营企业,自然人 和私营企业控股或由其运营的各种组织形式的企业. 包括个体、私营企业, 乡镇企业,三资企业,国有民营、公有私营企业等组成.当今社会民营企业有着前所未有的社会地位.从我国民营企业成长发 展过程来看,呈现出如下特点：民营企业资本来源于非政府机构和个人； 民营企业融资比拟困难；民营企业多未形成标准的治理体系；多数 民营企业还处于初创期,规模为中小型居多；民营

18、企业多集中在第三产 业以及新兴的、高科技产业中；民营企业思想观念上较国营企业更接近 于市场经济.2.2 民营企业人力资源治理的特点人力资源治理,即围绕企业的战略目标而进行的人力资源治理.人力 资源治理开始进入企业决策层,人力资源治理的规划和策略与企业经营战 略相契合,不仅使人力资源治理的优势得以充分的发挥,更给企业的整个 治理注入新的生机和活力.战略性人力资源治理的特点主要表达在以下几个方面：(1)在治理理念上,认为人力资源是一切资源中最珍贵的资源,经过开发的人力资源可以升值增值,能给企业带来巨大的利润.(2)在治理内容上,重点是开发人的潜能,激发人的活力,使员工能积 极、主动、创造性的开展工

19、作.(3)在治理形式上,强调整体开发,要根据企业目标和个人状况,为其 做好职业生涯设计,不断培训,不断调整职位,充分发挥个人才能.(4)在治理方式上,采取人性化治理,考虑人的情感、自尊与价值.(5)在治理手段上,在人力资源信息系统等方面均由计算机自动生成结 果,及时准确地提供决策依据.(6)在治理层次上,人力资源治理部门处于决策层, 直接参与企业的计 划与决策.2.3 民营企业人力资源治理的必要性随着社会的竞争的加剧,企业必须进行改革,尤其人力资源方面,企 业要想实现利润最大化,唯有通过员工来实现,而实行人力资源治理师势 在必行,刻不容缓的工作.通过科学合理的人力资源治理方法可以实现最 优人员

20、配置,人员利用最大化,吸引内外人才,以致到达企业的目标,如 果民营企业没有科学合理的人力资源治理方法,那么该企业很难在剧烈的 竞争中生存.随着中国经济日益融入到到世界经济中,作为中国经济重要支柱之一 的民营企业也走向了世界,但在参与到世界经济竞争后,一些原本长期被 快速开展成果所掩盖的缺陷正逐渐显现暴露出来,人力资源治理的薄弱滞 后就是其中一个较有代表性的重要问题.如果不能有效改善和标准人力资 源治理将会严重制约民营企业的进一步开展壮大.因此,完善和提升民营 企业的人力资源治理对民营企业来说是当务之急.第三章XX人力资源治理现状3.1 XX简介XX始建于一九九五年,位于风景秀丽的浑河河畔的浑南

21、高新技术开 发区,是辽宁省特种电缆的骨干企业.该公司坚持以人为本,以科技为先导,以用户满意为宗旨的方针,使 得企业不断开展壮大,使企业在科技投入,高级技术人员培养,生产及检 测设备等方面取得了良好的开展,并获得了国家质量技术监督部门颁发的 生产许可证,质量体系已通过了国际 ISO9001标准认证、高新技术企业 认定证书、科研成果证书.该公司的主要产品有：限制电缆,计算机电缆,氟塑料高温电缆,硅橡 胶高温电缆、温控伴热电缆、直流高压电缆、扁电缆、油井加热电缆、补 偿导线、耐火电缆、同轴电缆等,产品广泛用于电力、冶金、化工3.2 XX人力资源治理现状经过几年来的打拼及股权重组等,企业经济效益在当地

22、已经攀升到了 中等水平,并具备了一定的原始积累,正面临着如何做大、做强和持续经 营.但随着知识经济的到来,XX在人力资源治理方面的现状和公司的发 展战略显得格格不入.3.2.1 人力资源治理职能挂在总经理办公室XX现有员工300多人,企业治理者和所有者融为一体,没有专门的 人力资源部门,各部门人力资源治理由各部门自己制定治理规那么,由总经理批示后各自执行.其中行政人员的任命都是由总经理亲自负责,车间工人的招聘那么由生产厂长负责.工资结算、年终奖、销售提成等那么由各自负 责的部门主管进行安排,总经理负责审核.3.2.2 人力资源制度分散在各岗位制度中XX的人力资源制度都分散在各岗位制度中,例如生

23、产部门的员工考 勤、工资分配,工作规那么等制度都能在其岗位责任中表达,销售人员的出 行治理、费用治理等在其岗位责任中也都有明确规定.3.2.3 有较为明确的薪酬奖励体系XX对每个不同的部门制定了不同的薪酬制度,对销售部门采用根本 工资加提成加奖励的方式,工人那么为计件工资加年终奖,其他行政人员那么 为固定工资.公司福利待遇为一视同仁,只要工作满3个月,公司为其购买养老保险,并且每年两次的福利物资发放.第四章XX人力资源治理存在的问题4.1 民营企业治理者自身素质和观念问题除了一些集团化开展的大企业及一些从事高科技行业的企业人才素质 较高之外,大局部民营企业的治理人才学历普遍偏低.根据私营经济网

24、的 统计资料,有70%左右的民营企业主看不懂财务报表,90%以上的民营企 业主不懂英语和计算机.在XX的治理人员队伍中,最高学历是中专,这可想而知治理人员中 会有几个知道人力资源治理是如何重要呢！ 也许只有在实践中发现一些人 力资源治理方面的问题,但他们并不知道这是属于哪一类的问题, 只知道 怎么解决.例如公司在2022年年底总结的时候发现,公司的应收款已经 严重超出公司资金能承受的范围,并且有很多应收款帐龄比拟长,由业务 员自己追回具有很大的难度,公司结合当时的情况提出要增加一个专门负 责应收帐款追回的职位,通过增加这个职位,同时也针对职位的特殊性招 聘了专业的人才,这使得2022年的年底应

25、收款报告同比减少了不少应收 款.其实这样的职位规划还有很多,但公司治理人员认为这仅仅是一个职 位的增加或减少,却不知道其实这其中透露着很多人力资源治理的问题.4.2 缺乏人力资源的战略规划民营企业在制定开展战略时,往往无视人力资源规划,也不考虑本企 业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业开展的战 略,人力资源与企业开展战略不匹配.大多民营企业人力资源治理很少从 公司战略层面来考虑,没有根据公司战略开展的需求来配置和引进人才, 觉得缺少人了便去人才市场去随便招个人来用,不适宜然后又让他走.很 少考虑目前公司处于哪一个战略阶段,该配置什么样的人才.于是便出现 了配置的人员水平和素

26、质不符合岗位的要求,引进的人才只能适应短期应急需要,不能满足企业长远开展的需要的现象.所以老板总觉得公司可用 之才没有,平庸人却很多.XX也是众多不重视人力资源战略规划的中小民营企业之一,每次只有在缺少人手时才会想到引进人才, 而不是有一系列的用人规划,把每一 个阶段需要的人才都提前安排好.按该公司的五年开展规划,公司在生产、 销售、市场、品牌、资本运作及治理等各项指标均在五年内处于行业前列, 在这样前提之下,我们公司各部门人力资源的配备,均要到达行业前列.实际上,该公司目前的中层干部大多数还是考经验治理的创业老功臣,这些人学历不高,学习力不强,根本无法和竞争对手相比,从某种程度上说 很难胜任

27、现在的岗位,更不用说将来了.老板觉得再这样下去公司的战略 很难实现,就想引进新的人才,但很少引进的高端人才,大多是一些平庸 的人.这里的原因是,高端的人才薪酬要求较高,公司一时难以满足,而 平庸的人要求较低,容易满足,所以老板常说人才难求.4.3 机构设置不到位,缺乏专业的人力资源治理者目前,大多数民营企业没有设置专门的人力资源治理机构,已设置人力资源部的企业,部门的功能仍停留在传统的人事治理范围内.机构设置不到位,缺乏专业的人力资源治理者与现代人力资源正规化、专业化治理极 不协调.就XX而言,其没有设立专门的人力资源治理部, 更不用说人力资源管 理人员了,其中行政人员的任命都是由总经理亲自负

28、责,车间工人的招聘 那么由生产厂长负责了.工资结算、年终奖、销售提成等那么由各自负责的部 门主管进行安排,总经理只负责审核.4.4 企业薪酬鼓励约束制度不到位大多数民营企业过于强调组织中的治理制度和治理程序的制定,无视 建立和健全企业的鼓励机制.许多民营企业家只考虑到了赫茨伯格双因素9理论中的保健因素而无视了鼓励因素,单一的鼓励手段不能提升员工的工 作激情,员工使用效益没有到达满意化.但也有许多民营企业已经熟悉到了人才的重要性,并以较高的工资收 入或其他物质鼓励方式吸引人才、留住人才,制定出一系列薪资福利制度. 但由于缺乏科学合理的绩效考评、评估体系及与之配套的相关举措,这些 薪酬制度往往流于

29、形式,起不到应有的鼓励作用.XX在企业采用物质鼓励时,没有根据科学的考核评估机制,在分配 时只是凭主管的个人判断,以至于分配不合理,缺乏依据,那么往往是企业 花了钱却收到鼓励的预期效果.4.5 民营企业的人员流失严重并缺乏限制民营企业中存在着严重人才流失现象,员工流失率图达25%.且流失的人才大局部是企业的中坚力量,具备一定的治理经验和专业技术特长.在民营企业中,没有现代人力资源治理的理念,对人的治理强调通过 “限制和“服从来实现人与事相适应,而无视人的才能的发挥.在民 营企业中,企业前景不明朗或内部治理混乱,员工职业生涯方案难以实现, 工作压力大,缺乏职业平安感,个别企业薪酬结构不合理,工作

30、标准过高 等原因都不同程度地导致员工跳槽.在XX中,这几年下来,进进出出的人不计其数,还有很多由于个人 关系出去后又进来,这些情况都严重阻碍了公司的有序工作.特别是销售 部门的人员流动,销售员离职之后一般会去同行业的公司就业, 那就意味 着公司将失去一批业务单位,并且有泄漏公司机密的隐患.4.6 对职位没有进行详细的工作分析对职位没有进行详细的工作分析, 在招聘录用时标准模糊；或者由于 提供的薪水较少,在没有更多有经验的人员可供挑选的情况下, 又不得不 挑选没有经验的人才充实.有实力的公司在人力资源配置上, 多表现上下10配置,即高水平的人配置到低位置上,而实力缺乏的民营企业在人力资源 配置上

31、,多表现低低配置,即低水平的人配置到低位置上.结果出现了这 样一种状况：有水平的职工的才能得不到发挥,影响其积极性；而经营者 却忙于应付日常的琐事,无暇进行有效的治理.XX在人员录用时非但没有进行详细的工作分析,一般就把什么人往 什么部门塞就完事了,员工的工作都由自己和组长安排, 或者偶尔生产厂 长出面调整一下不标准的工作方式.对于行政上的录用就更简单了, 在录 用时进行一个简单的面谈后,今后的工作全部由自己安排现代企业的开展排在第一位的应该是人才, 而过去把市场和客户定位 在第一位的目标是市场经济开展过程中阶段性表达, 这也从根本上答复了 市场经济对于企业开展的助推力,特别是现代企业在经营上

32、自立于平台的 突破,特别是企业面临着自我开展的瓶颈时, 很多时候都要以人为本的思 路来保持企业的持续和稳定,从企业的开展长计来说,企业的开展离不开 不断创造生产价值的员工；离不开为企业奉献自我青春的员工； 更离不开 那些默默无闻,战斗在第一线的员工,正是有了这样的员工,企业才会发 展,而以人为本的另一个表达是企业是制度为上的治理,在制度面前人人平等,制度也成为以人为本的生要内容.第五章 强化XX人力资源治理的对策5.1 提升治理者及员工的自身素质民营企业成败的关键在于企业主自身的素质.企业主能够深谋远虑、 远见卓识,企业才能够持续开展.因此,企业主需要通过各种学习方式, 使自身的素质、水平、水

33、平不断得到提升.这就要求企业主不仅要跟人学,11而且要跟书本学：不仅要学习中国的优秀传统文化. 而且要学习西方先进 的技术、治理和理念：不仅要自己学.而且要带动身边的人共同学.由于 企业主自身就是最关键的人力资源,民营企业的“二次创业,很大程度上就是企业主自身的超越和修炼.企业主要善于发现自己的盲点和盲 区.超越自己原来的思维方式.调整心态、转变观念.从而真正从内心去 追求卓越、超越自我,才能从根本上解决民营企业开展过程中的人力资源 问题.5.2 制定人力资源规划在当今世界诡谪的商业变化形势下,民营企业要做到与时俱进,与时 代接轨,深入市场经济体制之下,有方案有步骤地合理规划企业的开展计 划,

34、调整某些不合理或与实际相悖的制度规章,建立健全一套完善的人才 治理体系,树立良好的企业形象,制定出有竞争力的工作薪酬制度与考核 制度,吸纳更多的人才,并更人性化地进行合理治理,以免人才流失.尤 其要注意关键岗位人才的治理,不要一味精减人员,按比例与实际需要引 进高层治理人员与其他员工,摒弃墨守成规的治理意识,提升自身学习与 自我完善水平0XX的企业人力资源战略规划可以从两个角度去实现,一从生产车问 开始,每个生产小组制定各自的生产方案,由生产厂长汇总、调度.二从 业务员着手,根据公司的年度方案,制定各自的营销方案,由销售经理汇 总后和总经理确定该年的业务员招聘或辞退方案.再将生产车间的生产能

35、力和营销方案相结合,制定出生产车间的人力资源规划.任何一个企业其员工都是由不同职务层次的人员构成的,毫无疑问, 每一层次都要有一局部优秀的人员.整个人员结构犹如一个金字塔,层次 越高,人员越少.而每一层次中的优秀人员不仅在本层次中起着模范带动 作用,还充当着一个向上一层次补充人才的作用.如何作好每个层次员工 的治理工作和人才培养就是如何建立一个人才梯队.125.3 解决人力资源配置问题内部招聘,从企业内部培养和选拔人才,是本钱最低,很多情况下也 是效率最高、效果最好的方式.其具体做法很多,但主要是要有一套系统 的内部培养和选拔体系.民营企业由于自身条件的限制,它的选拔对象相 对较少,所能投入的

36、资金和实践也相对少,所以培养和选拔工作要有重点、 有针对性.外部招聘,外部选聘是企业选拔人才的重要途径,因其来源广泛,企 业较易获得所需人才.外部选聘的方式和来源也很多,主要有：通过人 才市场选聘：中小企业要树立信心,积极参与人才市场上的竞争,利用企 业所创造的、如前所述的各种条件,努力招聘适用人才；增强与科研部 门、高校联系合作,从中发现和挖掘人才.从别的企业特别是同行的企 业挖掘人才.多渠道引进人才,外部引进和内部培养并重；建立企业独立的人才储 备库.当今的市场竞争中,谁拥有人才,谁就能立于不败之地.不同的行业 对于人才的要求不同,如何打造一支能够满足企业开展的人才团队是关 键.除了内部培

37、养复合型人才外,对外甄选适合企业开展需要的人才也是 十分重要的,且要充分做好内外部途径获取人力资源的配置工作.应充分重视与当地劳动、人事等职能部门的关系,最大限度地引进人才,广泛开 辟各种渠道,综合运用报纸、电视等媒体,为人才的引进提供便利畅捷的 渠道.当然,人才的内部培养对于企业开展来说,更是举足轻重.在竞争尤 为剧烈的今天,大局部企业待遇不高,难以吸引人才.因而企业当务之急 是在内部增强人才的培养,尽快地促使职工参加到企业内部的“人才之 列,这也是本钱最低、效率最高、效果最好的方式.研究说明,企业在招募人员时最好采取内外部相结合的方法.具体的13 是偏向于内部还是外部,取决于组织战略、职位

38、类别和组织在劳动市场上 的相对地位等因素的影响.对于招募组织的中高层治理人员而言, 内部与 外部招聘都是行之有效的方法. 在实践过程中并不存在标准答案. 一般来 说,对于需要保持相对稳定的组织中层治理人员,可能更多地需要从组织 内部获得提升,而高层治理人员在需要引入新的风格、新的竞争时,可以 从外部引进适宜的人员.5.4 科学制定绩效考评体系及奖惩机制绩效考评是企业整个人力资源治理的重要组成局部,它与人力资源管 理的各项工作关系密切,为企业搞好人力资源治理提供依据.企业只有建 立起科学的绩效考评体系,才能更好地调发动工的积极性.创造企业与员 工的共同远景.企业在建立绩效考评体系时. 应做到以下

39、两点：I设定切 实可行的工作目标.切实可行的工作目标对员工个人具有鼓励作用,引导员工的行为方式,同时,工作目标的设定为员工绩效的评价提供依据.2 合理公正地评价工作业绩.只有对员工的工作绩效作出客观公正的评 价.才能使薪资报酬、职位晋升、人员调配等工作合理化,调动起员工的 积极性.使员工在面临挑战的同时.感受到机遇的存在.创造企业与员工 的共同愿景.在鼓励机制方面,又可以分为物质鼓励和精神鼓励.物质鼓励的主要 方式有1薪酬.2多样化的福利.主要包括带薪假期、住房补助、进修 资助、医疗及退休保证、团体人寿保险、俱乐部会员资格、高级医疗保险 等.3个性化的奖励.根据员工的喜好.个性化的奖励可以是一

40、束鲜花、 一盒生日蛋糕、一张演唱 会票或是足球赛票等.4利润分享.利润分享 包括利润分成、员工持股、经理人股票期权.精神鼓励的主要方式有：I目标鼓励.在工作中引导和帮助员工努力实现目标.2尊重鼓励.让员工 感觉到自身的价值和地位得到了成认.并受到了重视.3参与鼓励.让员工参与治理.对工作中存在的问题发表见解.4培训和开展鼓励.通过培14训使员工的知识得到充实水平得到提升.给他们提供进一步开展的时机. 在约束机制方面.民营企业还应采取有效的手段对员工的思想和行为加以 正确的约束.以保证企业目标的实现.企业内部的约束方式主要包括企业 章程约束、合同约束、偏好约束、机构约束等.使用绩效考核方案和工具

41、,对企业所有员工进行定期考核,并根据绩 效考核结果,设计工资福利,乃至奖金发放方案和工具.此方案的设计涉 及三局部：考虑保证员工个人的根本生活,这是员工所得的固定工资, 同时也表达了国家的有关政策；根据各自的岗位责任及员工的相关情 况,使用面谈或宣传的方法,为相关的岗位设定可变的工资待遇；综合 考虑整个企业、员工个人和部门的经营业绩,根据这三者的业绩情况,设 计相应的员工薪酬中可变局部的发放方案. 其中关键的是如何确定三者各 自所占的权重系数.在这里可以有效地表达奖勤罚懒、 充分调发动工积极 性的思想.中国劳动保证科学研究院林泽炎博士给某电子公司制定薪酬发放方 案为：根据对各工作岗位的责任分析

42、,和每位员工面谈,确定每个人 的根本工资额和岗位工资额；根据公司、部门、个人的考核结果,确定 公司、部门及个人业绩系数；按“根本工资十岗位工资X公司系数X部 门系数X个人绩效系数的方案确定各位员工的工资额,并按时发放.5.5 人员流失解决方案企业文化是全体员工认同的共同的价值观,它具有较强的凝聚功能. 企业文化建设是现代企业制度的重要内容,其本质是一种以人为本、以文 化为特征、以激发和调发动工积极性和创造性为目的的经营思想和模式.企业文化通过一系列治理行为来表达, 如企业战略目标的透明性,内局部 配的相对公平性,人才使用的合理性,职业保证的平安性等,均能反映一 个企业所倡导的价值观.企业文化所

43、追求的目标是个人对集体的认同,希望在员工和企业之间,建立起一种互动相依的关系,最终使员工依恋并热15爱自己的企业.中小民营企业要建立优秀的企业文化, 一是要树立正确的 价值观念；二是要在经营难点中锤炼卓越的企业精神； 三是依靠员工的力 量树立良好的企业形象.总而言之,人力资源治理对一个组织的生存和开展有着非常重要的作用,而人力资源治理机制的建立和完善对中小民营 企业的开展尤为重要.面对着剧烈的国内外经济竞争和我国中小民营企业 固有的劳动者积极性不高、生产率低下等情况.中小民营企业要想在剧烈 的竞争中立于不败之地并保持着对人才恒久的吸引力,一套有效可行的人 力资源治理机制的建立显得格外关键.通过

44、人力资源治理机制的实施来吸 引并稳定一批杰出的治理者,造就一支优秀的员工队伍,到达“人尽其才, 物尽其用的目的,并做到“以事业留人,以感情留人,以开展留人 , 企业就能创造出好的效益,最终促成企业的可持续开展.企业文化是企业的一张无形名片,它的行为模式、价值体系与制度标 识都与员工息息相关,对员工的日常工作与开展产生着极深远的影响.人 才水平最大限度的发挥与利用与企业文化的影响分不开.企业应设置专门部门或专人有方案、有步骤地定期组织员工学习企业文化, 并在此根底上 不断创新与企业开展更相匹配的企业文化, 塑造出与企业共同成长进步的 人才,将企业开展、企业文化、人才三者进行有机结合,到达企业综合

45、效 益的最大值.民营企业应当有意识的建设企业的文化, 使之能成为企业的 最为关键的核心竞争力.我国民营企业长期以来缺乏对企业文化建设的重 要性的熟悉.一个企业的文化,尤其是强势文化,会强烈地影响员工对企 业的根本看法,并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关 系、企业限制职能的应用方式.首先,给员工进行职业生涯规划,使其能实现自身的价值并感到一种 归属感.给员工进行职业生涯规划,说简单点就是让员工对自己未来的发 展有个清楚的熟悉,这样可以增强员工的归属感,降低员工的流动率.而 且员工伴随着企业的开展,其必然也会对企业有一种特殊责任感, 这种责 任感会成为一种内在的动力让员工付出更多的

46、努力来促进企业的开展.16其次,和员工进行良好的沟通并对他们进行培训. 沟通可以降低员工 的忧虑.由于民营企业的现金流并非很充足,因此在员工的物质奖励方面 会有一定的限制.而沟通恰好可以弥补物质奖励方面的缺乏.由于这样可 以使员工有一种归属感,是一种很好的鼓励方法.对员工进行培训,可以 使他们获得更多的知识,而且也不用担忧员工学完知识后跳槽的问题.因 为在给员工进行培训的时候,也使一个对他们未来开展的培养, 对他们职 业生涯的规划,这就使员工熟悉到即使在民营企业的开展前景也很好.再次,在企业中进行团队建设.我们认为企业需要的不是少数的精英, 而是一个能完成任务的团队.因此在民营企业招聘员工时,不强调招聘精 英,而强调的是在对员工的团队治理.首先,精英的要求一般都很高,民 营企业没有那么多资本聘用精英.其次,精英的流动率都偏高.精英都有 一种高高在上的感觉,一旦组织目标和他个人的目标发生冲突时, 他们不 大愿意屈服,从而损害组织利益.再次,团队