民营企业人力资源管理现状

1、民营企业人力资源治理现状我国大多数民营企业是家族企业.根据最新的一次全国民营企业普查资料,民营企业内部普遍实行家族制治理,已婚企业主的配偶 50.5%50.5%在本企业做治理工作,9.8%9.8%负责购销,已成年子女 2020.3%3%在本企业做治理工作,13.813.8% %负责购销.而在亚洲,由于市场经济开展的时间不长,约半数以上的大型企业以家族所有的形式存在.知名的家族更是比比皆是,李嘉诚父子成功的故事为许多人津津乐道.家族企业“打虎亲兄弟,上阵父子兵,公司治理结构在一段时间内反而显得简单,但同时也埋下了隐患.在企业做大后,原先靠亲情维系起来的不明晰的产权如果处理不当,有可能引发内部争权

2、夺利,不少家族企业内部人才缺乏却又不愿意治理权旁落.许多暴露出的问题说明,中国的家族企业面临着巨大的成长挑战和观念升级.一、民营企业人力资源治理的现状民营企业由于收入低、人才成长环境欠佳,加之家族式的治理对人才晋升等要求的局限,引进并留住人才有一定的难度,使得人才匮乏成为民营企业可持续开展面临的首要问题.仔细分析不难发现,民营企业人才匮乏的症结在于人力资源治理的不得力,具体表现在以下几个方面：一缺乏正确的人力资源治理观念民营企业的大局部决策者还没有对人力资源治理有一个深层次的熟悉和了解,人力资源治理的根本观点是：建立一种有效的治理机制以最大限度地获取人才、培养人才、发挥人才的潜质.人力资源治理

3、强调与员工的交流,重视公司文化和凝聚力,培养员工对公司的责任和认同感.而目前我国的许多民营企业对这一观念的理解仍然停留在事务性治理层面,以组织、协调、限制、监督人与事的关系为责任,谋求人与事相宜为目标,以事为中央,要求人去适应事,强调使用而轻培育,将人视为本钱算人头账,而不算人力资本账,使人力资源管理水平停留在较低的层次上.二缺乏人力资源战略规划近年来,民营企业的开展迅速,人力资源呈现供不应求的局面,尤其是中高级治理人员和技术人才的缺乏使得民营企业开展的后劲缺乏.作为一个企业不能等到用人时才去找人,而应事先有人力资源规划.在企业的战略目标、经营方案、生产方案、财务方案的根底之上形本钱企业的人员

4、替补方案、招聘方案、退养方案、开展方案等.谁是企业未来的领导人？谁是企业未来的“领头羊？这是每一个民企老板必须经常思考的问题.许多民营企业业主存在功利主义,有开发培养人才是“为他人作嫁衣裳的顾虑,对人才只用不养,缺乏充分开发培养、合理使用、 有效治理人才的观念.这种观念无疑将企业人才的水平局限在现有水平上,不能有效地挖掘员工潜能,更是对员工积极性和创造性的极大挫伤,其后果必然极大的阻碍了企业自身的开展.三员工流失快,人才稳定难在现代市场经济条件下,人才流动速度越来越快,机制越来越灵活.很多民营企业老板认为只要有钱,不愁在市场上找不到人.可是他偏偏忘了,骨干人员的离去,带走的不仅是技术、市场及其

5、它资源,而且更可怕的是遗留下来的不平安感和不稳定感,使得员工心态不稳,进而引发“跳槽,整个员工队伍流失加大,甚至导致高层治理人员的流失过快.严重影响了士气及整个组织气氛.有资料说明,我国民营企业员工跳槽现象十分严重,有的企业员工流失率达 25%25%,以至于影响到企业正常的生产经营.企业由此陷入了招聘一流失一再招聘的不良循环中.这一方面加大了人力资本损耗,使人力本钱上升；另一方面也使企业正常的生产经营秩序难以维持,影响了企业战略目标的实现,损害了企业的形象.对企业来讲,人才队伍的相对稳定是必要的,流动异常,不利于工作的延续和事业的开展.四人员招聘不标准,方法单一人员的招聘本身应具有很明显的方案

6、性、程序性和科学性.而我国相当一局部民营企业由于缺乏标准的招聘规程,在招聘时没有详尽周密的招聘方案,其招聘往往呈现出“现用现招的特点.结果往往是招聘者重复性地到本地或跨地区的人才市场上去寻找企业所需要的人才,这样既费时,又费力,造成了招聘本钱过高,而且企业难以招到满意的人才.另外,大多数民营企业在招聘时,往往采用传统的面试法,很少采用笔试法、情景模拟法和心理测验法来考察应聘者的写作水平、分析创造水平、组织决策水平和人际交往水平.面试法具有简单、直观、节省时间的特点,但仅靠面试是很难测试出一个人的实际水平的；加上多数民营企业人力资源治理者本身的专业素质较低,在招聘时,往往凭经验办事,重学历不重水

7、平.重应聘者的言谈,不注重考察实绩,甚至以貌取人.可以想象,这样的“伯乐怎么能够找到真正的“千里马呢？五治理人员素质偏低在知识经济时代,对企业员工的素质要求越来越高.随着民营企业的开展与壮大,接踵而来的问题是人才的缺乏,尤其是缺乏高素质的治理人才.目前民营企业治理人员的现状是：1 1 . .历不WjWj除了一些集团化开展的企业及一些从事高科技行业的人才素质较高之外,由于民营企业大多数是家族式治理,其治理人员多是家族成员或企业的创业元老,而他们当中大局部的学历偏低.2 2 . .缺乏现代企业治理的根本知识一般来说在民营企业中从事人力资源的治理者缺乏现货企业治理的根本熟悉,不大懂得按现代企业制度运

8、行企业,在治理方式上,大局部仍处于经验治理阶段.3 3专业结构单一,复合型的治理人才少尤其在一些民营高科技企业中,大局部治理人员都是单纯学技术出身的,知识结构太单一,缺乏必要的相关治理知识.民营企业如何拓宽提升人才素质途径的渠道,如何通过科学配置,整合人力资源、充分发挥人才整体效应、实现素质与结构的和谐,就显得非常重要.六人才晋升难,开展空间小由于大多数民营企业属于家族式企业,因此,在人才选用和晋升时,最为担忧的是这些人才对企业或老板的忠诚.一方面,企业感到原有的亲戚朋友创业元勋的水平、学识和素质已难以胜任企业的持续开展,急需从外部选聘人才.但另一方面又顾虑从外部选聘的人才是否和自己一条心,能

9、否忠于企业,忠于职守.在这种心理影响下,导致企业以家族成员利益为中央,企业内从财务到人事等核心部门充满着本家族人士,从而造成近亲繁殖.相应地,那么把引进的外来人才放在各种框框的限制内使用,把人才手脚捆起来跳舞.在晋升、培训机会的分配与安排上,不是以员工的水平与实际需要为标准,而是将外聘人员当作“外人,一律拒之门外.七强调治理,无视鼓励大多数民营企业的人力资源治理根本上还处于传统的人事治理阶段,过于强调组织中的治理制度与治理程序的制定,无视了建立和健全有效的企业鼓励机制.现代企业的人力资源治理更多地把人看成是一种活的资源来加以开发、利用,把激发人的热情、增强人的水平作为人力资源开发的重要目标.通

10、过有效而正确的鼓励技巧,激发出每个人内在的活力,使其始终保持一种积极进取、发奋向上、勇于拼搏、开拓创新的精神状态,把潜能最大限度地释放出来.目前许多民营企业熟悉到了人才的重要性,并以较高的工资收入或其他物质鼓励方式吸引人才,但在对人才资源治理的过程中,单一地以增加报酬鼓励员工的工作激情,无视非物质的鼓励方式如理想鼓励、目标鼓励、典范鼓励、培训鼓励和自我实现鼓励等,无视良好的企业组织环境的培育,使得企业缺乏凝聚力,员工缺乏归属感.八注重培训的形式和数量,无视培训的内容和质量随着民营企业的不断开展壮大,企业本身也熟悉到培训是人力资源开发的重要手段,许多企业投入了大量的人力、 物力、 财力搞培训,结

11、果却是受训者对培训内容兴趣不大,参训的积极性不高,培训对促进治理及人员素质的提升作用不明显,培训的整体效果并不理想.究其原因在于国内许多民营企业的培训往往“头痛医头,脚痛医脚,具有被动性、临时性和片面性,缺乏系统性和科学性.培训目标并没有与岗位相联系.培训并没有与员工的工作绩效的提升相联系.培训并未与员工个人开展相联系.只图完成任务,办了多少期班、 培训了多少人,至于为了适应企业的开展所应该做哪些培训缺乏深刻的理解和熟悉.缺乏培训要求的调查,并且缺乏培训体系的规划,培训手段落后,培训形式单调,培训方法不适应成人学习特点,培训者专业化素质不高,培训资料和教材缺乏,培训政策不到位等等都给培训工作带

12、来了挑战.九人事法规政策冷淡我国民营企业中,由于局部企业经理只知道技术、产品与市场的重要性,而对人力资源治理的重要性熟悉较少,所以选用人力资源治理人士随意性很强.这些人力资源治理者根本上身兼多职,既不懂劳动人事政策,又没有劳动人事治理专业知识和经验,在治理上根本不考虑人事法规政策,完全依照老板的旨意行事,老板让怎么干就怎么干,企业的建章建制、医疗保险、社会保险等治理也不健全.该与员工签订劳动合同的不签,该给员工交纳社会保险的不缴,由于劳动力市场的买方特点,员工只得接受不合理条件的限制,这就使员工缺乏归属感、 稳定感,增加了员工的流失率.更有局部民营企业为了点滴的局部小利,经常大规模的换人,造成

13、人员流失率大 20%,20%,员工的根底队伍不稳,事业开展受到影响.有的民企甚至害怕员工在企业工作时间过长,企业将要给予其较多的福利待遇,而有意借故解雇资深员工,伤害了一些员工的感情.三、民营企业家族式人力资源治理一家族制企业治理的弊端改革开放 2020 多年来,以家族制企业为主要内容的民营经济开展迅速.改革过程中,由于现代企业制度和治理模式尚未建立,所以在民营企业中家族制度自然而然地承当起整合社会资源的作用,家族制度的一些根本原那么在企业经营治理过程中得到充分发挥,并适应了一定阶段的企业开展需要.这是由于：1 1到目前为止,我国个人和企业的商业信用缺乏,融资关系的建立往往需要靠家族血缘关系的

14、支持,融资对象主要在家族和亲朋的范围中,出资人大都来自家族内部,家族内部的信任关系降低了企业内部的治理交易本钱和监督代理成本,集资可以解决企业开展资金缺乏的问题且本钱低廉,2 2民营经济在初创阶段,经营上往往不标准,治理制度也不健全,家族这个利益共同体比拟容易支撑小企业度过起步阶段的难关；2 2家族式企业集中决策比拟灵活的特点可以使企业抓住开展时机,家族内部的信息封闭有利于企业行动的保密性不给竞争对手以可乘之机；3 3民营企业的所有者面对“经营者持大股、“企业家经营者创造利润的社会舆论,对请人治理企业不能不多一分疑虑,多一分谨慎.在这种舆论下,职业经理人难以形成健康的职业道德标准.但是,在完成

15、原始积累以后,随着企业的进一步开展,家族制治理的固有缺陷就成为民营企业再上一个台阶的最大障碍.家族制治理的弊端有：第一,经营者选择面狭窄,无法满足企业对人才的需求.家族制企业选择经营治理人员往往局限于家庭血缘关系中,事实上继续依赖于企业主个人家族成员已经很难保证企业的继续开展了.企业家族围墙弱化了家族以外成员对于公司的凝聚力,家族企业“内部繁殖现象严重,治理权也大多传子不传贤,传内不传外,家族外成员在企业中始终有一种被排斥和被抛弃感.选择优秀人才的范围狭窄,必然影响企业的经营效率.第二,集权式治理模式容易导致企业战略决策失误.企业主个人独断决策,随意性大,影响决策的质量和科学性.特别是在一些私

16、营企业主小有成就时,以为自己理所当然成了企业家,盲目自信,更容易沿用过去成功的经验决策方式.这类家族制企业决策灵活、 规范性低,以经验直觉为根底,信息收集、处理、利用无规那么,信息沟通方式主要为非正式的偶遇式,信息成果准确度及操作性均较差,对于市场研究、政策分析和治理咨询等现代信息效劳非常陌生.粗糙的决策往往不影响他们发迹,但在企业的长期开展中这种决策会带来无穷后患.第三,缺乏科学合理的约束治理机制,对家族以外的人员缺乏凝聚力.经营者的权利无制约,缺乏有效的监督,企业不是靠健全的机制进行治理,而是凭经营者主观的经验和常识,靠简单的信任和亲情去约束人.以人情代替制度,使企业治理制度扭曲.过分依赖

17、情感的作用,势必削弱企业治理者的“制度意识；难以形成制度化治理.在这些民营企业中,许多人才往往是有责无权,大小事只能按老板的旨意行事,存在太多的专制和专制.这必然会使崇尚科学与民主的人才和老板及原体制发生冲突,由开始重用到冷淡、到不用,最后只能是自动离去.二家族制在企业人力资源治理上的弊端1 1、在人力资源制度安排上,随意性代替标准化家族企业的经营治理机制从根本上有别于国有企业,具有很大的自主性和灵活性,这有它适应市场供求关系积极性的一面,但表现在人力资源配置方面,根本人事制度不健全,对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度标准和操作程序,往往凭企业主的以往经验和主观判断

18、,随意性很大,感情多于理智,内外有别.对家族成员因人设职,亲朋好友不管水平上下都被安排在重要的岗位； 家族以外的员工岗位设计不合理,责任过大,要求苛刻,一旦违规处分过重,这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性,也很难把高素质人员招至麾下.因此,家族企业在规模扩大以后,必须建立科学、公正的用人机制,用“规制代替“人治,任人唯贤,根据制度标准招纳贤才,充分发挥人力资本潜力,适应多层次、宽跨度的综合性企业治理对人力资本的需求.2 2、在人力资源配置上,重学历轻水平我国家族企业大多是在城乡个体工商户、各类专业户的根底上开展起来的,企业主文化层次较低.这些企业主在自己创业的过程中,深深体会到知识对企业开展

19、的重要性,约纷招聘高层次的专业技术人员和治理人员到自己的企业,为企业的进一步开展奠定了人才基础,这是非常可贵的转变.但在人才认知上,不少家族企业极易走向另一个极端：“唯学历论.不分析工作岗位需要,不讲究责任分工,不计聘用本钱,一味追求受聘者的高学历.以致出现了门卫必须专科毕业,一般操作工必须本科毕业的现象.慕虚名而不求实效,用高学历装点企业门面,作为向世人夸耀的资本.这不仅极大浪费了国家的人力资源,增加了企业的本钱支出,也直接影响了企业的经济效益.据调查,家族民营企业最缺乏的核心员工是：专业营销人员、熟练技术工人和职业治理人员.这类人员并不能完全通过学校教育培养出来,而必须经过市场经营实践锻炼

20、才能造就出来.家族企业员工整体素质较低,人才匮乏,确实需要引进大量高层次人才,特别是有经验、 懂技术、 会治理的复合型人才,但高学历并不等于高素质,如果一味追求高学历而无视聘用人员的工作经验、团队精神、协作水平、创新意识等方面的素质,那么是舍本逐末.企业人才配备的关键不在于有多少高学历、高职称人员,关键在于人力资源搭配合理,人才的知识结构、年龄结构、专业结构、性别结构优势互补,发挥整体协同优势,与企业的生产经营相适应,提升人力资源的整体配置效率.3 3、在人才结构上,重视技术型人才轻视治理型人才毋庸讳言,技术进步已经成为企业开展的重要根底,没有先进的技术支撑,产品在市场上必然缺乏竞争力,影响其

21、经济效益.但很多家族企业人才结构单一,过分注重技术领域,而无视治理人才的引进与培养.在家族企业中,尤其是高科技企业中,创业者往往是企业的专业技术人员,是本行业的行家里手,在技术创新、 产品开发方面有着自己的优势.但作为企业主,易陷入经验主义,片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品,就能占领市场,从而获得利润,甚至为了追求技术先进而进行研究开发.家族企业大手笔的引进专业技术人员,而不注意治理部门人员的配备,缺乏人力资源治理的统一部署和协调配合,无视了科学治理在企业经营中的重要作用,形成了开展不协调的局面,结果企业虽然有先进的技术水平,产品性能也很好,但由于治理跟不上,本钱降不下来,销售上不去

22、,售后效劳搞不好,企业的整体经济效益并没有很大改观.实际上,家族企业规模扩大以后,更为缺乏的是高素质、复合型的高层经营治理人才,特别是企业筹划、资本运营、职业经理等方面的治理人才,家族企业人、财、物的配置,产、供、销的衔接,技术、资源、信息的利用,都离不开治理人员的指挥和协调,在企业生产经营的每一个环节都有适宜的人才,才能使企业所有的经济资源得到合理利用和最正确组合,发挥企业的最大潜力,获得最大的经济效益.4 4、在鼓励机制上,用物质刺激代替精神关心有效的鼓励机制能够极大的激发员工的潜能,调发动工的工作热情,为企业创造出更多的财富.鼓励是一项科学含量很高的复杂工作,家族企业要结合本企业的实际,建立科学合理的鼓励机制,运用有效的鼓励方法,提升员工的士气和忠诚感.但在家族企业中,企业与员工之间根本上是一种雇佣与被雇佣、命令与服从的关系,企业主对鼓励的理解十分简单,认为鼓励就是“奖励加惩罚,把员工看成是为自己挣钱的“机器,不仅缺乏长期、有效的鼓励机制,鼓励手段也过于简单,主要就是物质鼓励形式,干得好就加薪,做不好那么扣钱.