战略管理教案

1、2020/3/27第一章战略管理概论教学目的：掌握战略的定义，企业战略的层次，战略管理的概念及定义；了解战 略管理的过程及要素，理解战略管理的重要性和必要性。重点：战略的定义难点：战略管理与业务管理的关系，战略管理与长期计划的区别第一节现阶段战略管理概况目前市场特征:1市场动荡；2环境复杂；3未来难以预测企业界战略管理现状美国企业在20世纪70年代进入了 “战略管理时代”；日本则在80年代初进入了 “战略经营时代”；对我国企业来说，随着市场经济的发展，企业已成为市场经济的主体，外部环境 的不断变化和市场竞争的日趋激烈， 对企业的影响非常大，许多企业管理者开始 用战略管理的理念、思想和方法等来管

2、理企业，以避免企业发生重大决策失误。第二节企业战略的概念和特征“战略”的涵意：辞海：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”韦氏新国际英语大词典：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。”简明不列颠百科全书：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术, 毛主席：”战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”战略管理定义1 .战略被作为形成组织长期目的和目标，限定主要活动程序和调配资源的具体 方法。企业应确定自己的目标以反映对经营业绩的要求；必要、连续的调整，是短期导向的、并应与长期目标保持一致；资源分配不仅要与企业的主要活动相匹配，而且要符合战略目标一致性的要求。2 .战略是一种事先（行动前）的计划，

3、是对未来行动方案的说明和要求。明茨博格（）指出：大多数人认为，战略是一种计划，一是具有主观性，二是具 有导前性。冯纽曼（VonNewman认为，战略是“一种完整的计划，旨在说明在每一种情 况下应该做出怎样的选择。”格鲁克（Glueck）: “战略是一种统一的综合的一体化计划，用来实现企业的基 本目标。”作为一种计划，战略可以是一般性的，也是以是特殊计策。3 .战略的主旨在于限定企业的竞争范围（业务范围）一种计谋：确定企业正在哪一行业或打算进入哪一行业。业务细分在业务分析、战略定位和资源分配方面都是一个关键因素，但没有一个 系统科学的方法，只能依靠判断和经验。4 .企业战略是为获得持久竞争优势而

4、对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的 积极反应。5 .企业战略是一种连续一致的决策模式。提出另一种定义：“战略是一种模式，是一系列行为的结果。6 .战略是一种定位（position ）把企业的重要资源集中到合适的产品和市场上，形成一个有利的“生长圈”。7 .战略是在变化的环境中获得竞争优势的手段。（韬略）Margarer提出资源基础评价模型。认为竞争优势的最主要来源是企业的资源和 能力。核心能力应当：有助于打开进入更多市场的通路；能使终端产品用户获得 更大的利益；本身难以被竞争对手模仿。8 .战略是一种观念和意向把注意力放在战略思维上。体现了决策者和员工对客观事物固有的认识方式。它 强调的尽管

5、是一种抽象的概念，没有人见过、摸过，但可通过一定的方式被企业 成员拥用和共享，变成一种集体意识，并成为思想基础。这种观念的进一步延伸，Gary Hamel和提出了战略意向的概念。例如可口可乐， 是让世界上每一个人都喝上可口可乐；阿波罗项目，是在苏联人之前登上月球； 佳能是击败施乐。对定义的理解在广义论中，战略的概念包含着企业的目的，哈佛大学商学院教授安德鲁斯： “战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一 种模式，”在狭义论中，企业目的的确定过程与战略制定过程虽然相互有联系，但它们是两个截然不同的过程。代表人物是安索夫，认为企业战略是贯穿于企业经营与 产品和市场之间的

6、一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或者计划 要从事的经营业务的基本性质。这条共同经营主线由四个要素构成：产品和市场范围；增长向量一对其产品和市场范围进行变动的方向；竞争优势一产品和市场特性；协同作用一企业内部联合协作可以达到的效果。教材给出的较为综合的定义：企业战略是企业以未来为主导，为寻求和维持持久 竞争优势而作出的有关全局的重大筹划和谋略。注意以下四个方面：未来的一致的，长期的主动应变建立和维持竞争优势战略的特征全局性长期性和相对稳定性适应性第三节战略的要素及层次战略的要素经营范围经营范围是企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。它反映出企 业目前与其外部环境相互作用的程

7、度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作 用的要求。资源配置（企业的特殊能力）资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。 企业资源是企 业生产经营活动的支持点。企业只有以其他企业不能模仿的方式，取得并运用适 当的资源，形成自己的独特技能，才能很好地开展生产经营活动，如果企业资源 贫乏或处于不利境况时，经营范围便会受到限制。竞争优势竞争优势是企业通过其资源配置模式与经营范围的决策， 在市场上所形成的 与其竞争对手不同的竞争地位。协同作用协同作用是企业从资源配置和经营范围决策中所能寻求到的各种共同努力的效果，也即分力之和大于各分子简单相加的结果。协作作用可以分为四类：1 .投资协同作用

8、企业内各经营单位联合利用企业的设备、 共同的原材料储备、共同研究开发的新 产品，分享企业专用的工具和专有的技术。2 .作业协同作用充分利用已有的人员和设备，共享由经验曲线造成的优势等。3 .销售协同作用企业产品使用共同的销售渠道、机构和手段。以上三种协同作用，实际上是发生在生产经营活动过程的三个阶段上。还有一种是从质方面把握的，即管理协同作用。4 .管理协同作用是相当重要的，不能简单定量表示，不同的经营单位可以分享以往的管理经验。 实践表明，协同作用可以正，也可以负。战略的层次正如企业目标是多层次的，有总体目标，各层次目标，各经营项目目标，组 成完整的目标体系。企业战略，不仅要说明企业整体目标

9、及实现这些目标的方法， 而且要说明企业内每一层次、每一类业务、每一部分的目标及其实现方法。因此, 企业的总部制定总体战略、分公司制定经营单位战略（竞争战略）、部门制定职 能性战略。大型企业有三种层次，中、小型企业因其内部没有相对独立的经营单位， 便不必 僵化地分为三个层次。公司战略大中型企业，特别是多种经营企业中，它是最高层次的战略。内容：从公司 的经营发展方向一公司各种经营单位之间的协调，从有形资源的利用一整个公司 价值观念、文化环境的建立。经营单位战略（竞争战略）经营单位战略，是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计 划和行动，为整体目标服务。经营单位战略，主要是针对不断变化的

10、外部环境， 在各自的经营领域里有效竞争。要有效地控制资源的分配和使用；协调各职能层 的战略。职能战略是企业内主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更加清 楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求， 有效地运用研究开 发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。第三节 企业的战略管理 战略管理的三个关键要素：战略分析战略选择战略实施战略分析环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影响；组织的地位、资源及战略能力；与组织有关的个人和团体的价值观和期望、愿望、要求、反应及其影响、制约。战略选择是一个复杂的决策过程，涉及产品和服务的开发方向，进入的市场类型

11、，进入的 方式。是内部开发还是外部收购。形成多种战略，根据一定标准进行评估（适用性、可行性、可接受性），从中选 一种或几种，排出优先级。它是一个管理评测问题，不是一个完全理性的过程和 纯逻辑的行为。战略实施是将战略转化为行动。主要涉及：如何在企业内部各部门、各层次间分配、使用现有的资源；如何使用外部资源；调整组织结构，影响，组织（管理组织）变革的技术、方法。战略管理与业务管理的关系战略管理与长期计划的区别两者都涉及企业的长期发展问题，都要为企业确定总体目标。但有明显差异：1 .长期计划的依据是现在或过去的计划，即与现在或过去的状态有关； 战略管理基于对将来趋势、数据、变化的预测，着眼于未来，更

12、具前瞻性。2 .制定过程不同。一般说，长期计划自下而上，战略管理则自上而下，由最高 层来做。3 .心理状态不完全相同，制定长期计划，有一种危险的乐观情绪，容易多考虑 有利因素，少考虑不利因素。战略管理既评价最好的情况，也估计最坏结果发生 的可能性，比较现实，视管理人员的不同情况，心理状态也会不同。4 .从反映的内容看，两者构成形式不同。长期计划往往是组织计划的合并或折 衷。战略是为整个组织提供一个清晰和严谨的发展方向，保证组织整体效益的最 大化。5 .推动力不同，长期计划以数据和指标为基础，强调投入与产出。制定战略主 要强调经营理念和战略意向。实施战略管理的必要性战略对成功的影响幸运的确可能在

13、关键时候提供重要的机会，但不可能总是降临。所以更重要的是 要有认识机会的能力、清楚的目标和必要的灵活性，以便充分利用机会。战略的多重作用(1)对决策的支持作用 战略是关键的成功要素一个企业，每天有上百个决策，不可能都是最优化。战略可限制其范围及简化决 策。(2)作为合作和交流的工具为整个组织确定一个共同的方向(3)增强组织的适应性、灵活性 密切关注外部环境的变化，预防某些不利事 件发生。(4)作为目标，或通向目标的桥梁体现了企业的价值观和员工的精神追求军事战略与企业战略的异同对抗与“竞一合”的区别胜负立判与双赢的区别第四节企业战略分析的发展1 .军事战略的发展公元前360年的孙子兵法(孙武)，

14、誉为“兵学圣典”，唐朝以后列为武经 七书之首，将帅必读的“武经”，在军事以外的诸多领域也有广泛应用。战国策吕氏春秋韩非子黄帝内经中都曾有引用。2 .在外交领域中的应用外交是国与国之间必不可少的交往和联系手段，有时是军事行动的重要补充。一个高超的外交家也是一个战略家。3 .在宏观经济决策方面的应用4 .发展和现状水平不高，意识模糊，战略管理活动稀缺在西方的发展（一）60年代一一战略管理的兴起小阿尔福莱德 D 钱德勒Alfred Jr. 详细、全面地分析了环境、战略和 组织结构之间的互动关联。结论：企业战略应当适应环境变化（满足市场需求）， 而组织结构又必须适应企业战略的要求。研究环境一战略一结构

15、之间的相互关 系。形成了战略构造中的基本学派一一设计学派 Design School,代表人物哈佛 商学院安德鲁斯。将战略构造区分为两大部分：制订与实施。制订过程采用SWOT 分析法。通过一种模式，将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结 合起来。同时产生计划学派Planning School代表人物安索夫。将战略区分为企 业总体战略和经营战略两大类。（二）70形代一一战略管理的热潮1971 Kenneth公司战略思想，首次提出公司战略思想问题。制订实施的分 析方法，高层管理者是制订战略的设计师、指导者并督促实施。1972年安索夫“战略管理思想” 一文，正式提出“战略管理”的概念。19

16、79年出版战略管理，系统地提出了战略管理模式。提出了八大要素：外部环境、战 略预算、战略动力、管理能力、权力、权力结构、战略领导、战略行为。（三）80年代一一战略管理的回落其原因是：企业管理的“软化” 一80年代是“热带丛林”，81年威廉大内的Z理论， 在美国掀起了 “向日本学习”的狂潮。把“战略” “制度” “组织”等都作为“硬 性”因素，把其他因素称作“软性”因素。认为传统的管理强调“硬性”，应提倡软化成份。(2)各种战略分析方法的应用易使企业走向以财务分析预测为主导的盲区。往往只关注自我可见的财务指标，而不是从环境与企业的相互作用中去发掘新的 战略机会，拾一漏万。如美国通用电气公司 G西

17、了财务指标的健全性，根据PPM 分析，从计算机和半导体事业中撤退，虽然保证了财务利润，但丧失了技术领域 中的机会。(3)实际应用战略管理不当，使声誉日衰。例如采用不恰当的多角化经营战略(四)90年代一一战略管理的重振科技使大家生活在“地球村”，环境更加多变、复杂，企业如何在国际市场上扬 长避短、制定有效的竞争方略如何抢先设计新产品、投产、抢占市场、转移市场 如何充分了解、掌握需求变化，及时调整经营方向、竞争策略、灵活主动战略管 理以预测和分析未来环境为基石，以寻求长期竞争优势为目标，是企业成功的宝 典。企业再造工程 Reengineering the Corporation “十年计划” “百

18、年战略 计划”屡见不鲜。解释战略形成的不同观点1自然选择的观点一一企业是被动接受环境选择的2计划和理性分析的观点一一战略是理性分析的产物3逻辑渐进的观点一一战略是在行为活动中出现的4综合的观点67第二章宏观环境分析教学目标:掌握各种环境因素的分类、定义和性质，了解超竞争环境的形成 及其特点，掌握用于评估环境的可能影响的方法。重点:PES份析法难点:各种环境的权重赋值学时:第一节环境的性质环境的分类现代企业经营的实质，是解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间 的动态平衡问题，应依次研讨。环境的变化可以沿两个方向来考察：1 .复杂性 组织所面临的环境影响因素的多少，它们之间的相互关联性以及处

19、理这些环境影响所需要的知识的复杂性；2 .动态程度 环境影响因素随时间的变化趋势。如果不随时间变化或其变化幅度不足以影响企业的经营，则可以认为环境是静态的，反之，是动态的。不 确 定 性复杂高复杂/静态复杂/动态性低简单/静态简单/动态简单/ 静态一一可以依据历史数据制定战略简单/动态一一不能单纯依赖历史数据，但仍可以通过结构化分析推断环境变量 的重大变化。超竞争环境的形成及其特点竞争优势的两种定义方式:一种是从企业层次的角度来进行定义，即如果某个企业能够实施某种价值创 造战略，而其任何现有的和潜在的竞争对手都不能实施同样的战略，那么我们就说该企业具有竞争优势。也就是巴尼（1991）的定义。另

20、一种是从产业层次的角度来进行：如果一个企业能够获得超出产业平均利 润水平的超额收益（经济学上通常称为“租金”），那么我们就说该企业具有竞 争优势。如贝赞可、德雷诺夫和尚利（1996）认为“当公司的表现超出了该行业 平均水平，我们就说它获得了竞争优势。”；波特（1985）认为“竞争优势归根 结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。”，而其理论本来就建立在产 业组织理论的基础上。两种竞争优势类型：成本最低；标新立异。竞争优势的来源（教材P42第二节） 超竞争环境的成因：1全球化2网络化3技术的迅速扩散4降低固定成本变得日益重要超竞争环境的特点（教材P47-48）第二节PEST分析PEST勺具体

21、内容（如下图）：第三节 评估环境的可能影响1、 环境变化对行业边界的影响2、 环境变化对顾客行为的影响3、 环境变化对供应商的影响4、 环境变化对产品替代的影响5、 环境变化对关键成功要素的影响第三章行业结构的战略分析教学目标:掌握波特五力模型、行业扫描图等工具，理解进入障碍和退出障碍对行业结构的影响，了解五力模型的缺陷。重点:波特五力模型难点:企业为什么要欢迎一定程度的竞争学时:行业环境是根据企业所处的行业来思考的环境。 行业泛指由于产品类似而相 互竞争、满足同类的购买需求的一组企业。 行业环境分析的任务是：探究某行业 长期利润潜力的来源及其状况，发现影响该行业吸引力的相关因素，以确定企业

22、进行行业选择的范围和风险。五种力分析法一个行业中的竞争远不止在现有竞争对手中进行， 而是存在着五种基本竞争 力量的较量。它们是：潜在的进入者；代用品的威胁；购买者的讨价还价的能力；供应者的讨价还价的能力；现有竞争者之间的抗衡。对行业的分析需要建立两个重要概念；进入壁垒；退出壁垒；把这两个因素进行不同的组合，会形成不同的优势行业或劣势行业从行业获得的角度看，进入壁垒高而退出壁垒低的行业应是企业较好定位目 标。进入壁垒和退出壁垒的高与低是相对的，无严格的数量界限。供应商与购买者的议价是“纵向”竞争，另外三种是“横向”竞争。潜在的进入者分析当某一行业，尤其是某一新兴行业获得高额利润时， 会刺 激行业

23、内现有企业T投资，T生产能力，会吸引行业外企业的进入。这样，可能 会J价格，行业的利润率。从行业现有企业角度，总希望少一些新的进入者。 它们来自哪里以哪些方式进入1 .行业扫描图2 .可能的进入者和进入方式行业内的竞争者，可以是生产完全相同产品的企业，也可以是生产其他产品系列 的企业。 行业外一些企业，可以是与行业有技术、市场关联的，也可以是完全 没有联系的企业。3 .进入障碍进入障碍是指影响新进入者进入现有行业的因素。 是新进入者必须克服的障 碍。其主要来源如下：(1)规模经济如果一个企业的单位产品成本随着生产规模和产量的增加而下降，就说该项产品或企业存在规模经济效益；(2)差异化存在差品差

24、异的行业，现有企业可能因第一个进入或广告、良好服务赢得商 誉、用户的忠诚，而具有超过新进入者的优势。(3)资金需求资金需求是一种进入障碍。不同行业的资金密度不同，为实现规模经济生产 所需的资金量也就不同。有些行业不可能也没有必要实现规模生产，但却投资巨 大，如通讯卫星行业等。(4)绝对成本优势现有企业可能比新进入者有成本优势， 原因是领先一步的战略。获得便宜的 原材料，从经验和学习中获益。5 .获得分销渠道对多数消费品生产厂家来说，最大的进入障碍，可能是分销商对现有产品的 偏好。6 .转换成本转换成本是购买者将一个供应者的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付 的一次性成本。包括雇员再培训成本

25、、购置新的辅助设备成本、检测费用及产品 再设计费用，甚至包括中断关系的心理成本。7 .政府的有关法律和政策限制这是一种最直接的进入障碍。8 .特殊的资产相应的资产包括有形的和无形的。如有经验的管理者，与供应商、 分销商的协作关系，发明专利等。对于在服务市场上的组织来说，无形资产也许 更为重要。9 .进入障碍的其他来源(1)长期合同(2)专利和专有技术(3)学习曲线效应在很多行业，生产某种产品时，随着人们经验的T,单位产品的成本将J竞争对手之间的抗衡企业是在一群竞争对手的包围、制约下从事经营活动。竞争对手业自本国、 他国和地区；行业内；行业外；行业内、外联合。(一)竞争对手分析1 .产品研究与开

26、发竞争地手的研发策略是否与其生命周期阶段相适应：行业离开萌芽阶段，产 量缓慢T,特别是研发的规模。实力不同的企业，即使研发费用同样多，但冲击 力不同。如旧M和苹果公司，虽花同样多的钱开发个人计算机，但前者微不足道， 而后者很大影响。2 .制造过程评价制造过程的有效性，一般说，在产品生命周期早期，消费者选 择的主要依据是质量和灵活性，成熟期是成品和可靠性。3.采购外购品在总成本中占有很大比例的行业或者供应商非常强大时，分析竞争者 的购买方式是非常重要的。关键问题依赖于所购物品的性质，对于原材料，对手有否长期合同对于劳动 力（国内、外；有技能的和非技术性的）如何组织策略在哪里购买了何种产品及 购买

27、条件（数量、价格）。4 .市场对手如何选择目标市场、满足顾客需要，了解其销量、产品组合、广告费用、 促销项目等，尤其是：主要的市场计划各要素之间的互相适应为目前、 潜在顾客 做些什么5 .销售渠道对手销售渠道的成本、规模、质量。一些特殊行业，不仅要评价对手销售渠道对顾客需求的敏感性， 而且要评价 其零售商和销售人员的专业知识水平。6 .服务细心评价对手在维修、服务、培训、零配件的适用性等方面，为顾客提供优质服务的能力和意向。7.财务管理对手对现有资产、债券和红利的管理方式。8.个性和文化不仅有助于了解对手的思维方式，而且有助于更好预测将来的动向和反应。（二）产生激烈竞争的因素1 .行业增长缓慢

28、2 .众多的竞争对手3 .竞争对手实力相当4 .固定成本或库存成本高5 .缺少差异化6 .生产能力过剩或退出障碍高（三）抗衡的转变和进入、退出障碍应努力使抗衡向有利于自己企业的方向转化；把进入障碍和退出障碍综合起来分析，更能看出行业内的抗衡：（四）竞争对手的选择竞争对手不止一个时，是四面出击还是利用其中某些对手或防范另一类对手大量研究发现，在很多产业中，合适的竞争对手可以加强而不是削弱企业的竞 争地位，有助于实现自身战略目标、改善所处产业结构，有助于企业市场开发及 扼制进入。1 .增强竞争优势2 .改善当前的产业结构3 .协助市场开发4 .扼制进入替代品的威胁所有产业都面临替代的威胁，有的是经

29、济因素，如人造革代替皮革；人造蟹肉 代替天然蟹。有些是原材料短缺，如各种化学纤维代替棉麻；有些是技术进步的 结果，如晶体管代替电子管，彩显代替黑白显。从替代品的作用看，有的只起短 暂的补充作用，如人造革，人造蟹肉；有的是永久代替，并导致某一行业的衰退， 如晶体管代替电子管，彩显代替黑白管。由于替代的威胁限制了原有产品价格的无限上扬。替代品是广泛存在的，但对不同行业的影响程度并不相同，当一个行业只有少 数几家企业且市场范围有限或难以迅速增加供给时，替代品的影响更加密切。一、辨识替代品本质在于寻找那些与该产品实现相同总体功能的产品或服务。而不仅仅是那些 具有相同形式的产品。比如，汽车、火车与飞机极

30、不相同，但它们对买方都实现 相同的基本功能一一点对点的运输。二、替代的经济性替代是否真正发生还取决于替代过程给顾客带来的利益是否足以补偿所造成的 损失。也即，一种产品带给顾客的转换诱惑超过了顾客的转换成本，就可替代另一产品。转换诱惑的大小取决于替代品与当前使用的产品的相对价值 /价格比，还受顾客 转换欲望和其评价标准的影响。三、替代和防替代战略1 .针对替代品的威胁，行业内的现有企业最好采取集体主义的反击行为。70年代美国杜邦公司发明一种皮革替代品一一可发姆，用来制造皮鞋。后来， 皮革行业联合，大作广告，说可发姆透气性、舒适性很差，迫使杜邦退出皮革行 业，把可发姆生产技术卖给了波兰。2 .通过

31、，成本或改进产品来J RVP（相对价值/价格）3 .通过各种办法来T顾客的转换成本4 .为企业的产品寻找不受替代品影响的新用途5 .目标转向最少受替代威胁的细分市场例：棉布生产企业不断受到化纤、丝绸的威胁，为此，可转向购买内衣、休闲服装或高档服装的顾客。6 .当替代品与企业产品之间有很强关联性时， 不妨进入替代品产业，以获取关 联优势。（共同的销售渠道和买方等）7 .当整个行业面临因技术进步等环境变化所带来的替代威胁时，寻求与替代品的共存与联合可能是更明智的策略。 例如，在安全警卫行业，电子报警系统是强 大竞争力的替代品。尤其一些重要部门和单位。安全警卫行业能采取的最佳策略， 就是将人工警卫与

32、电子报警系统相结合。（一）作为竞争对手的供应商（寄生关系）企业主要关心原料的价格、数量，并设法维持一种强有力的与供应商讨价还价 的能力。把供应商作为竞争对手的观念实际上是倡导这样一种原则，即尽可能减弱它们 讨价还价的能力，以获得更大的利益。（二）作为合作伙伴的供应商为了获得原材料或者其他货物的稳定供应和维护质量的一致性及与供应商的长 期而灵活的关系，企业最好把供应商作为合作伙伴。顾客的讨价还价能力顾客是企业产品或服务的购买者，是服务的对象。可以是个人、家庭、组织机 构、政府部门，可能在国内，也可能在国外和地区。限制顾客的讨价还价能力和 分析其购买行为及特点是企业成功经营的基础、前提。（一）顾客

33、的讨价还价能力企业最不安的是顾客采取了它所不期望的行为，如许多顾客突然开始购买竞争 对手的产品；要求企业更好的服务、价格更低等。顾客具有较强的讨价还价能力的情况有：（1）相对于供应商而言，顾客的数量小，规模大（购买），也即顾客非常集中；（2）顾客的转换成本较低，较易找到其他供应商或替代品；（3）顾客的产品是标准化的，缺少差别化，顾客对价格非常敏感； （4）顾客具有后向一体化 的资源、能力；（5）顾客充分了解供应商的产品信息，如制造过程、成本和价格、供应商与其 他竞争对手交易的时间、条件。（二）顾客的购买行为和特性分析顾客分析的目的在于了解顾客为什么选择某一产品或服务（价格低质量高快速 送货可靠

34、服务广告推销能干）应用“五因素模型”是认识行业结构特点的重要分析工具之一，在应用时，需要明确和注意：1 .不同行业的获利性有很大的差异，因此，行业的吸引力是决定企业绩效的关 键要素之一；2 .即使同一行业，不同企业的获利能力也有很大不同。也即，企业资源和发展能力对其经营业绩有非常重要的影响。行业结构和相对竞争地位共同决定了 一个企业的业绩水平。3 .行业的行为和获利性随着时间的推移可能发一显著的变化。例如，80年代早期，汽车、计算机制造商是高利润，90年代早期，只能维持中、 低水平的利润率，所以不能单用静态分析，还必须作纵向分析，考察行业随时间 的变化。4 .由于行业结构随环境的变化而变化，并

35、且，很可能人们难以预测，因此，必 须承认行业结构所固有的动态性，并努力使企业资源和能力与之相匹配。5 .行业结构并不完全取决于外部因素， 还受企业，尤其是领先企业战略决策的 影响和制约，同时与企业之间的相互竞争结果有密切关系。 换言之，“五因素模 型”可能难以说明战略与行业结构之间的双向作用过程。第四章 企业的资源、战略能力和市场定位分析教学目的:掌握企业资源的内涵、企业核心能力的概念、价值链分析、波士顿 矩阵和SWOT析，理解企业的资源、能力与竞争优势之间的关系；了解网络环境 下企业应该具备的一些特殊能力；重点:核心能力的概念及定义、价值链分析难点:核心能力与核心产品的区分学时:第一节企业的

36、资源企业的资源包括：1有形资产2无形资产3人力资源具体定义见教材P119-121第二节企业的能力一价值链分析企业的活动分为:1基本活动2支持性活动教材P122图43二综合的价值链澜在进入青供应商，、 企费, 楮隹果渡， m闻3HHs.关系与竞争对手制及他企业企业的能力往往是企业各项资源有机结合、 相互作用的结果，企业能力的发挥还涉及到企业的组织结构。越是综合的企业能力，所涉及的面更广，包含许多 特定的企业能力。第三节企业核心能力分析企业能力是多样化、多层次的，但市场竞争使人们更多重视企业的“核心能 力”或“特殊能力”一一能够帮助企业建立竞争优势的能力。最近十年来，运用企业核心能力理论揭示战略管

37、理的奥秘， 已成为世界管理 学界的新潮流。许多战略管理专家认为，企业所拥有的特殊资源和能力，即核心 能力，是影响企业长期竞争优势的关键因素。竞争优势之源 核心能力(Core Competence)核心能力理论是美国战略学家帕拉汉尔德 (Frahalad )和哈默()等于1990 年提出的，他们在哈佛商业评论上发表了公司核心能力一文，于是“核 心能力说”在企业界得到广泛应用。核心能力是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通过向外辐射并作用 于其他能力、影响着其他能力的发挥和效果。核心能力的特征1 .核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力核心能力决定着企业如何实行多角化经营、 如何选择市场进入模

38、式，因此，它是 差别化竞争的优势的源泉。2 .核心能力应能为最终产品用户带来实惠核心能力具有市场价值，能为消费者带来价值创造或价值附加。3 .核心能力应不易被竞争对手所模仿核心能力不同于技能的有机融合，具有原创性，专有性，只要保护好，不易被模仿。4 .核心能力可以叠加一种核心能力可以作为一种或几种技术成分，成为更高层次核心能力的组成部分。核心能力的构成要素核心能力给人的直观印象是高科技，但不能简单地认识。高科技可能是核心 能力中最核心的部分，但决不是全部。核心能力的构成要素主要是： 洞察、预见和抓住机遇能力；战略企划能力；由技术创新引导市场的能力；融资及理财能力；娴熟的独特的运作技巧；市场营销

39、能力；品牌与企业形象；政治及社会资源。核心能力是多种技术和能力的协调、集合。为了形成这样的能力，公司的技 术人员、营销人员及各层次管理者必须对企业的与众不同的能力形成共识， 以便 于实践和发展它。多层次的核心能力竞争核心能力竞争将是多层次的，了解每个层次竞争的本质和规律，对于企业建 立核心能力的领先地位十分重要。竞争优势分析要将资源和能力转化为竞争优势，必须有两个特征：1 .稀缺性 例如计算机芯片和软件，分别都用英特尔和微软的，使康柏或旧M很难确立自己的竞争优势。2 .相关性 要与该行业中的关键成功因素相关联时，才能被转换成竞争优势。形成竞争优势的资源和能力特征1 .持久性 如：技术专利、产品

40、品牌；设备有三种寿命：物质、经济、技术2 .灵活性 企业资源和能力可以被转移的程度应注意那些灵活性较差的资源和能力的开发（如地理上不灵活）；更注意需 要整体联动才能发挥作用的资源或能力；还有企业特有的部分资源。3 .模仿性 是指那些资源和能力是否容易被别人很快学会和建立起来。即使有 些被学习、模仿，但先导者仍可通过不断改良以及资源、 能力储备来保持竞争优 势。竞争优势的特有性企业能否对那些资源、能力具有专有权许多有形、无形资产，所有权属于企业，有较强的专有权，但要保护，也不 容易。大量的知识、能力，掌握在员工手中，离开公司时，也就带走了，中、西方 都有此问题，应当事业留人，精神留人，待遇留人。

41、应将个人能力更多地融入到组织的工作程序中，使个人的能力更多地依赖于 组织系统和信誉之中。组织的综合能力是最不易模仿和摄取的。网络环境下企业应该具备的一些特殊能力教材P133第四节 市场份额和市场地位分析教材 P136s 4 6四个象限金牛一一低增长或不增长，但现有市场份额大瘦狗一一低增长，低份额问号一一高增长，低份额明星一一高增长，高份额各自特征金牛一一给企业带来大量的现金流瘦狗一一难以扶持问号一一去向未定明星一一高消耗，高增长，收益基本持平四种策略发展策略一一问号维持策略一一强势金牛收获策略一一弱势金牛，无望问号，瘦狗放弃策略一一瘦狗，问号产品的生命周期问号一明星一金牛一瘦狗 成功路线金牛一

42、问号一明星一金牛失败路线1过度投资金牛，边际效应差，致使问号“饿死”2对明星投资过少，致使其退化为问号3对金牛只有索取，使其退化为瘦狗案例：某一酒类经销公司经营A、B、C、D、E、F、G7t品牌的酒品，公司可用资金 50万。经对前半年的市场销售统计分析，发现：、B品牌业务量为总业务量的70%两个品牌的利MI占到总利润的75%在本 地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了几年的老品牌， 从去年开始市场销售 增长率已成下降趋势，前半年甚至只能维持原来业务量；、D。个品牌是新开辟的新品牌。其中 G DM个品牌前半年表现抢眼，C 品牌销售增长了 20% 皿牌增长了 18%且在本区域内尚是独家经营。E品牌

43、是高 档产品，利润率高，销售增长也超过了 10%但在本地竞争激烈，该品牌其它两 家主要竞争对手所占市场比率达到70%而公司只占到10%右；、G两个品牌市场销售下降严重，有被 G D品牌替代的趋势，且在竞争中处于 下风，并出现了滞销和亏损现象。思考题：1画出该企业经销的所有产品在波士顿矩阵中的位置2根据实际情况，分析该企业对所有产品的投资策略答案：1 .确认A、B品牌为金牛品牌，维持原来的资金投入30万元，以保证市场占有率和 公司的主要利润来源，同时也认识到A、B品牌已经出现了衰退现象，要认真找出 原因，一方面寻找替代品牌，一方面尽可能地延长其生命力。2 .确认C、D品牌为新星品牌，虽然目前不是

44、公司的主要利润来源， 但发展潜力很 大，决定加大资金投放力度，加快发展步伐，扩大与竞争对手的差距，力争成为 公司新的利润增长点。决定先期投入资金 10万元。3 .对F、GS牌果断采取撤退战略，不再投入资金，着手清理库存，对滞销商品降 价处理，尽快回笼资金。4.对E品牌投入研究力量，寻找竞争对手薄弱方面，整合资源，争取扩大市 场份额，使E品牌成为新星品牌。决定投入资金5万元。余下5万元作为机动资金, 以便在特殊情况下，对某品牌作侧重支持。GEE巨阵教材P139图GEE巨阵特点取多因素的加权和各因素仍可包含子因素，可对子因素分类估分，以期得到更为详实的结果。第五节SWOM析机会矩阵威胁矩阵教材 P

45、144-145简单的swot析可以由企业领导层和部门主管列出“ SWOT来：企业自身的优势、长处：想想自己公司哪些方面做得比较好、 胜人一筹跟竞争对 手比，本公司哪些方面更强些有哪些优势是别人没有的企业的劣势、短处：本公司哪些方面做得比较差客户意见比较多的是哪些方面公 司在财力、物力、人力等方面有什么不足之处机会：企业内部的运作是否还能更充分地利用自己的优势市场上是否出现了用自己的优势可以创造的生意机会挑战和威胁：想想企业内部，资金运作是否有问题产品开发是否有问题看看企业 外部，竞争对手是否推出了新的产品新的营销手段增加了市场占有率新的政策法 律影响本公司产品的开发、生产、营销更详细的swot

46、析对企业内部和外部做仔细的分析，这其中包括：公司领导层：董事会成员及公司高层主管的背景、特长；公司近期及长期的战略 目标。公司各职能部门：营销、销售渠道、产品研究与开发、公关、采购、财务、人事。 本行业的潜力：市场容量、销售的周期性、业内竞争。竞争对手：对方的财力、市场营销的手段、品牌知名度、产品质量、产品价格。宏观经济：经济的总体状况、物价、消费趋势、资金融通。政策法律：有关产品质量管理的新规定、价格政策的变化、鼓励发展本行业的新 政策。人口变化、社会发展、观念和习俗的变化。SWOT析实例背景简介L公司成立于197孙，只用了 10年的时间就发展成美国最大的运动鞋生产商之一， 年销售额达到6亿

47、美元，股票售价从1988年的每股美元上升到每股40美元，被华 尔街日报、商业周刊、和财富杂志选为当年表现最突出的上市公司。 但时隔一年，L公司的经营出现问题，影响投资者信心，股价受挫。L公司的市场 份额从1990到1992连续三年下降，从12%用到8%又从8%!降到5%由于公司经营状况不好，融资出现问题，直接影响到公司的运营，L公司设法从一家投资公司吸资1亿美元，条件是让出公司34%勺股份，并且让该投资公司在L 公司董事会拥有三个席位。这家投资公司的入股，带来了L公司的内部重组，公司高层易人，公司创办人RCM开公司。经过内部重组后的L公司，面临许多挑战， 有许多迫切的问题需要公司拿出对策，这其

48、中包括 L公司的运动鞋是否能吸引更 多的少年男孩如何改变消费者一直认为 L公司是生产女用时装鞋的成见如何制止 市场份额继续下降SWOT 析公司高层的优势首先是董事会及公司高层主管：11位董事中有9位来自其它行业，跟L公司没有其 它关系，属于“外来人”，这不但给L公司带来了各种不同的经历、看法、建议， 也使得董事会对公司高层主管的评定能比较客观。新任董事长兼CEOU及新任总 裁都有将企业扭亏为盈的经验。公司明确了近期及长远的发展目标。 短期内公司继续调整产品结构，全面降低运 营成本。长期目标是在5年内将市场份额增加百分之五到百分之十。为达到这些 目标，L公司采取了三大策略：压缩开支、产品开发、精

49、简整编。压缩开支包括 减少员工和全面降低运营成本。产品开发包括采用新的生产技术。精简整编主要 是放弃公司的服装生意。职能部门的优势市场营销：公司聘请另一家运动鞋生产商的前雇员来负责市场营销， 这些市场营 销部门的负责人既有经验又了解其它生产商的内部情况，无疑会给 L公司增加不 少实力。L公司还聘请了体育明星来推广自己的运动鞋。 在海外市场，L公司通过 来料加工、合资合作在亚洲巩固了自己的地位。销售渠道：重新制订了销售渠道的策略，将销售渠道划分为“形象”、“主流”、 “高销售量”、“实惠”四大类，在不同的销售渠道推出不同的运动鞋产品。产品开发：利用新技术开发新产品，使高质量运动鞋能以高价与其它厂

50、商竞争。公关：各种慈善捐献、公益活动树立公司形象，帮助促销产品公司高层的弱点董事会及公司高层主管均为新人，可能会在公司雇员里产生抵触情绪。新的企业 文化与原来高层主管倡导的企业文化差别很大。职能部门的弱点市场营销：几次邀请演艺界名流参加的促销活动花费很高但却不成功，不成功的原因是演艺界人士的参加更加深了消费者的成见，认为 L公司是生产时装鞋的， 不是生产高质量运动鞋的。L公司仍无法摆脱女鞋生产商、质量差的形象。产品开发：新产品的开发落后于其它主要生产商，引起零售商的不满。法律事务：虚报利润，遭到持股人起诉。虚报进口发票，被海关罚款一百三十万 美元。另一家生产商告L公司专利侵权，被迫支付对方一百

51、万美元庭外和解。财务：公司毛利润连续三年下降，从1993的二亿八千六百万下降到1992年的一 亿零九百万，从1990年的三千一百万净利润到1992年净亏损七千二百万。库存积 压，被迫低价抛售，影响利润。机会与挑战市场容量：美国鞋市场为一百二十亿美元，L公司大有发展余地。海外市场持续发展，也给L公司提供了发展的空间。在很大程度上，海外市场是L公司发展的希 望所在。鞋的市场，尤其是运动鞋的市场，没有季节性变化，保证了生产商一年 四季都有生意。昂贵的广告费用、产品研发费用、及树立品牌的难度，对其它想 进入运动鞋制造业的人来说都是很大的障碍， 这使得一是不会有更多的竞争者进 入本行业，二是其它实力不强

52、的竞争者不会对 L公司造成很大的威胁消费者、文化、宏观经济、政治环境：人口增长、人们对健康的认识和要求越来 越高、低利率使得融资较便宜、经济复苏使人们的消费提高。对L公司来说，挑战主要来自行业本身和行业内部。 鞋制造业是个很成熟的行业， 业内竞争很激烈。冒牌货越来越多，既损害了 L公司的形象，又影响了销售。实 力很强的另外两家制造商，营销能力强，品牌效应高，在海外市场被认为质量好， 这些对L公司来说都是很大的挑战。在消费者方面，L公司的产品始终不被认为是质量好、 效果好、高性能的运动鞋。 在政府规定方面，国会拟增强对鞋类进口的配额管理， L公司的产品全部都在东 南亚国家生产，严格的进口配额管理

53、无疑是增加了又一个挑战。另外， L公司的 国外制造商被认为采取了 “不公平的贸易手段”，一旦证实，将会影响 L公司的 生产和供货成本。结论：基于对L公司的SWOT析，紧缩开支，裁减员工，降低成本，处理库存，调整产 品结构，是L公司必须采取的策略。同时，L公司必须对其国外的制造商进行严格 的质量管理，保留质量有保证的制造商，去除质量有问题的制造商。在公司内部进行调整的同时，L公司应该制订一个开拓亚洲市场的营销计划。亚 洲市场潜力大，是L公司增加销售量、彻底改变其财务状况的最好的选择。第五章文化与利益相关者的期望教学目的:掌握文化的概念、外部文化与内部文化，了解全球化公司处理文化 差异的各种战略，

54、熟悉四种职业文化原型，理解权力/动力矩阵和权力/利益矩阵 的使用方法，了解各种商业伦理观念重点:文化与战略管理的关系难点:各种职业文化的定位学时:第一节文化与战略管理的关系一外部文化 民族文化定义：民族具有较强的地域性，可以定义为在一定地域内生活的以血缘或密切的 社会关系相联系的，具有共同的语言、经济生活和心理素质的稳定的人类共同体. 而所谓民族文化，就是这一共同体在历史和现今所共同创造的、能够代表其共同 特点的，观念的、制度的和器物的文明成果的总和.教材给出的定义教材P153文化的三个层次核心文化形式文化商业文化文化差异的综合模型考量因素：环境 时间行动沟通空间权力个人主义竞争性结构 思维方

55、式一些文化差异听到别人祝贺和赞扬时，美国人和中国人的回答有些不同：美国人一般表示接受赞扬，中国人则一般表示受之有愧。中国人见面打招呼时，喜欢问“你吃了吗” “你去哪呀 而西方人对此都感到很怪异。1994年初的时候，美国总统克林顿曾经在国务会议上迟到， 舆论界大哗，对 总统进行了 “上纲上线”的批评： 迟到，说明你缺乏掌握时间的能力，如果你连 自己的时间都安排不好，又何谈运筹国家大事面对尖锐的批语，克林顿不敢迟到了，小心谨慎如约赴会。几个月后，不晓得什么原因，他又迟到了，这自然又逃不过记者们的唇枪舌剑， 于是“瞧这 家伙，他又迟到了”的文章又赫然纸上。中国，重要人物迟到是一种惯例。在美国“打的”

56、，如果你坐副座，司机会一路与你谈笑风生；你若坐在了后面，司机便板着脸一言不发。副座表明双方是朋友关系，后座则表明是纯粹雇佣关系。（形式文化的作用）一段对话：“喂，是王先生吧，你好，我打电话是想问问，我们正在进行的项目进展得如何了”“大卫，我一直想给你打电话，可总没联系上。基本上，这个项目好像还可以，我估计应该没有什么太大的问题。”“什么意思呢会有什么困难吗”“唉，这很难说，原则上我认为没有问题，可有时这种事真的不好说。”“如果有什么问题就告诉我，我会很乐于帮忙解决。”“怎么说呢这种事需要一个过程，让我们慢慢来吧。”“我想也是，你认为能做成吗”“差不多。不管怎么样，我想这两天我还是打听一下情况，到时候我再跟你联系吧。”“王先生，你为什么认为需要这么长的时间呢”