人力资源管理师二级教材浓缩版本整理版

1、人力资源管理师二级教材浓缩版本（整理版）第一章人力资源规划第二章组织构造设计l是指以公司组织构造为中心的组织系统的整体设计工作.组织设计的基本源则：1任务与目标原则2专业分工和协作的原则3有效管理帐度原则4集权与分权相联合的原则5稳固性和适应性相联合的原则新式组织构造模式：1多维立体组织构造（综合考虑了产品、地区与职能顾问机构，它主要应用于跨国公司和规划巨大的跨地区公司）2模拟分权组织构造（是指依据生产经营活动连续性很强的大型联合公司）03分公司与总公司4子公司与母公司5公司公司。组织构造设计的程序：1剖析组织构造的影响因素，选择最正确的组织构造模式（1公司环境。2公司规划。3公司战略目标。4

2、信息交流）；2依据所选的组织构造模式，将公司区分为不一样的、相对独立的部门；3为各个部门选择适合的部门构造，进行组织机构设置；4将各个部门组合起来，形成特定的组织构造；5依据环境的变化不停调整组织构造。部门构造不一样模式的选择：1以工作和任务为中心来设计部门构造，包含直线制、直线职能制、矩阵构造（任务小组）等模式。长处：是拥有明确性和高度稳固性。弊端：就是组织中的每个人常常只认识自己的工作和任务，很难认识整体的任务并把自己的工作和它联系起来。2以成就为中心来设计部门构造，往常为事业部制和分权制构造模式.3以关系为中心来设计组织构造，是将其余组织设计原则加以综合应用.公司组织构造改革的程序：1组

3、织构造诊疗（1组织构造检查，主要资料有：工作岗位说明书；组织系统图；管理业务流程图.2组织构造剖析，内外环境变化惹起的公司经营战略目标的改变：需要增添哪些新的职能？哪些原有职能需要增强？哪些陈腐职能能够撤消或归并？哪些是决定公司经营的重点性职能？明确后应置于组织才造的中心地位.剖析各样职能的性质及类型.3组织决议剖析，决议影响的时间；决议对各职能的影响面；决议者所需具备的能力；决议的性质.组织关系剖析）.2实行构造改革（1公司组织构造改革的征兆，公司经营业绩降落组织构造自己病症的显现员工士气低沉，不满情绪增添，合理化建议减少，员工的旷工率，病假率，辞职率增高等.2公司组织构造改革的方式：改进式

4、改革爆破式改革计划式改革.3清除组织构造改革的阻力，举措：让员工参加组织改革的检查，诊疗和计划，使他们充足认识改革的必需性和改革的责任感鼎力推行与组织改革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技术，适应改革后的工作岗位勇敢起用年轻体壮和拥有开辟创新精神的人材，从组织方面减少改革组力）.3公司组织构造议论.公司组织构造的整合：最常用的组织构造改革方式，是一种计划式改革.依照依照整分合原理.构造整合主要在于解决构造分化时出现的分别偏向和实现互相间协调的要求.公司组织构造内部的不协调会从以下几方面表现出来：1各部门间常常出现矛盾；2存在过多的委员会；3高层管理部门每每充任部下部门互相间矛盾时

5、的裁判和调停者；4组织构造自己失掉了互相协调的机能，全靠某个有特别地位的人或威望来协调.公司构造整合的过程：1制定目标阶段2规划阶段3互动阶段4控制阶段.狭义人力资源规划：是特指公司人员规划.依照年度编制白计划主要有：1有员装备计划.2人员增补计划.3人员荣膺计划.广义的：除了上述三种人员计划以外还包含：1人员培训开发计划；2员工薪酬激励计划；3员工职业生涯激励计划；4其余计划.公司人力资源规划的作用：1知足公司整体战略发展的要求；2促进公司人力资源管理的展开；3协调人力资源管理的各项计划；4提高公司人力资源的利用效率；5使组织和个人发展目标相一致.公司人力资源规划的环境：（一）外面环境1经济

6、环境经济局势；劳动力市场的供求关系2人口环境3科技环境4文化法律等社会因素；（二）内部环境1公司的行业特色2公司的发展战略3公司文化4公司人力资源管理系统拟订公司人员规划的基本源则：1保证人力资源需求的原则；2与内外环境相适应的原则；3与战略目标相适应的原则；4保持适量流动性的原则.拟订公司人力资源规划的基本程序:1检查,采集和整理波及公司战略决议和经营环境的各样信息.2依据公司或部门的本质状况确立其人员规划限期，认识公司现有人力资源状况，为展望工作准备精准而翔实的资料.3在剖析人力资源需乞降供应的影响因素的基础上，采纳定性和定量相联合以定量为主的各样科学展望方法对公司未来人力资源供求进行展望

7、4拟订人力资源供求协调均衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各样详细的调整，供大于求或求大于供的政策举措.5人员规划的议论与修正.公司各种人员计划的编制：一人员配置计划；二人员需求计划；三人员供应计划；四人员培训计划；五人力资源花费计划；六人力资源政策调整计划；七对风险进行评估并提出对策。人力资源展望：展望是计划的基础，是对未来状况做出估计的特意技术，其基本源理是在于经过各样定性、定量方法对数据进行剖析，发现事物发展过程中各样因素之间的互相影响的规律性。人员展望包含需求展望与供应展望，以及两者的均衡。人力资源需求展望一一就是估量组织未来需要的员工数目和能力组合，它是公司编制人力资源规划的中心和

8、前提，其直接依照是公司发展规划和年度估量。展望的基本源理是依据过去（经验或经验模型）推断未来，展望的技术主要借鉴社会、行为科学领域惯例的经验研究方法，但任何技术的选择都一定考虑到详细公司面对的现实环境、能获取的数据、管理风格等。人力资源需求展望的内容：1公司人力资源需求展望；2公司人力资源存量与增量展望；3公司人力资源构造展望；4公司特种人力资源展望.人力资源展望的作用：1对组织方面的贡献知足组织在生计发展过程中对人力资源的需求提高组织的竞争力人力资源展望是人力资源部门与其余直线部门进行优异交流的基础）.2对人力资源管理的贡献人力资源展望是实行人力资源管理的重要依照有助于调换员工的踊跃影响人力

9、资源需求展望的一般因素：1顾客需求的变化（市场需求）；2生产需求；3劳动力成本趋势（薪资状况）；4劳动生产率的变化趋势；5追加培训的需求。6每个工种员工的挪动状况；7旷工趋势（或出勤率）；8政府的目标政策的影响；9工作小时的变化；10退休年纪的变化；11社会安全福利保障。人力资源需求展望包含现实人力资源展望、未来人力资源需求展望、未来流失人力资源展望剖析。其详细程序以下：一、准备阶段1建立人力资源需求展望系统；2展望环境与影响因素剖析常有的环境剖析方法以下：SWO剖析法竞争五因素剖析法;3岗位分类；4资料采集与初步办理二、展望阶段1、依据工作岗位剖析的结果确立职务编制和人员配置；2、进行人力资

10、源清点，统计出人员的缺编、超编以及能否符号职务资格要求；3、将上述统计结果与部门管理者进行议论，修正并得出统计结果现实的人力资源需求量4、对展望-56-）;三、编制人员需求计划。人力资源需求展望的原理：它依照展望学的原理，一般应用以下原理：1惯性原理；2有关系原理;3相像性原理.人力资源需求展望的定性方法一一能够分为定性展望和定量展望两大类。定性展望一一主要有1经验法（经验展望法就是利用现有的情报和资料，依占有关人员的经验，联合本公司的特色，对公司的人员需求加以展望。经验展望法能够采纳“自下而上”和“自上而下”两种方式。）、2描绘法（是指人力资源计划人员能够经过对本公司组织在未来某一期间的有关

11、因素的变化进行描绘或假定）3和德尔菲法（又叫专家评估法，一般采纳问卷检查的方式，听取专家对公司未来人力资源需求量的剖析评估，并经过多次重复，最后达成一致建议。一般分四轮进行，1第一轮：提出展望目标和要求，确立专家组，准备有关资料，征采专家建议；2第二轮：简洁简要地以检查表方式列出展望问题（问题一般以25个为官），交托专家组议论议论，而后由展望组织统计整理；3第三轮：改正展望结果，充足考虑有关专家的建议；4第四轮：进行最后展望，在第三轮统计资料的基础上，请专家出入最后建议及依据）。定量方法一一1变换比率法、2人员比率法、3趋势外推法、4回归剖析法、5经济计量模型法、6灰色展望模型法、7生产模型法

12、、8马尔可夫剖析法、9定员定额剖析法（工作定额剖析法岗位定员法设备看守定额定员法劳动效率定员法比率定员法）、10计算机模拟法人力资源需求展望定量方法的注意事项：1、变换比率法和数学模型法都是以现存的或许过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于展望拥有共同特色的员工的需求。2、人力资源需求展望的定量方法都是以函数关系不变作为前提，可是，这常常是不符号本质的，所以需要用管理人员的主观判断进行修正。一、影响公司特意技术人员需求的参数有：公司战略、组织构造、销售收入（利润）、产值总量、总财产（净财产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源耗费状况、定额工时、作业率和废品率等。二

13、、影响专业技术人员需求的参数有：公司战略、组织构造、销售收入（利润）、产值产量、总财产（净财产）、总成本、追加投资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成就、研究成就获奖，以及科技成就转让等。三、影响经营管理人员需求的参数有：公司战略、组织构造、销售收入（利润）、产值产量、总财产（净财产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、公司管理幅度、公司信息化程度、信息传递速度、决议速度、以及公司其余各种人员的数目等。公司人力资源供应包含内部供应和外面供应两种，其展望种类也包含两种：内部供应展望和外面供应展望。外面供应展望影响公司外面劳动力供应的因素：1地区性

14、因素；2人口政策及人口现状；3劳动力市场发育程序；4社会就业意识和择业心理偏好。公司外面人力资源供应的主要渠道：1大中专院校应届毕业生；2复员转业军人；3失业人员、流感人员。4其余组织任职人员。公司人员供应展望的步骤：1、对公司现有的人力资源进行清点，认识公司员工队伍的现状。2、剖析公司的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比率。3、向各部门的主管人员认识未来可能出现的人事调整状况。4、将上述的所有数据进行汇总，得出对公司内部人力资源供应量的展望。5、剖析影响外面人力资源供应的各样因素（主假如地区性因素和全国性因素），并依照剖析结果得出公司外面人力资源供应展望。6、将公司内外面人力

15、资源供应展望进行汇总，得出公司人力资源供应展望。内部供应展望的方法（一）人力资源信息库（针对公司不一样人员，分技术清单和管理才能清单）、（二）管理人员接替模型；（三）马尔可夫模型。公司人力资源供大于求解决公司人力资源剩余的常用方法：1永远性解雇某些劳动向度差、技术水平低、劳动纪律观点差的员工；2归并和封闭某些肥胖的机构；3鼓舞提早退休或内退，对一些靠近而还未达退休年纪者，应拟订一些优惠举措，如提早退休者仍按正常退休年纪计算养老保险工龄，有条件的公司，还可一次性发放部分奖金（或补贴），鼓舞提早退休；4增强培训工作，提高员工整体素质，如拟订全员轮训计划，使员工一直有一部分在接受培训，为公司扩大重生

16、产准备人力资本；5增强培训工作，使公司员工掌握多种技术，增强他们的竞争力。鼓舞部分员工自谋职业，同时，可拔出部分资本，创办第三家产；6减少员工的工作时间，随之降低薪资水平，这是西方公司在经济冷清时常常采纳的一种解决公司暂时性人力资源剩余的有效方式；7采纳由多个员工分担从前只要一个或少量几个人便可达成的工作和任务，公司按工作任务达成量来计发薪资的方法。第二章招聘与配置员工素质测评的基本源理一1个体差异原理；2工作差异原理;3人岗般配原理。员工素质测评的种类一一1选拔性测评（是指以选择优异员工为目的的测评。特色：重中测评的区分功能，即要把不一样素质、不一样水平的人差异开来。测评标准刚性强，即测评标

17、准应当精准，不可以令人含糊不解。测评过程重中客观性，即尽可能实现测评方法的数目化和规范化。测评指标拥有灵巧性。）；2开发性测评（是指以开发员工素质为目的的测评，能够为人力资源开发供应依照）；3诊疗性测评（是以认识现状或许查找本源为目的的测评，比如需求层次检查。特色：测评内容或许十分精美查找原由,或许全面宽泛认识现状结果不公然有较强的系统性）4查核性测评（又称判定性测评，是指以判定或考证某种素质能否具备以及具备的程度为目的的测评，它常常穿插中选拔性测评中。特色：归纳性结果要求有较高的信度与效度）。员工素质测评的主要原则1客观察评与主观察评相联合；2定性测评与定量测评相联合；3静态测评与动向测评相

18、联合；4素质测评与绩效测评相联合；5分项测评与综合测评相联合。员工素质测评量化的主要形式一一1一次量化与二次量化；2类型量化与模糊量化；3次序量化、等距量化与比率量化；4当量量化（就是先选择某一中介变量，把诸种不一样类型或其实不一样质的素质测评对象进行一致性的转变，对它们进行近似同类同质的量化）。素质测评标准系统的因素：测评与选拔标准系统的测评对象的数目与质量的测评起着“标尺”作用。素质只有经过标准系统，或许把它投影到测评标准系统中，才能表现它的相对水平与内在价值。它一般由1标准、2标度和3标志三个因素构成。1标准员一所谓标准，就是指测评标准系统的内在规定性，常常表现为种素质规范化行为特色或表

19、征的描绘与规定。从它揭露的内涵来看，有客观形式、主观议论、半客观半主观三种。从标准的表现形式来看，考语短句式、设问提示式与方向指示式三种。依据测评指示操作的方式来区分，有测定式、评定式。2标度一一所谓标度，即对标准的外在形式区分，常常表现为对素质行为特色或表现的范围、强度和频次的规定。测评指标的标度大概有量词式、等级式标度、数目式标度、定义式标度、综合式标度。3标志：所谓标志，即对应于不一样标度（范围、强度和频次）的符号表示，往常用字母、汉字或数字来表示，它能够出此刻标准系统中，也能够直接说明标准。标志没有独立的意义，只有但他们与相应强度和频次的标度相联系时才存心义。1、测评标准系统的构成-测

20、评标准系统设计为分为1横向构造和2纵向构造两个方面。横向构造是指将需要测评的员工素质的因素进行分解，并列出相应的项目（构造性因素，它包含身体素质、心理素质行为环境因素工作绩效因素，包含工作数目、工作质量、工作效率、工作成就、民众威望、人材培养等）；纵向构造是指将每一项素质用规范化的行为牲或表征进行描绘与规定，并按层次细分（一般依据测评的目的来规定测评内容，在测评内容下设置测评目标，测评目标下设测评指标。关系：测评内容、测评目标与测评指标是测评标准系统的不一样层次。测评内容是测评所指向的详细对象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的详细分解）。测评标准系统的种类一一1效

21、标参照性标准系统；2常模参照性指标系统。道德测评法一一1FRG!德测评法查核性道德测评方法;2问卷法卡特尔16因素个性问卷，简称16PF;艾森克个性问卷，简称EPQ明尼苏达多相个性问卷，简称MMPI;3投射技术特色：测评目的的隐蔽性内容的非构造性与开放性反响的自由性知识测评一一美国教育学家布卢姆提出了有名的“教育认知目标分类学”，把认知目标由低到高分为六个层次：1知识；2理解；3应用；4剖析；5综合；106议论。我国专家依据布卢姆的认知目标六层次，提出了知识测评的三个层次，即记忆、理解、应用。能力测评一一1一般能力测评(智力测试)2特别能力测评，主要指对某些行业、组织与岗位特定能力的测评，包含

22、文书、操作、机械能力测评3创立力测评。三个创立力测试是指托兰斯创立性思想测试、威廉斯创立力测试系统、吉尔福德智力构造测试。4学习能力测评：如心理测试、面试、情境测试等，此中最简单有效的是心理测试，详细的应用形式是笔试。员工素质测评的详细实行1准备阶段(1)采集必需的资料(2)组织强有力的测评小组测评人员一定坚持原则，公正不偏；有主见，擅长独立思虑；有必定的测评工作经验；有必定的文化水平；有事业心，不怕冒犯人；作风正派,做事公正；认识被测评对象的状况;(3)测评方案的拟订确立被测评对象范围和测评目的设计和审察员工素质能力测评的指标与参照标准”是减少测评过程中测评估偏差的一种手段”编制或订正员工素

23、质能力测评的参照标准。选择合理的测评方法人事测评方法往常采纳四个指标，即效度、公正程度、适用性和成本2实行阶段(1)测评前的动员(2)测评时间和环境的选择应当选在一周的中间，并在上午9点左右进行(3)测评操作程序报告测评指导语一一包含以下内容：1)员工素质测评的目的；112）重申测评与测试考试的不一样；3）填表前的准备工作和填表要求；4）举例说明填写要求；5）测评结果保密和办理，测评结果反应。报告测评的导语的时间应控制在5分钟之内详细操作一一独自操作和对照操作回收测评数据3测评结果调整（1）起测评结果偏差的原由一一1）测评的指标系统和参照标准不够明确；2）晕轮效应美国心理学家桑戴克;3）近因偏

24、差；4）感情效应；5）参评人员训练不足。（2）测评结果办理的常用剖析方法一一1）集中趋势剖析；2）失散趋势剖析；3）有关剖析；4）因素剖析（3）评测数据办理）4综合剖析测评结果（1）测评结果的描绘一一数字描绘；文字描绘：A基本素质；B技术水平；C业务能力；D工作成就；（2）员工分类一一对员工进行分类的标准有两种：检查分类标准；数学分类标准；（3）测评结果剖析方法一一因素剖析法综合剖析法曲线剖析法）试的内涵一一是指在特定的时间和地址，由面试考官与应聘者依照早先设计好的目的和程序，进行面谈、互相察看、互相交流的过程。经过面试能够认识应聘者的经历、知识、技术和能力。它主要用于员工的终选阶段。特12色

25、为：1以讲话和察看为主要工具；2面试是一个双向交流的过程；3面试拥有胆确的目的性；4面试是依照早先设计的程序进行的；5面试考官应与应聘者在面试过程中的地位是不一样样的。面试的种类一一依据面试的标准化程度，面试分为：1构造化面试：即规范化面试，指依照早先确立好的题目，程序和标准进行面试，要求做到程序的构造化、题目的构造化和评分标准的构造化。2非构造化面试：是指在面试中早先没有固定的框架构造，也不使用有确立答案的固定问题的面试；3半构造化面试。依据面试实行的方式，面试分为：（1独自面试（序列化面试）；（2小组面试（同时化面试）；依据面试的进度，面试可分为：（1一次性面试；（2分阶段面试。依据面试题

26、目的内容，面试可分为：（1情形性面试；2经验性面试。面试的发展趋势一一1面试形式丰富多样。从独自面试到集风光试；从一次性面试到分阶段面试；从非构造化面试到构造化面试；2构造化面试成为面试的主流；3发问的弹性化；4面试测评的内容不停扩展；5面试考官的专业化；6面试的理论和方法不停发展。面试的基本程序一一一、面试的准备阶段1拟订面试指南，包含面试团队的组建面试准备面试发问分工温次序面试评分技巧面试评分方法。2准备面试问题，包含确立岗位才能的构成和比重：剖析该空缺岗位所需要的才能有哪些；剖析专业技术与综合能力各占多少比重；剖析综合能力包含哪些内容，各占多少比重；用图表的方式将面试才能项目以及相应的权

27、重列出13提出头试问题。3评估方式确立，包含确立面试问题的评估方式和标准；确立面试评分表。4培训面试考官，内容包含发问的技巧、追问的技巧、议论标准的掌握等）。二、面试的实行阶段1关系成立阶段，常用的是一些封闭性问题。2导入阶段，此阶段常用的是一些开放性问题。3中心阶段，主要采纳的是一些行为性问题，但往常与其余问题配合使用。4确认阶段，常用的是开放性问题。5结束阶段，常用的问题有行为性问题和开放性问题）三、面试的总结阶段。1综合面试结果-综合议论；面试结论。2面试结果反应-认识双方更详细的要求；对于合同的签署；对未被录取者的信息反应。3面试结果的存档）四、面试的议论阶段。面试中的常有问题1面试目

28、的的不明确；2面试标准的不详细；3面试缺少系统性；4面试问题设计不合理（直接让应聘者描绘自己的能力、特色、个性的问题；多项选择式的问题）。5面试考官的成见（第一印象。（首因效应），即面试官依据开始的几分钟获取印象对应聘者做出议论对照效应。即考官相对于前一个应聘者来议论当前的应聘者的偏向晕轮效应。从某一长处或缺点出发去议论应聘者的其余方面录取压力。面试面试的实行技巧一一1充足准备2灵巧发问3多听少说4擅长提取重点5进行阶段性总结6清除各样扰乱7不要带有个成见8在聆听时注意14思虑9注意肢体语言交流。员工招聘时应注意的问题一一1简历其实不可以代表自己2工作经历比学历更重要3不要忽视求职者的个性特色

29、4让应聘者更多地认识组织5给应聘者更多的表现机遇6注意不忠诚和短缺诚心的应聘者7关注特别员工8谨慎做决定9面试考官要注意自己的形象。构造化面试问题的种类一一详细可分为七种种类：背景性问题、知识性问题、思想性问题、经验性问题、情境性问题、压力性问题、行为性问题。行为描绘面试简称BD面试，员一是一种特别的构造化面试，与一般构造化面试的差异在于，它采纳的面试问题都是鉴于重点胜任特色的行为性问题。员为描绘面试的本质一一1用过去的行为展望未来的行为；2辨别重点性的工作要求；3探测行为样本。员为描绘面试的假定前提一一1一个人过去的行为最能预示其未来的行为；2说和做是截然相反的两码事。员为描绘面试的因素一一

30、4个重点的因素：1）情境，即应聘者经历过的特定工作情境或任务；2）目标，即应聘者在这情境中间所要达到的目标；3）行动，即应聘者为达到该目标所采纳的行动；4）结果，即该行动的结果，包含踊跃的和悲观的结果，生产性和非生产性的结果。鉴于选拔性素质模型的构造化面试步骤一一1建立选拔性素质模型建测评小组从招聘岗位的优异任职人员中先出必定的人员构成测试样本对测试样本进行为格测试，总结各个被测人员的素质特色15将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质模型）。2设计构造化面试纲要将选拨素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标请专家

31、针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些老是进行改正完美，形成意问卷将问卷发给该岗位的部分员工，进行早先测试，查验其有效性编写构造化面试纲领）。3、拟订评分标准及等到级评分表。4培训构造化面试考官，提高构造化面试的信度和效度。5构造化面试及评分。6决议。构造化面试的开发1测评标准的开发，即选拔性素质模型的建立；2构造化面试问题设计；3评分标正确实定。集体决议法一一是指在招聘活动中，组建决议团队，由拥有不一样背景的多个决议人员对应聘者进行议论和打分，最后综合各决议人员的议论建议，得出应聘者的最后议论结果的招聘决议方法。特色以下：1决议人员的本源宽泛，使得公司能够从不一样的角度对应聘者进行议

32、论，比较全面，知足了公司选拔综合性人材的要求。2决议人员不独一，在必定程度上削弱了决议者的主观因素对决议结果的影响，提高了招聘决议的客观性。3集体决议法运用了运筹学集体决议法的原理，提高了招聘决议的科学性与有效性。步骤以下：161成立招聘团队。招聘团队应由：公司高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表构成；2实行招聘测试；3作出聘任决议。无领导小组议论的织织与实行议论中心的含义一一议论中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各样方法的总称。作用一一1用于选拔员工，重点在于精选那些拥有胜任岗位所必需的能力或潜质的员工；2用于培训诊疗，重点剖析员工好坏势，明确员

33、工需要在哪些方面增强，为培训供应参照依照；3用于员工技术发展，在培训诊疗的基础上，改良提高其能力。议论中心技术主要包含一一无领导小组议论、公函筐测试；事例剖析、管理游戏等。无领导小组议论的观点：一一简称LGD是议论中心方法的主要构成部分，是指由必定数目的一组被评人，在规准时间内就给定的问题进行议论，议论中各个成员处于同样的地位，其实不指定小组的领导者或主持人。种类一一1依据议论的主题有无情境性，可分为无情境性议论和情境性议论；无情境性议论一般针对某一个开放性的问题来进行；情境性议论一般把应聘者放在某个假定的情境中来进行。2依据能否给应聘者分派角色，能够分为不定角色的议论和指定角色的议论；不定角

34、色的议论是指小组中的应聘者在议论过程中不饰演任何角色，能够自由地就所议论的问题发布自己的看法；指定角色的小组议论中，应聘者分别被给予一个固定的角色。无领导小组议论的优弊端：（一）长处：1拥有生协的人际互动效应2能在被议论者之间产生互动3议论过程真切，易于客观议论4被议论者难以掩盖自己的特色5测评效率高17（二）弊端1题目的质量影响测评的质量2对议论者和测评标准的要求较高3应聘者表现易受同组其余成员影响4被议论者的行为仍旧有假装的可能性。先期准备一一（一）编制议论题目：1对所招聘岗位进行工作剖析，认识拟任岗位所需员工应具备的特色、技术,依据这些特色和技术采集和编制有关试题；2议论题目一定要有争辩

35、性，题材要为大家据熟习；3题目不会引发被测评者的防守心理；4使题目真切具备科学性、适用性、可评性、易评性。（二）设计评分表：评分表包含评分标准及评分范围。评分范围给出各测评能力指标在总分中的权重和详细分值，及该能力优异中差四个等到级的评分区问。设计评分表是确立测评能力指标的重点。1应从岗位剖析中提取特定的议论指标；2议论指标不可以太多、太复杂；3确立各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占的分数。而后依据优异中差四等级分派分值。应付每一测评指标拟订量化标准，保证公正。（三）编制计时表；（四）对考官的培训；（五）选定场所；（六）确立议论小组。详细实行阶段一一（一）宣读指导语；（二）议论阶段；在

36、无领导小组议论中，评分者的察看重点包含：1讲话内容；2讲话的形式和特色；3讲话的影响。（三）议论与总结：考官应当侧重评估被议论者以下几方面的表现：1参加程度;2影响力；3决议程序；4任务达成状况；5团队氛围和成员共识感。议论会有两个作用一一1经过互换建议，评分者能够增补自己察看时的遗18漏，对应聘者做出更为全面的议论；2若不一样评分者对同一被议论者的议论产生了分歧，他们能够进行充足的议论。无领导小组议论的原理一一无领导小组议论是员工素质测评的一种方法，当前流行的素质理论包含素质的“冰山模型”或“洋葱模型”，把人素质从里到外大概区分红为内在素质（态度、动机、价值观等）、知识和技术、外内行为三部分

37、，此中外在素质只好经过外内行为来权衡。假如想对被议论者做出比较客观的议论，一般取决于以下两个主要因素：1议论者的知识和经验；2被议论者的裸露的外内行为的范围。题目的种类一一1开放式问题2两难式问题3排序选择型问题4资源抢夺型题目5本质操作型题目。设计题目的原则一一1联系工作内容2难度适中3拥有必定的矛盾性。无领导小组议论的题目设计的一般流程一一（一）选择题目种类（二）编写草稿（1团队合作；2宽泛采集资料；）（三）检查可用性（四）向专家咨询。主要咨询以下内容：1题目能否与本质工作相联系，可否观察出被议论者的能力。2假如是资源抢夺型问题或两难式问题，事例能否能均衡。3题目能否城要持续改正、完美。（

38、五）试测。要侧重观察以下几个方面：1、题目的难度。2、均衡性。（六）反应、改正、完美。工作人员要采集试测结果及反应信息，并对其进行剖析，主假如以下三方面的建议：1、参加者的建议。2、评分者的建议。3、统计剖析的结果。第三章培训与开发员工培训规划的观点一一它是在培训需求剖析的基础上，从公司整体发展战略的全局出发，依据公司各样培训资源的配置状况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训花费的估量等一系列工作所作出的一致安排。拟订培训规划的要求一一1、系统性2标准化3有效性4广泛性。培训规划的主要内容191培训的目的（主假如说明员工

39、为何要进行培训）2培训的目标（主假如解决员工培训应达到什么样的标准）3培训对象和内容（确立培训对象和内容，即明确培训谁，培训什么，进行何种种类的培训。）4培训的范围（公司员工培训的范围一般都包含四个层次，即个人、基层、部门和公司）5培训的规模（培训的规模受好多因素影响，如人数、场所、培训的性质、工具以及花费等）6培训的时间（培训的时间安排受培训的范围、对象、内容、方式和花费，以及其余与培训有关的因素影响）7培训的地址（培训地址一般都指学员接受培训的所在地区和培训场所）8培训的花费（亦即培训成本，它是指公司在员工培训的过程中所发生的全部花费，包含培训从前的准备工作，培训的实行过程，以及培训结束以

40、后的成效评估等各样与之有关活动的各样花费的总和）9培训的方法（培训方式方法是实现员工培训规划各项目标的重要保障，它所要解决的是“船”或“桥”的问题）10培训的教师（公司培训应当以员工为中心，培训的管理工作应当以教师为主导）11计划的实行（为了保证培训规划的顺利实行，培训规划还应当提出详细的实行程序、步骤和组织举措）。拟订培训规划的基本步骤一一1培训需求剖析2工作岗位说明3工作任务剖析4培训内容排序5描绘培训目标6设计培训内容7设计培训方法8设计评估标准209试验考证。拟订培训规划应注意的问题一一拟订培训规划的每一个步骤都有重视点，固然培训需求剖析其实不属于培训规划设计的范围，但它是公司拟订员工培训规划的基本前提。培训规划的重点应当是剖析研究培训过程中可能发生的问题，以及解决这些问题的详细举措。草拟培训规划时，应做好以下几方面的工作：1拟订培训的整体目标2确立详细项目的子目标3分派培训资源4进行综合均衡。教课计划的内容一一主要包含1教课目的（是在员工培训中展开各样教课活动所要达到的标准和要求）2课程设置（就是依据教课计划的要求，确立教课内容，成立合理的培训课程系统的活动过程）3教课形式（主假如指在教课过程中所要采纳的教课方式，即怎样组织培训师与受训者之间的教与学的活动）4教课环节（在教课计划中，教课环节