全方位绩效考核与管理工作坊

1、全方位绩效考核与管理工作坊【讲师：王翔】（流程绩效专家、国际流程教父中国区唯一亲授导师）课程背景curriculumbackground听过流程绩效管理吗？听过流程目标管理吗？听过组织绩效管理，听过人员绩效管理，难道流程也需要绩效管理吗？答案是肯定的！组织绩效，必须经过流程这座桥梁才能落地到人员绩效。因为，组织中的人员虽然受纵向的职能管理，但其日常工作却是横向的、跨岗位、跨部门、跨职能的接力赛。如果没有横向的、基于流程的绩效管理，那么工作的产出何时到达终点一一客户手中，就没有衡量标准。不仅时间没标准，而且质量没标准，成本也没标准。所以，纵向的基于部门的绩效管理是管理“人”的绩效，而横向的基于流

2、程的绩效管理是管理“事”的绩效，两者缺一不可！只有纵横协同的绩效管理，才能管好企业的“人与事”。基于流程的绩效管理，可以解决如下问题与悖论：关注岗位交接口，管理接力棒交割，提升“事”效率解决客户是上帝，上帝见不到的悖论一一横向的流程产出是指向客户的，如果流程是按客户需求而设计，那么，只要员工面向流程就等价于面向客户。基于流程实施绩效管理，就等价于客户至上通过流程将战略目标按因果逻辑分解到各岗位，实现“人”与“事”的绩效统一，从而让人按流程绩效标准办事，最有效、最高效、最经济地实现战略本课程被全球500强80%的企业所广泛选用，是经38年全球企业验证有效的最优知识体系。为保证企业高管的“战略制定

3、-战略实施-战略监控-战略调整”闭环，实现战略的落地和绩效产出的可靠获取，企业的运营管理层有必要掌握战略落地的方法，实现战略产出。而战略落地的关键，在于将战略KPI分解到流程，形成流程KPI,继而将流程KPI分解到岗位，形成岗位KPI的方法。运用这套方法分解形成组织、流程、岗位三层KPI体系，继而就能实施全企业绩效的动态监控、绩效反馈，从而保障企业战略的可靠达成课程收益curriculumincome【课程收益】让企业运营管理层掌握基于组织战略绩效落地的“组织绩效-流程绩效-岗位绩效”三层绩效体系的设计、监控、管理闭环。指导企业管理层构造基于流程的绩效管理体系，选取流程动态DKPI(Dynam

4、icKeyPerformanceIndicatorsforProcess),实施基于流程的、从战略到岗位的全方位组织绩效监控与管理。【课程产出】1. 掌握基于流程的组织绩效设计与管理知识技能的企业运营管理团队；2. 基于企业战略的组织三层绩效指标体系；3. 基于企业战略的战略攸关流程绩效指标逻辑链；4,企业的战略攸关流程角色-责任矩阵及绩效指标体系。课程特点curriculumfeature上道重器一一既悟通形而上的“道”，又掌握形而下的“器”按图索绩一一掌握系列图表的制作，就能索取绩效实例一一在GE、Motorola等著名跨国公司长年运用，成效卓著互动一一国际案例互动、企业实例互动，理性感性

5、相结合，情境教学课程大纲curriculumintroduction、企业与绩效企业如何同时实现三个导向？1、客户导向2、战略导向3、价值链导向企业绩效管理的根本原理是什么？1、条件反射与操作性条件反射2、操作性条件反射的两个基本要求是什么？3、企业人力资源绩效管理的两个基本前提是什么？二、流程绩效详析绩效指标链？1、如何链接三层绩效：组织层绩效、流程层绩效、岗位层绩效？2-如何让流程来承担组织绩效？一一组织绩效分解3、如何让各个角色承担流程绩效？一一流程绩效分解4、如何形成绩效从组织到流程、流程到岗位的统一、一致、相互不冲突的绩效逻辑链条？实战演练：企业战略攸关流程锁定一一运用“评估矩阵”工

6、具掌握企业关键流程甄选方法，并以企业为实例背景，甄选出企业战略攸关流程。识别潜在绩效指标一一用“流程概要图”与“绩效指标链”识别关键流程的绩效指标三、流程绩效开发绩效指标辞典1、流程绩效的维度如何确定？2、流程绩效的指标如何设计？3、流程绩效的指标的近期及远期目标Target&Goal如何确定？绩效指标仪表盘？如何在纷繁而众多的流程指标中萃取流程关键绩效指标KPI作为绩效“仪表盘”，供流程绩效监控之用？实战演练：绩效指征指标-绩效仪表盘选择一一运用“评估矩阵”甄选出“流程绩效仪表盘”指标定义指征指标-仪表盘指标一一运用“流程绩效仪表盘”的“指标辞典”工具对仪表板指标明确以便实施绩效监控

7、。四、流程绩效部署目标与目的Goals&Targets?如何能让流程绩效“积此步而致千里”地设定阶段目标与远期目标？流程绩效管理？1、流程绩效测评与流程绩效管理的区别是什么？2、如何建立有效的反馈机制以保证流程绩效测评能支持流程绩效管理？3、流程绩效管理的内容与优先序绩效指标的角色与责任？1、流程绩效指标对于部门的角色认定与责任划分2、流程绩效指标在部门级向岗位的分解方法与路径是什么？如何分解？实战演练：设定目标一一运用“流程绩效仪表盘”的指标辞典设定绩效仪表板目标以便实施流程绩效监控。五、问答与互动讲师简介lecturersynopsis王翔老师简介流程绩效专家、国际流程教父中国区唯

8、一亲授导师中国政法大学商学院特聘MBA课程讲师曾任职于Oracle、IBM、Dell、RBG、PRITCHETT等公司。国际流程教父经典作流程圣经中文译者上海交通大学安泰管理学院特聘CHO课程讲师首度系统完整地将国际最佳流程方法论Rummler-BracheMethodology引入中国，“398流程绩效方法论”研发及实践者，流程圣经译者。二十多年技术/市场/业务发展管理经历，加之从事IT企业系统开发、ERP实施、企业级IT系统营销、售前与售后技术服务、业务发展的现场与管理工作的丰富经验，为众多500强企业提供了基于绩效提升的流程改进与管理、领导组织变革咨询与培训。【精品课程】?战略流程管理，

9、向企业董事长、董事会成员和CEO传递一套简单、实战、逻辑严谨、系统科学的战略管理思考框架、方法论、工具集，用于实施“战略制定战略实施战略监控战略调整”的战略管理闭环；?基于流程的企业运营管理新范式，向企业COO及事业部总经理传递根据企业战略优化企业软硬结构，透过组织运营总图实施战略落地实施运营的实操技能；?流程绩效管理向企业的HR总监、绩效经理、各部门经理传递一套基于流程的绩效指标设计、绩效指标考核及基于流程实施绩效管理的新方法，让企业的业绩能实时被高管层动态监控，以便高层实施“战略管理闭环。?流程改进与管理方法论向企业的内部流程专家、内部流程专员、各部门负责人传递一套企业流程设计、优化、光临

10、的方法，让企业的干部队伍熟练掌握流程必杀技，进而促进流程管理在全企业的重视和运用，实现企业绩效的持续增长。【王翔老师与“398流程绩效方法论”】王翔注重对国际优秀的流程绩效理论的融通与整合，长期保持与国际流程教父AlanP.Brache艾伦布拉奇先生的学术交流与项目合作，精译了国际流程界的开山之作流程圣经（人民东方出版社），并结合中国企业特色，开发出“398流程绩效方法论”，获国外流程专家高度评价及国内企业运用实践的检验。398流程绩效方法论让企业的组织绩效与个人绩效通过流程纽带上下贯达，能使中国企业在当前多变的环境下保持绩效的增长。运用案例有：1、为德国某大型气动工具公司中国区实施营销流程优

11、化，令其仅用9个月时间完成2007全年销售任务；2、为中国某大型移动通信公司城市分公司实施流程优化，令其合同采购流程执行周期从25天缩短为7天；3、为PHILIPOEM工厂实施生产流程优化，令其出货计划达成率提升12%,人均劳效提升13%;质量投诉率下降17%;4、为某大型家具集团实施流程绩效管理咨询，使其6大客户闭环流程综合绩效提升33.5%,年度集团业绩逆势成长；5、为某服饰集团女装品牌公司实施流程绩效咨询，使其3大客户闭环流程综合绩效提升25%,年度财报超预期。在2006年将RBG流程管理体系引进中国以来，王翔老师先后为甲骨文、霍尼韦尔、联合技术、艾默生、百特、纳铁福、德国阀安格、德国大陆电子、法国德高建材、卡夫食品、费列罗、艾兰德药业、欧姆龙等500强企业及中国移动广东公司、中国移动四川公司、中国联通山东公司、上汽集团、一汽富维、金龙客车、玲珑轮胎、波鸿集团、沈飞、吉林炼化、向隆集团、敏实集团、国药控股、明珠家具集团、广发证券、镇派投资集团、神华神东集团、太平鸟服饰、