管理心理学期末复习

1、一名词解释1. 态度：人对外界对象较为稳固的，由认知、情感、行为倾向所构成的内在心理倾向。2. 领导：指引和影响个体、群体或组织在一定条件下实现所期望目标的行为过程。3. 激励：指根据个体的心理特点，运用适当的管理手段，以激发个体工作动机的过程。4. 内化：个人真正从内心深处相信并接受他人的观点，彻底转变自己的态度。5. 群体：由若干人组成的，为实现共同目标而相互依赖，相互作用（彼此影响）所构成的人群结合体。6. 投射作用：投射作用是一种自我防卫的方法，是把个体自己不喜欢或不能接受的原来属于自己的东西转移、投射到别人身上。7. 优先效应：就是最先给人留下的印象是最深的。这实际就是首因效应。8.

2、 工具人：人在生产活动中所起的作用和机械的作用没有多大区别，管理的任务就在于使被管理者像机械一样去动作。9. 晕轮效应：指对一个人的某种印象，影响到对此人的其他特征的认识和评价的一种心理现象10. 平衡理论：在人们的认知系统中存在着使某些感情或评价之间趋于一致的压力11. 退化理论：个人在遭受挫折后，表现出与其年龄不相称的幼稚行为12. 经济人：人的行为在于追求自身的最大利益，工作就是为获得经济利益。13. 社会人：重视社会需要和自我尊重的需要，而轻视物质需要与经济利益的人14. 复杂人：人是极其复杂的，不仅人与人之间不同，而且就是同一个人，其在不同的年龄阶段、时间和地点，也会表现出很大的差别

3、。15. 自我实现人：人并无好逸恶劳的天性，人的潜力要充分表现出来，才能要充分发挥出来，人才能感受到最大的满足。16. 社会知觉：主体对社会环境中有关个人、团体和组织特性的知觉。17. 角色知觉：对个人在社会活动中所扮演的角色的认识与判断，以及对有关角色行为的社会标准的认知。18. 自我知觉：指一个人对自己的身体、思想、感情、需要、个性等的认识。19. 首因效应：指第一次交往过程中形成的印象对双方以后交往关系的影响。20. 制约现象：指原来与R的反应无关的刺激（Si）伴随无条件发射的刺激（S2）多次重复出现以后，无关刺激（Si）也会与无条件反射的刺激（S2）起同样的作用。21. 线索偏差：指由

4、于他人言行不一、表里不一，其真实意图被假象所掩盖而受迷惑，使人对其产生错误认识的现象。22. 需要：指人体缺乏某种事物的状态，是指个体和社会的客观需求在人脑中的反映。是个体心理活动与行为的基本动力。23. 內滋激励：指在管理过程，通过引导组织成员的内发性需要，从而达到激励职工工作行为动机的过程。24. 外附激励：指在管理过程中，管理者借助外在刺激而达到激发组织成员的工作动机的过程。25. 士气：对某个群体或组织感到满足，乐意成为其一员，并协助达成目标的态度。26. 竞争：指群体中个人与他人之间，或群体之间为了达到一定的目标而相互争胜，力争压倒对方取得优势地位的心理和行为。27. 合作：指的是两

5、个或者两个以上的人、群体或者组织为满足各自利益、寻求相互收益的结果而采取的相互配合的行为方式。28. 集权制：指一切事物的决策权均集中在上级领导，下级只是依据决定、法令和指示办事。29. 分权制：下级在自己的职权范围内，有一定的自主权，上级只管重大方针政策性的问题。30. 服从个人为了获得奖酬或避免惩罚，而按照社会要求，群体的规范或别人的意志而采取的观点、行为。31. 同化：自觉接受他人的观点、态度与行为影响，使自己的态度和行为逐渐与他人想接近的过程。二简答题1简介X（Y）理论主要观点（1）麦格雷戈把传统的对工人管束和强制为主的管理观念称为X理论，其具体理论观点如下： 一般人有一种不喜欢工作的

6、本性，只要可能，他就会逃避工作 由于人类不喜欢工作的本性，对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，以惩罚相威胁，以便使他们为实现组织目标而付出适当的努力 一般人宁愿受指挥，希望逃避责任，较少有野心，对安全的需要高于一切 只有少数人可以自己激励自己，能克服情感冲动而成为管理者(2) 麦格雷戈把以诱导方法，鼓励职工发挥积极性、主动性的管理观念称之为Y理论，其基本观点如下： 运用体力和脑力从事工作如同游戏和休息一样。一般人并不是天生厌恶工作。依靠可控制的条件，可以使工作成为满足感的源泉和惩罚的源泉 外部的控制和惩罚的威胁并不是使人们朝向达到组织目的而努力的唯一手段。人们在为他们承诺的目标工作时，将能

7、进行自我指导和自我控制 致力于实现目标是与实现目标联系在一起的报酬在起作用。其中最大的报酬是通过实现组织目标，而获得个人的自我满足、自我实现的需要 一般人在恰当条件下，不仅能学着接受责任，而且会主动寻求责任。逃避责任、缺乏雄心壮志和强调安全等是过去经验带来的后果，并不是人们的固有特性 在解决组织的问题中，多数人都具有发挥相当高的想象力、敏捷力和创造力的才能 在现代工业生活的条件下，一般人的潜在能力只是部分地得到发挥，所以有待于进一步挖掘2. 群体及主要特征群体是由若干人组成的，为实现共同目标而相互依赖、相互作用(彼此影响)所构成的人群结合体。一般具备如下特征：(1) 各成员相互依赖由于同属于一

8、个群体，因而各成员是相互依赖，所以在心理上能彼此意识到对方或其他成员的存在，各成员在行为上直接交互作用、交互影响。(2) 各成员有共同的目标由于从属于一定的群体，所以各成员一般有着共同的利益，并由共同的活动结合在一起而完成共同的目标。(3) 各成员都有群体意识和归属感在群体之中，彼此都有归属于同一群体的感受，并在群体中占有一定的地位，扮演一定的角色，执行一定的任务。(4) 群体有其特定的规范一个群体为了自己的目标，一般都有其约束各成员共同活动的行为规范，使得各成员的行为能协调一致。其心理特征有：(1) 归属感：彼此都体会到同属某一群体，行为协调，一致对外(2) 认同感：对重大问题与原则问题，保

9、持共同的认识与评价。互相影响，潜移默化(3) 群体的角色感：长期所处的角色，产生特有的习惯，言谈举止，思想方法，带有角色烙印。(4) 力量感：当一个人表现出符合群体规范、符合群体期待的行为时，受到群体的赞许、鼓励，从而强化行为，产生个体的力量感其行为特征有：(1) 助长倾向：个体在与其他人一起工作或活动时，有助于消除单调、沉闷的心理状态，因而有利于激发积极的工作，提高工作效率(2) 顾虑倾向：个体在大众面前感到拘谨、不自在，从而影响行为效果。(3) 标准化倾向：个人对事物的知觉、对事物的判断，以及工作的速度等，在单独情境下，个体差异很大。但个人在群体中，这种差异明显缩小，即趋向于同一标准。(4

10、) 服从行为：个体按照社会要求、群体规范或别人的意志而作出的行为。(5) 从众行为：在群体影响下，个人采取与多数人一致的行为，即“随大流”。3. 自我知觉的形成有哪些途径(1) 以人为镜：通过别人对自己的反应来获得对自己的认识。人与人之间相互可以作为镜子，通过别人来了解自己。(2) 扮演角色，促进自我知觉的发展：个体在各种角色扮演中，与他人发生交互作用，并由此而参与社会生活，了解社会上各种行为规范及习俗，逐渐使自我概念得以发展。(3) 通过社会比较来认识、评价自己：一个人的自我认知和评价不是孤立的，而是通过把自己与和自己相类似的人加以比较来认识、评价的。(4) 通过个人对自己心理活动的分析来实

11、现自我知觉和自我评价：运用内省法，即自己观察自己心理活动的方式来认识和评价自己。4. 对他人知觉与自我知觉的区别和联系(1) 自我知觉的主体和客体是同一的。即自己既是知觉的主体，又是被知觉的客体。(2) 一般来讲，自我知觉的信息量要比对他人的知觉多一些，因而对自己能做到心中有数。但是，有时因各种因素的干扰，人们往往表现出缺乏自知之明。(3) 人们对自己的知觉往往采取“以人度己”(即以人为镜)的方式；而对他人的知觉又往往采取“以己度人”的方式。5. 复杂人假设有哪些管理措施并不要求管理人员彻底放弃以前的有关人性假设管理理论中的合理方面，而着眼点主要放在探讨“管理功能与环境”之间的关系，要求管理人

12、员根据具体人的不同情况，采取灵活而有效的、不同的管理措施。主要的管理措施：(1) 采取不同的组织形式，提高管理效率。所采取的管理方式因人、因时、因地而异。有时采取固定的组织形式，有时依据工作性质不同而采取灵活多变的组织形式等。(2) 根据单位的具体情况，采取弹性、应变的领导方式，以提高管理的效率。一般来讲，如果单位任务不明，工作混乱，就应该采取较为严格控制的领导方式；如果单位任务很明确，就宜采取民主的、授权的领导方式。(3) 管理者要善于发现职工在需要、能力、个性等方面的个别差异。因人、因时、因事、因地制宜的采取灵活多变的管理方式与奖酬方式，充分发挥职工的积极性，提高工作效率。6. 领导者的心

13、理品质(1) 能力素质 工作与技术能力：领导者应该通晓所主管部门的业务、技术，以及能够指导工作、解决实际问题。 组织管理能力：诸如计划、设计能力，组织、控制、指挥、协调能力等。 决策能力：领导过程就是不断决策的过程，这些决策直接关系到组织的命运和领导者的领导绩效。(2) 非能力素质 领导者的个性倾向：主要包括领导者的需要、动机、兴趣、理念、信念等。 领导者的性格特征：是领导者个性结构中最核心的成分。良好的性格特征是领导者成功的重要心理条件。 领导者的增效素质：指能增加领导行为效果的其他条件，即除基本素质以外的心理条件。一般包括：如何树立威信、善于运用批评与自我批评武器、协调人际关系。7. 职工

14、在组织环境中典型的不良适应(1) 攻击：表现为对管理人员恶意的批评，制造谣言、发牢骚、怨言连天，对同事不友善，无故旷工等。(2) 退化：表现为对某一人物及组织的盲目性效忠，情绪缺乏控制，易受谣言影响，不能明辨是非等。(3) 固执：表现为盲目排除革新，不接受他人的建议，固步自封，明知方法无效也一再重复(4) 冷漠：当职工提出的要求得不到管理人员适当的反应，或长时间没有晋升机会时，就表现为得过且过，对任何事情都消极、自暴自弃等8性格在管理中的作用性格是一个人的行为举止中所表现出来的对现实稳定的态度和习惯化了的行为方式。只要掌握了职工的性格特点，就能把管理工作做得更好。(1) 性格与人际关系：人际关

15、系是影响管理绩效的重要因素。良好的性格特征能使组织人际关系和谐，有凝聚力，从而提高生产的效率。(2) 性格与创造力、竞争力：职工的创造力和竞争力是关系到一个组织能否生存、发展，是否有生命力的一个重要心理品质。而人的创造力和竞争力又与人的性格特点有密切关系。一般来讲，独立性强的人，适应能力强，有革新开拓精神，富于创造力和竞争力。(3) 性格与效率：有的人能力不高、不强，但其有着良好的性格品质，为人勤奋好学、有恒心，则可以弥补能力的不足，也能在工作方面取得很大成功。(4) 性格与领导类型：不同类型的领导，在管理中起的作用效果不同。领导者的性格是影响领导类型的重要因素。不仅领导者的性格特征会影响领导

16、类型，而且领导者的性格特征对被领导者的性格也有重要影响。9影响人对挫折的容忍力的因素(1) 心理因素：一个人对挫折容忍力的大小与其心理健康程度和思想状况密切相关。心理健康和思想状况良好的人，在挫折面前就会表现出不折不挠。而心理脆弱的人，遇到轻微的挫折也会意志消沉，一蹶不振。(2) 生理因素：发育正常、身体健康的人，对生理需要的挫折容忍力显然高。因为挫折会引起人的情绪及生理反应，使机体的免疫力下降，而身体健康者抵抗疾病的基础强。(3) 过去的经验：有些人在生活中，经历曲折，有了失败的锻炼和经验，见的世面多，因而能正确看待困难和失败，容忍很大的挫折。而有的人从小娇生惯养，身处顺境，生活总是一帆风顺

17、，或遇到挫折时就设法逃避。因此，就缺乏真正遭受挫折的经验，所以一旦遇到无法躲避的挫折，哪怕是极小的挫折，也会产生很强的消极情绪，而变得面对挫折无法忍受，无所适从。(4) 对挫折的思想准备：在思想上有遭受挫折的准备，预料到了挫折，那么，当真正遇到挫折时就可能能够容忍。而不能预料村和，毫无思想准备，在挫折面前就会惊慌是错，觉得无法容忍。10群体地位和作用(1) 群体的中介地位和作用 群体是组织中的基本单位，是组织中的细胞 提高群体管理水平是提高组织管理水平的基础：只有在提高对群体管理水平的基础上，协调好群体之间的关系，才能提高组织的管理水平 群体行为对实现组织目标有根本的影响：好的群体行为可以带动

18、其他群体，好的群体之间也可以相互促进，有利于促进组织目标的实现(2) 群体对个人心理的影响 群体对其成员的凝聚作用：由于群体成员有着共同的目标和密切的关系，群体对其成员客观上就存在着凝聚作用 群体的力量效用：群体力量不是个体力量的简单相加，而是其成员间相互影响、相互促进、相互交流、相互补充、相互竞赛所形成的一种新质的力量。 群体具有满足成员心理需要的功能：群体可以满足其成员的多种心理需要，满足归属感、安全的申换口酋的罢见竺而1=1导寸 群体对成员产生巨大影响：群体所具有的文化、意识、信念，以及目标、任务、规范等，都会对其成员产生巨大的影响。11. 自我实现人假设有哪些管理措施(1) 管理重点：

19、既重视人的因素，更重视人的工作环境。正向他们所主张的：创造一个适宜的工作环境，能充分发挥人的才能，充分发挥人的特长和创造力。(2) 管理者职能作用：管理者的主要职能既不是生产的控制着、指挥者，又不是人际关系的调节者。而是生产环境与条件的设计者和采访者，其主要任务就是创造适宜的环境条件，以发挥出职工的聪明才智和创造力。(3) 奖励制度：重视内在的奖励，即人们在工作中能获得知识、增长才干、充分发挥自己的潜力等。内在奖励能满足人的自尊和自我实现的需要，从而极大的调动职工的积极性，提高生产效率。(4) 管理制度：任何管理制度都应该保证职工，能充分表现自己的才能，取得自己所希望的成就。12. 如何对待受

20、挫折的职工？(1) 采取宽容的态度：领导者应耐心细致的做好思想工作，以理服人，而不应该采取针锋相对的反击措施来对付攻击行为。这样才有利于使职工从挫折的困境中解脱出来。(2) 帮助职工提高认识，分清是非：应当在受挫折者冷静下来的时候，领导者采取以理服人的方式，热情帮助他们提高认识，分清是非。这样才有利于促进受挫折者变消极行为为积极行为(3) 改变环境：调离原工作和生活的环境，到新的环境里去；或改变环境气氛，给受挫折者以关怀和温暖。(4) 精神发泄法：创造一种情境，使受挫折者可以自由表达自己受压抑的情感。只有让他把情绪发泄出去，才能恢复理智状态，达到心理平衡。(5) 心理咨询：当职工自己无法摆脱挫

21、折的影响时，可求助于心理咨询。13. 影响能力发展的因素有哪些？(1) 素质：素质是能力发展的前提。素质是能力发展的基础，但不是能力本身。(2) 知识和技能：能力与知识技能密切的联系着，它们之间既相互联系，又相互制约。(3) 教育：教育是掌握知识、技能的具体有效的途径。同时，教育在能力发展中也起着主导作用。(4) 社会实践：实践对各种特殊能力的发展起着尤为重要的作用。(5) 勤奋：勤奋是获得成功的必由之路。要想让能力获得较快和较大的增长，没有主观的勤奋努力是根本不可能的。这些因素都对能力有着显著的影响，此外，营养状况、个人的爱好等，也有很大的影响14. 影响角色知觉以及角色行为的获得的因素(1

22、) 社会角色期待：人们为了实现某种角色，必须知道该角色的行为模式标准。而对该角色的认知往往就是根据周围人们对角色的期待而获得的。(2) 社会角色冲突：一种角色或几种角色引起的内心冲突(3) 社会刻板印象：依据其国籍、民族或职业的不同而分成若干类，对每一类人都持有一套固定的看法，并以此作为判断人的社会角色或人格的依据。15. 內滋激励与外负激励的异同同：二者都以个体没有满足的需要为起点，以实现组织目标为目的不同表现在多个方面：(1) 激励力量来源不同：内激的力量来自于个人本身，外激力量来自于外部，是被激励者以外的人提供的(2) 满足需求的途径不同：在内激中，人需求的满足是靠个人的努力实现的；在外

23、激中，人需求的满足是他人给予的(3) 满足需求的过程不同：在内激中，满足需求是激励过程的重点，也是激励的目的。在外激中，满足需求是激励的手段，是实施激励的开始(4) 被激励着的感受不同：在内激中，人受内发动机的激励，所以人是主动的；而受外激作用的人相对是被动的16. 产生挫折的原因(1) 产生挫折的因素 外在因素：可分为自然环境和社会环境A.自然环境：个人能力无法克服的自然因素的限制B.社会环境：在社会生活中所遭受到的政治、经济、道德、宗教、风俗习惯等人为因素的限制 内在因素：包括个人的生理条件与动机的冲突A.个人的生理条件：个人所具有的智力、容貌、身材，以及生理缺陷、疾病所带来的限制B.动机

24、的冲突：个人在日常生活中，同时产生两个或两个以上无法同时满足的动机(2) 职工挫折的产生 竞争与合作的冲突 满足欲望与抑制欲望的冲突 自由与现实的冲突(3) 产生挫折的组织上的原因 组织的管理方式：传统的组织管理多采用X理论，主要用权威控制、惩罚的管理方法来管理职工，使得组织目标与个人动机(要求自我实现)之间严重冲突。 组织内的人际关系：组织内上下级与部署之间的沟通关系如果属单轨方式，使得职工没有向上反映自己意见的机会，也就影响了人际关系，可能造成不必要的紧张，易使人有挫折感。 工作性质：工作对个人心理的影响表现在:其一，通过工作能表现出个人的才能与价值，获得自我实现的满足。其二，在现代化大生

25、产的条件下，在工作设计中又往往忽视人的作用，加重了职工的心理负担，就可能给职工带来一定的挫折感。 工作环境：工作环境的单调，缺乏变化或过分嘈杂、幅射，或通风、照明、安全措施及卫生条件等不理想，不仅直接影响职工身体健康，也会引起职工心理上的不满。 其他：如工作与休息时间安排不合理：强迫加班或随意延长加班时间，以及不公平的晋升制度：是任人唯亲还是任人唯贤等，都会影响职工的情绪而产生挫折感17. 增进人际吸引的因素18. 群体内人际关系的特点(1) 群体内的人际关系不是始终不变的(随着环境的变化而不断发生变化)(2) 富有吸引力的成员并不能一直保持其优势(3) 群体内的小群体人数也发生一定变化(4)

26、 小群体的个性单一(5) 群体内有少数孤立者存在19. 简介的相互作用理论相互作用理论分析人在交往中所处的心理状态，又称人格结构的分析理论。认为，人在交往中总采取一定得心理态度，这种心理态度称之为自我状态，人际交往中有三种类型的自我状态，即父母状态、成人状态、儿童状态。父母状态以权威性和优越性为标志；成人状态表现为客观、冷静和理智；儿童状态表现为冲动，想法简单。人际交往中的状态有时候是平行的，但常常相互交叉的，在这种情况下，人际交往可能会受影响，甚至中断。20. 现代领导体制的发展阶段(1) 家长制的行政领导“老板式”领导。老板是企业拥有者，管理者，一切都由他说了算。在生产力还不够发达，科学技

27、术还不太先进的条件下，这种领导体制相当普遍。随着社会进步，科技发展，其管理技能就比较低下。(2) 经理制“硬专家”领导。选拔有管理才能的技术专家担任领导(3) 职业的“软专家”领导。经过高等院校或管理院校的专门培养，具有专门的管理知识、才能的人，走上管理的第一线，逐步代替了硬专家领导。(4) 专家集团领导。建立领导班子和智囊团等。21. 对职工进行激励的方式有哪些22. 群体内部选择竞争还是合作的依据是什么？(1) 工作任务简单，而且每个成员都能独立完成，竞争的效果就优于合作的。(2) 如果工作较复杂，有的成员又不能独立完成任务，那么，合作优于竞争。(3) 如果群体成员的态度与情感是属于群体定

28、向，又有明确的目标，则群体的合作优于个人竞争的效果。如果成员属于自我定向的，并对工作缺乏兴趣时，则个人竞争优于合作的成绩。23. 应如何改善恶化的人际关系？(1) 树立正确的世界观：有正确的世界观，那么，对个人与社会、与集体，以及对人与人之间的关系，就会有正确的认识，就能科学的分析，冷静、妥善的处理人与人之间的关系。因此,(2) 重视人格锻炼：良好的人格，能改善、增强人际关系，而不良人格，却往往会使人际关系紧张。注重人格锻炼，改造不良人格品质，对于个人修养，增强人际关系都是十分重要的。(3) 加强自我意识：自我意识就是人对自己的认识，主要就是指自知之明。众所周知，每个人都有自我意识，能够认识自

29、己，可以自知。但是，这种认识的程度差别较大。(4) 进行角色扮演：就是在人际交往中，站在对方的立场上，多替对方着想。这样，就可能减少很多不必要的误会和不愉快的发生，而维持良好的人际关系。24. 影响激励过程的因素(1) 个性 需要的强度：一般来说，具有不同个性的人对同一需要的强度是有明显差异的 抱负的水平：个体对自己所要达到目标的要求存在着明显的差异 个体行为类型：个人为达到需要的满足而采取的策略、行为类型都是因人而异的(2) 现实社会1社会教育的发展2国家的对外开放3科技的发展4组织的发展25. 马斯洛与阿德佛的理论观点比较26.人的需要层次与管理措施的关系27.目标管理与任务管理的差别28

30、. 超Y理论的基本观点是什么？根据“复杂人”的假设，J.等提出了“全面管理理论”，也叫“应变管理理论”。应变就是根据具体情况而采取相应的管理措施，又比Y理论更进步、更全面，所以又叫“超Y理论”。这个理论的主要观点可归纳为：(1) 人的需要是多种多样的，而且随着人的发展和生活条件的变化而发展变化。(2) 不同的人对管理方式的要求不同。(3) 当一个目标达到以后，可以激起职工的胜任感，使其继续为达到新的、更高的目标而努力。29. 简介双因素理论。这一理论是由赫茨伯格()等于50年代后期提出来的。(1)双因素理论的基本框架赫茨伯格提出了一个与传统观点有些不同的理论框架，传统观点认为，职工要么满意，要

31、么不满意。而赫茨伯格认为，满意相对的应该是没有满意，在这个维度上表现出来的是激励因素；不满意相对的应该是没有不满意，在这个维度上表现出来的是保健因素。两种因素双因素理论因其提出两种因素而闻名。首先，他从调查中认为造成职工非常不满意的原因，主要是政策制度、工资、职位等外在因素处理不善造成的。这些因素改善了，能防止人们对工作不满意而造成的损失，但这是一种维持现状的因素，还不能使职工变得非常满意，也不能激发其积极性，促进工作率提高。这就象保健工作只能预防疾病，不能医治疾病。这类因素就是“保健因素”。工作中，满足职工保健因素的需要，可以防止职工因情绪不高而影响工作。另外，又认为使职工感到非常满意的因素

32、主要是工作富有成就、在职业上能得到发展晋升等内在因素。这类因素改善能激励职工的工作热情和积极性，使其从内心深处受到激励。这是“激励因素”。他认为，只有那些被称为激励因素的需要得到满足时，对人们的积极性才能极大的调动。他还认为，不具备保健因素时将引起许多不满，但具备时并不一定会调动强烈积极性。另一方面，具备激励因素时会引起强烈的满足和积极性，但缺乏时并不一定就引起很大不满。所以，只有充分运用激励因素，才能使职工感到满意；而充分运用保健因素最多只能使职工感到没有不满意。三. 案例分析1. 我会怎么做？我大学毕业，考取国家公务员前去应聘村官。已经是过五关、斩六将，即将进行的考试是面试，面对这样的题目

33、：一个已经有一定发展基础的城中村，我如何领(引)导他们走向更加富裕的道路？2. 海尔的管理平台因特尔公司董事长说：“华人对财富有一种与生俱来的创造力，但对组织的运作似乎缺乏足够的热情与关注。”海尔总裁张瑞敏先生发明的管理平台，似乎无意有意的证明了因特尔公司董事长对华人的一知半解。海尔的管理平台项目英文中文平台精髓O全面的总帐不漏项；人人都管事；管人凭考核；事事有人管；管事凭效果。E55每个人、每件事、每一天C控制和清理海尔的管理平台流程分为：召开班前会；按目标和标准工作；填写日清志；自清；考核； 审核；分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”：公司副经理复审后签署意见和建议，反馈各管理者，并汇报总

34、经理；由各职能部门会同有关部门，岗位会诊“日清”中的问题，奠定下一轮工作基础。虽然最初用于车间的流水线管理，但这的确是从泰勒的科学管理方法中吸取的养分。依据泰勒制，能使操作过程按照最有利于管理的方式来完成。海尔的平台就象泰勒制一样，分解了职工操作的动作，对任务有量化指标、质量考核，这是奖励的基础。依据管理平台，能在一个月内将招聘来民工训练成合格的流水线作业工。分析(1) 海尔的管理平台，要求企业全方位地对管理过程“日清日毕”，这与泰勒制有何相似之处？在具体操作上有两种方式，一是工作人员的自我日清，二是职能部门按规定对职工检查、职工日清的现场复审最关健的环节，这使得海尔的日清系统成为闭合的系统。

35、(2) 海尔的管理依据什么样的人性假设？从海尔的管理平台流程来看，工作中可能是人人有任务，人人有指标，在常规工作中什么环节运转不畅，依据管理流程进行检查，一目了然。3. 张师傅态度的变化张师傅是一家工厂的工人，一干就是30年。在过去的30年，他勤勤恳恳、任劳任怨，爱厂如家，钳工技术很强。多年被评为厂子的先进个人，还曾被评为全国劳动模范。张师傅对工厂有着很深的感情，认为工厂是非常需要他的。日子就在这忙碌中过去了。随着经济体制改革的发展，该家工厂要进行改制，并且随着产业结构的调整，其结果就要裁减一批人员，男工55岁、女工50岁就可办理退休手续，不到也可以办理内部退休手续。一时间，厂里是议论纷纷，人

36、心惶惶。有人也对张师傅说：“别看你是劳动模范，该退休照样退”。张师傅听了，失落和忐忑不安油然而生。张师傅已年仅53岁，离正式办理退休手续还有2年，但是眼前自己就可能内退，张师傅感到自己年龄大了，对厂子没用了，想想自己就要告别视为生命的工作了，不由得伤感起来。早上张师傅去上班，路上遇到一位职工，这位职工神秘的告诉他：厂里要安排去看大门！张师傅听了，气得浑身发抖。心想：我辛辛苦苦几十年，现已经是厂里的多余人员，与其让人嫌弃，还不如自己走人。于是，张师傅非常生气的快步走向工厂，准备收拾东西回家。正在收拾东西，有人通知张师傅：厂长让他去一下。张师傅听了，心想：果然来了，正好，我也告诉他我不干了。来到厂

37、办，厂长热情的接待了他。厂长先给他倒了杯水，然后微笑着说：“张师傅辛苦了，我来厂子时间短，对厂里的情况不是很熟悉，最近，我查了一下档案，发现张师傅的工作成绩太突出了，连年的先进，还当过全国劳模，真不简单呀！”张师傅心想，不简单有什么用，还不是落个看大门。厂长继续接着说：“按理说，张师傅已经功成名就，应该休息了，但是厂里正在进行改革，头绪很多，我又年轻，经验少，很需要有人帮助，所以还不能让您休息，眼前就有一件事需要您的帮助”。厂长接着：“您看，厂里在进行改革，很需要有人把好内部关和外部关。内部关由我来把，外部关非常重要，它关系到厂里财产安全问题，需要一个非常有责任心的人来把。我思来想去，觉得只有

38、您最合适。您来把这个关，我才放心。所以张师傅，让我们共同把好内外关，您来把厂大门看好，行吗？”张师傅听了厂长的话，觉得厂长很看重自己，心想：对呀，还有谁能比我更胜任这件工作呢？张师傅突然有了一种责任感和使命感，马上愉快的说：“什么时间开始？”“明天就开始。”第二天，张师傅高高兴兴的来看大门了。分析(1)张师傅在与厂长谈话前后，面对同样的工作，态度变化很大，为什么？(2)张师傅对自己的新岗位满意吗？(3) 我们应如何认识态度的作用?(联系王家岭矿难)4. 红桃K的管理模式一、三个萝卜一个坑红桃K集团有一个“猎头班子”，常年四处搜索人才，形成红桃K的“人才银行”。形成企业内部整体骨干岗位“三个萝卜

39、一个坑”的人才分布格局。二、签定留住人才责任状红桃K的每个部门负责人都必须与人力资源委员会和奖惩部门签订一份“留住人才责任状”后方可上岗行使职权。三、二不准、五要靠“不准武大郎开店，怕用能力超过自己的人才”；“不准怕把钱分给别人”。“靠企业目标和理想留住人，靠各部门领导做人做事的能力留住人，靠现代企业的科学制度和管理留住人，靠各部门领导做人做事的能力留住人，靠优厚的待遇留住人”。四、内部跳槽制度每月都有企业内部人才招聘活动，招聘广告就张贴在公司总部。员工们可以自由地前去应聘。内部招聘由总裁直接领导下的人力资源委员会进行，对所有应聘者保密。一旦被聘上，即可跳到新的部门或新的岗位。五、毛遂自荐每周

40、都要搞一个叫“毛遂自荐”的活动。员工可以上台演说，大胆陈述自己的才干和对某某岗位的追求，甚至指陈任何部门、任何工作存在的弊端，阐述自己的改进方案。毛遂自荐是公开进行的。六、重视员工自我评价实行员工业绩“跨级考核”和年终“总裁面谈制”。在红桃K,员工干得如何，奖金如何分配，尽管部门负责人也要参与员工考核，但他对下属的考核评分只是作为人力资源委员会和奖惩部门的一个重要参考项目。同时重视员工对自己业绩的评价。分析(1) 这个企业比较重视招聘或引进人才，同时也给人才提供了发挥其作用的一定舞台，这能是一般单位人力资源管理应该学习的。(2) 在日常管理中，为了使人才能够稳定，采取了相应的一些做法：内部跳槽

41、制度、毛遂自荐。(3) 其管理中可能也有不合理的。5. 新老员工矛盾的启示位于浙江萧山市石岩镇的浙江亚太机电集团公司(简称亚太集团)是一家乡镇企业，1979年创建，经过多年的艰苦创业，逐渐发展成为省级企业集团，并且跻身于国内最大的汽车制动元器件生产企业。公司员工绝大多数是当地的农家子弟，许多中层干部都是当年与老总一起创天下的功臣。随着企业规模的扩大，市场竞争愈来愈激烈，亚太集团采取了“科技兴厂”的战略。具体表现：公司先后投入1亿元实施该战略，对外招贤纳士，主要对象是大中专毕业生。但是，在1998年8月19日，26名大中专毕业生向总经理递交报告，声称公司仅把他们当作花瓶看待，并对公司在社会福利、工作时间、加班报酬、法定假日休息等方面的一些不规范的做法提出了很多意见集团采取座谈和解释的方法处理该事件，但最终这些人还是递交了辞呈，