如何及时进行薪资调整

1、如何及时进行薪资调整？当公司薪资体系运行一段时间后，随着企业发展战略以及人力资源战略的变化，现行的薪资体系可能不适应企业发展的需要，这时企业需要做出薪资调整。薪资调整是指公司薪资体系运行一段时间后，随着企业发展战略以及人力资源战略的变化，现行的薪资体系可能不适应企业发展的需要，这时对企业薪资管理做出的系统的诊断，确定最新的薪资策略，同时对薪资体系做出调整的措施。薪资调整是保持薪资动态平衡、实现组织薪资目标的重要手段，也是薪资管理的日常工作。薪资调整包含的内容，主要是薪资水平调整、薪资结构调整和薪资构成调整三个方面。第一，薪资水平调整薪资水平调整指在薪资结构、薪资构成等不变的情况下，将薪资水平调

2、整的过程。薪资水平调整包括薪资整体调整、薪资部分调整以及薪资个人调整三方面。1、薪资整体调整薪资整体调整是指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化、公司整体效益情况以及职员工龄和司龄变化，而对公司所有岗位人员进行的调整。薪资整体调整就是整体调高或调低所有岗位和任职者薪资水平，调整方式一般有以下几种:(1)等比例调整等比例调整是所有职员都在原工资基础上增长或降低同一百分比。等比例调整使工资高的职员调整幅度大于工资低的职员，从激励效果来看，这种调整方法能对所有人产生相同的激励效用。(2)等额式调整等额式调整是不管职员原有工资高低，一律给予等幅调整。(3)综

3、合调整综合调整考虑了等比例调整和等额式调整的优点，同一职等岗位调整幅度相同，不同职等岗位调整幅度不同，一般情况下，高职等岗位调整幅度大，低职等岗位调整幅度小。在薪资管理实践中，薪资整体调整通过调整工资或津贴补贴项目来实现。如果是因为物价上涨等因素增加薪资，应该采用等额式调整，一般采取增加津贴补贴项目数额的方法；如果是因为外部竞争性以及公司效益进行调整，应该采用等比例调整法或综合调整法，一般都是通过调整岗位工资来实现；如果是因为工龄(司龄)因素进行调整，一般采取等额式调整，对司龄(工龄)工资或津贴进行调整。对于岗位工资的调整，一般都是对每个职员岗位工资调整固定等级，调整形式由工资等级表的形式决定

4、。一般情况下，不同等级职员岗位工资调整大致符合等比例原则，同等级职员岗位工资调整大致符合等比例原则或等额原则。2、薪资部分调整薪资部分调整是指定期或不定期根据公司发展战略、公司效益、部门及个人业绩、人力资源市场价格变化、年终绩效考核情况，而对某一类岗位任职职员进行的调整，可以是某一部门职员，也可以是某一岗位序列职员，亦或是符合一定条件的职员。年末，人力资源部门根据公司效益、物价指数以及部门、个人绩效考核情况，提出岗位工资调整方案，经公司讨论后实施。一般情况下，个人绩效考核结果成为职员岗位工资调整的主要影响因素。对年终绩效考核结果优秀的职员，进行岗位工资晋级激励；对年终绩效考核结果不合格的职员，

5、可进行岗位工资降级处理。根据人力资源市场价格变化，可以调整某岗位序列职员薪资水平。薪资调整可以通过调整岗位工资，也可以通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。根据公司发展战略以及公司效益情况，可以调整某部门职员薪资水平。薪资调整一般不通过调整岗位工资实现，因为那样容易引起其它部门内部不公平感，一般情况下是通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。3、薪资个人调整薪资个人调整是由于个人岗位变动、绩效考核或者为公司做出突出贡献，而给予岗位工资等级的调整。职员岗位变动或者试用期满正式任用后，要根据新岗位进行工资等级确定；根据绩效管理制度，绩效考核优秀者可以晋升工资等级，绩效考核不合格者可以降低工资等级

6、；对公司做出突出贡献者，可以给予晋级奖励。第二，薪资结构调整在薪资体系运行过程中，随着公司发展战略的变化，组织结构应随着战略变化而调整，尤其是在组织结构扁平化趋势下，公司的职务等级数量会大大减少；另一方面，由于受到劳动力市场供求变化的影响，公司不同层级、不同岗位薪资差距可能发生变化，这些都会对薪资结构的调整提出要求。一般情况下，通过调整各岗位工资基准等级，就能实现不同岗位、不同层级薪资差距调整要求；但当变化较大，现有薪资结构不能适应变化后的发展要求时，就需要对公司的薪资结构进行重新调整设计。薪资结构的调整设计包括薪资职等数量设计、职等薪资增长率设计、薪级数量设计以及薪级级差设计等各方面。需要指

7、出的是，在进行薪资体系设计时，要充分考虑薪资结构变化的趋势和要求，使通过调整各岗位工资基准等级，就能实现薪资的结构调整，这样操作简单、方便。不到万不得已，不要轻易进行薪资结构的重新设计。第三，薪资构成调整薪资构成调整就是调整固定工资、绩效工资、奖金以及津贴补贴的比例关系。一般情况下，固定工资和绩效工资是通过占有岗位工资比例来调整的。在企业刚开始进行绩效考核时，往往绩效工资占有较小的比例，随着绩效考核工作落到实处，绩效工资可以逐步加大比例。津贴补贴项目也应根据企业的实际情况进行调整，在那些津贴补贴理由已经不存在的情况下，应该取消相应的津贴补贴项目。奖金根据企业效益情况以及人力资源市场价格，进行增

8、加或降低的调整。薪资调整的原则：1、公正公平、竞争的原则2、简单合法原则3、绩效与激励结合4、收入与公司效益挂钩原则奖金体系怎样设立才合理？在薪资体系中，奖金作为更高层的激励因素，如果运用得当可为企业带来超额的回报。我们就来看如何设立奖金体系。新的奖金分配制度遵循“分配方法公开公平、分配制度有章可循、分配形式多样选择”的设计理念，以公司战略转型、利润和个人业绩为导向，打破平均主义，充分体现了业务部门比管理部门、管理人员比普通职员承担风险更大，奖励力度也更大的原则，实现了职员收益与所承担的风险相一致。下面具体的薪资设立案例：A公司的薪资设计方案（三）奖金与福利体系设计A公司原奖金与福利分配体制存

9、在的问题是：奖金分配差异不大、职员的收入“旱涝保收”，基本奖金不能起到相应的激励作用，公司内平均主义思想盛行。所以，此次的体系改革除了建立将个人业绩与公司效益挂钩的工资分配体系外，对占职员收入约45%左右的奖金与福利体系也进行了相应的变革。新建立的奖金分配体系共分为四个部分，即：基本奖金、管理部门奖金、业务部门提成、总经理特别嘉奖。1、基本资金基本奖金是公司对职员除工资之外的现金支出，以职员个人的月度岗位工资作为计算标准，于年终发放。基本奖金对全体月薪制在岗职员均有效。其计算公式为：基本奖金=职员月度岗位工资X计奖基数其中，计奖基数依个人绩效评估结果，如：优秀=3,胜任=2,基本合格=1,需改

10、进=0。2、管理部门奖金管理部门奖金是用于奖励在经营业绩、预算执行结果、管理工作和精神文明等方面表现突出的管理部门及部门职员。该奖金又分为两部分：“中层干部奖励”和“部门奖励”。中层干部奖励的对象是包括管理部门经理助理及以上人员，其计算方法为：中层干部奖励=人均计奖金额X评估系数“部门奖励”是对除中层干部之外的其它职员参与分配的奖金。管理部门统一参加公司对部门整体绩效的考核排名，评为A类及B类的部门可获不同金额的“部门奖励”，被评为C类的部门则不能获得。“部门奖励”的计算方法为：部门奖励总额=人均奖励金额X部门人数。其中，部门奖金总额的80%由部门经理根据职员个人绩效评估结果确定不同的系数予以

11、计发，20%可用于奖励骨干职员。3、业务提成业务提成是根据年初确定的提成方案，对业务部门的业务人员予以现金奖励的一种奖励方式。公司利润（扣除配额因素）是业务提成的主要依据。特别值得一提的是，在此次业务提成方案改革中，对计算业务提成时采用的公司利润额计算剔除了配额因素，目的是鼓励业务员积极开拓市场和扩大业务，而不是仅仅依赖配额。业务提成于年终计发口其中对业务提成确定的原则有：部门领导：部门人均提成收入的25倍；客户经理：团队人均提成收入的25倍；团队成员：团队提成扣除客户经理所得后部分：综合组成员：由部门经理确定综合组奖励总额占团队提成总额的比例。若以上人员个人提成超过1w,超过部分中的10%作为经营风险准备金，10%作为该职员福利基金。经营风险准备金。根据职务不同，规定最高限额为部门经理15w,副经理/助理、客户经理为10w,业务人员为5w。经营风险准备金主要用于弥补