房地产管理某地产公司人员素质能力模型

1、人员素质模型二OO五年五月十六日目录、人员素质能力框架3二、全员通用素质能力模型4全员通用素质能力一：尽心尽职7全员通用素质能力二：职业化行为8全员通用素质能力三：学习与专业能力9全员通用素质能力四：高效精准执行11全员通用素质能力五：全局意识12全员通用素质能力六：注重沟通13全员通用素质能力七：关注细节与流程15全员通用素质能力八：客户导向16三、管理人员人用素质能力模型17管理人员通用素质能力一：系统性解决问题20管理人员通用素质能力二：团队管理21管理人员通用素质能力三：积极作为22管理人员通用素质能力四：结果导向24四、高层管理人员通用素质能力模型25高层管理人员通用素质能力一：领导

2、能力28高层管理人员通用素质能力二：战略规划29高层管理人员通用素质能力三：科学决策30一、人员素质能力框架全员通用素质能力分类素质能力对自己对任务对他人尽心尽职对本职工作及其相关工作积极、主动、用心、尽力，并取得良好效果。尽心尽职职业化行为以职业道德和公司价值观为准绳，在工作中体现理性、客观、公正的态度和行为。职业化行为学习与专业能力注重学习岗位需要的知识和技能，不断提升自己的素质能力，达到并超越岗位的素质能力要求。学习与专业能力高效精准执行准确、快速、完整地执行流程与完成任务，并注重及时反馈与沟通。快速准确执行全局意识始终以公司的利益为重，跳出部门与个人的立场看待、分析与处理问题。全局意识

3、注重沟通提高沟通意识，注重沟通的技巧与方法，把沟通作为工作与管理的有效工具。注重沟通关注细节与流程关注细小环节，尊重流程管理，不断提高现有的工作标准。关于细节与流程客户导向准确定义内部客户与外部客户，充分利用多方资源实现客户需求，追求与客户的共赢。客户导向管理人员通素质能力分类用素质能力素质定义对自己对任务对他人3系统性解决问题全面、客观地分析问题，后重点、有步骤地解决问题系统性解决问题团队管理团队领导对团队成员的培训、激励、管理，以达到团队能力与团队工作绩效的提高。团队管理积极作为以坚定的信心，坚强的毅力，在自己的管理岗位上有所作为，负担起应该承当的责任。积极作为结果导向关注问题的结果和任务

4、的完成，以任务完成的最终结果作为衡量的判断标准。结果导向高层管理人员素质能力素质定义素质能力分类对自己对任务对他人领导能力建立共同愿景，激励员工的信心与热情，确保公司的持续发展。领导能力战略规划确定公司核心理念与战略目标，明确定位公司的业务领域、发展方向与实施步骤。战略规划科学决策发挥团队的智慧，通过民主的程序，建立科学的决策机制，确保公司重大决策的正确性、科学性。科学决策注：1、管理人员通用素质模型中除团队管理外也同样适用于高级专业技术人员（在职业等级上相当于主管级以上的专业技术人员）。2、管理人员应同时具备“全员通用素质能力”和“管理人员通用素质能力”二、全员通用素质能力模型使用说明:1

5、.此八项素质能力适用于公司置业有限公司全体员工2 .素质的先后顺序并不代表素质本身的重要性顺序。不同岗位对在岗人员的素质要求会有侧重，但每个员工都需要在所有的八项素质中达到基本要求。3 .在关键行为描述中黑体的部分是相对重要的内容。全员通用素质能力一：尽心尽职素质定义对本职，作及其相关工作积极、主动、用心、尽力，并取得良好效果。1、不折不扣完成本职工作，不以任何理由作借卬或推脱。2、工作的计划性和条理性强，在工作繁杂时，按轻重缓急的程度来安排工作。3、在公司内外主动维护公司的声誉和品牌。4、遇到困难时，不轻易放弃，执着坚韧地完成任务。5、以积极的心态接受严格的工作标准、工作流程和审计监督。止面

6、行为6、在H作中不断探究提高工作效率的工作方式方法，并勇于提出建设性意见。7、严格保密工作中涉及的客户信息、经营信息和内部管理机密。8、通过各种途径寻求他人反馈，不断了解自己工作中的优点和不足，提高工作质量。9、明确自己的职业发展方向，并不断给自己设定更高的目标。10、主动寻求资源和方法解决问题，而不是等待。1、工作中争功委过，不实事求是。2、说一套做一套，言行不一致。3、只把自己喜欢做的、习惯做的工作做好。4、过分追求元美叫忽视效率与成本。5、迎合领导的意见想法，见风使舵。负面行为6、欺上瞒卜，造谣中伤。7、利用工作之便，中饱私囊。8、斤斤计较，小愿承担新的、临时的任务。9、只讲个人收益，不

7、讲工作任务。10、岗位调整或变换时，工作交接不完整，致使后来者很难开展工作。11、不服从领导安排，工作挑肥拣瘦。12、好大喜功，将份内之事当成自己的突出业绩而到处炫耀。全员通用素质能力二：职业化行为素质定义以职业道德和公司价值观为准绳，在工作中体现理性、客观、公正的态度和行为。止面行为1、工作中始终以公司利益为重，不受个人利益而左右。2、当上级或同事有小公止的评价时，能够主动沟通说明埋由，而不是把情绪带到工作中。3、对于认为不合理的制度或现象，以正当的途径向公司反馈，而/、是私下抱怨或擅自行事。4、以诚信、敬业、进取的职业风范树立个人的职业形象。5、积极融入团队，与他人合作。6、面对同事或客户

8、的投诉与抱怨，能够控制自己的情绪，并以积极的心态接受批评和建议。7、对自己不喜欢的，但是岗位规定的任务，能够不折不扣地做好。8、与同事之间产生矛盾时，主动沟通以求化解。9、乐观、自信，对工作充满激情与热爱。10、注重时间管理和工作的计划性，高效能地完成工作。11、履行组织命令，服从上级权威，遵守公司制度。负面行为1、工作表现不稳定，凭自己兴趣与心情做事。2、习惯于挑别人的毛病，而不愿意承认别人的贡献和优点。3、热衷于议论、传播公司流传的小道消息。84、说话做事不考虑后果，率性而为。5、工作中讲私人关系，不坚持原则。6、怕得罪人，不敢反映真实情况。全员通用素质能力三：学习与专业能力素质定义注重学

9、习岗位需要的知识和技能，不断提升自己的素质能力，达到并超越岗位的素质能力要求。1、结合公司目标及自己的发展，明确长期与短期学习计划，并寻找适合自己的学习方式。正面行为2、对工作中急需解决的问题，主动、有针对性地寻找资源和途径学习并解决问题。3、保持与业内人士的交流，从他们身上学习新知识、新技能和新思路。4、在培养自己业务专长的同时，注重拓宽管理和经营方面的知识。5、尊重他人的专业知识技能，虚心向同事、上级、卜级学习。6、总结经验教训，持续不断地改进本职工作范围内的工作方法、流程等。7、注重与他人分享学习心得并借此巩固提升学习成果。8、跟上专业技术更新的步伐，并能够在工作中及时应用推广。9、主动

10、调节自己的知识和技能，以迅速适应新岗位、新部门要求。10、在团队中创造和鼓励学习氛围。负面行为1、为了学习而学习，追求证书。2、对新的思想、观点与方法米取怀疑和抗拒的态度，不愿意尝试。3、知道自己知识与技术上的欠缺，但不主动米取任何积极措施去弥补。4、不善从成功与失败中总结经验和教训，多次犯同样的错误。5、固步自封，不愿接受他人的意见或建议。6、自恃甚局，盲目骄傲。7、不懂装懂，不虚心学习新的知识。10全员通用素质能力四：高效精准执行素质定义准确、快速、完整地执行流程与完成任务，并注重及时反馈与沟通。止面行为1、对复杂的工作任务，能理清头绪，抓住要点，有效执行。2、根据任务的时限要求，制定明确

11、的工作计划，并紧密跟进计划的实施和落实，及时汇报及修正偏差。3、有效地分配时间，按照事情的重要和紧急程度来安排先后顺序。4、在确保质量的前提下，提高执行速度。5、执行任务善始善终，凡有交办，必有反馈；凡有请示，必有回复。6、对于需要解决的事情，快速采取行动，赶早/、赶晚。7、在执行过程中不断优化和简化工作流程、方法，提高工作效率。8、注重日常工作中的资料整理与资源整合，以提图执行的效率。9、对工作局标准、严要求，精益求精。10、严格按照工作流程执行，不能图个人方便而绕开流程所要求的环节。负面行为1、虎头蛇尾，不能善始善终。2、做事只考虑自己方便，或按照习惯方式，不遵守公司的流程。3、只顾自己埋

12、头做事，不及时与相关人员沟通、反馈工作进程。4、想到什么就做什么，工作缺乏计划与统筹安排。5、只会照章办事，说一做一，不问原由，不讲目的。6、工作缺乏预见性，只考虑完成当前任务，给以后的工作留下隐患。7、大家各干各的，不齐心协力，致使工作效率低下，甚或造成浪费。11全员通用素质能力五：全局意识素质定义始终以公司的利益为重，跳出部门与个人的立场看待、分析与处理问题。止面行为1、当个人或部门利益与公司利益发生矛盾时，主动维护公司利益。2、站在公司的角度分析问题并解决问题。3、在团队协作中主动、迅速界定自己的角色。4、职责界限/、清晰时/、推诿责任而首先注重于解决问题。5、主动与关联人员建立并保持多

13、赢的工作关系。6、在工作中考虑整体目标，为关联人员提供充分的信息和支持，以及坦诚的、有建设性的意见、反馈。7、当短期目标与长期目标相矛盾时，以长期目标和全局利益为重。8、为了达成公司的利益，积极与其他部门成员合作。9、即使在有利益冲突时，也能建设性地与团队伙伴一起工作。10、不计前嫌与个人恩怨，积极配合他人工作。11、工作中多考虑相互协调与配合，尽可能统筹安排时间，合理使用和调度时间，以免个别环节的问题而影响整个进度。1、只关心本人本部门工作任务的完成而不考虑与全局的协调一致。负面行为2、讨论时不参与意见，会后不尊重团队决定，我行我素。3、担心同事超过自己而拒绝分享、提供有利于目标实现的关键资

14、源、信息。124、工作出现问题时，不是去寻找解决方第而是首先考虑如何推卸责任。5、在解决冲突中以牺牲公司原则和员工个人利益来换取他人的合作。6、过度竞争，在公司内部区分“我们-他们”或者“输赢”式的对立关系。全员通用素质能力六：注重沟通素质定义提高沟通意识，注重沟通的技巧与方法，把沟通作为工作与管理的有效工具。1、沟通时，紧密围绕主题和目标。正面行为2、与不同的人进行沟通时能选取不同的方式。3、善于倾听，理解并确认别人的意思后再发表意见。4、在困难的沟通场合保持冷静和理智。135、及时澄清误解并消除沟通障碍，米取他人可以接受的演示或讨论的方法，提高沟通效率。6、简明扼要、重点突出地表达观点。7

15、、通过各种方式创造使人愿意沟通的气氛，注重沟通中的细节（如语速、语调、着装）。8、与适当的人直接沟通以减少沟通环节。9、沟通结束之前，确认双方已达成的一致理解。10、鼓励人们公开表达个人想法。11、使他人感觉到，从双方的沟通中获益。负面行为1、沟通时缺乏主导，讨论偏离主题。2、在别人说话时，随意打断或者发问。3、在向他人解释问题时，遗漏、扭曲或夸大事实。4、初步沟通未到达目的，就放弃。5、在沟通中，自己高高在上，强迫别人接受自己的意见。6、沟通/、通过正当途径，喜欢向领导打“小报告”。14全员通用素质能力七：关注细节与流程素质定义关注细小环节，尊重流程管理，不断提高现有的工作标准。1、善于把工

16、作中的环节和关键点组织起来，形成有序的工作流程。2、在执行过程中，尊重流程的严肃性，根据实际情况，善于提出合理化的流程优化和改进建议。3、在流程关键点上设置检查项，并定期检查。4、敏锐察觉潜在风险和隐患，并采取预控措施。止面行为5、在完成本阶段工作时，充分考虑到下一个环节的工作需要，为下一环节工作提供完备的资料，预留充足的时间。6、用流程简化复杂的工作。7、当发现流程出现问题的时候，通过有效的组织程序，提出改进建议。待程序得到有效的改动批复时，及时按照新的流程执行工作。8、不放过任何一个不确定因素，工作细致而扎实。9、记录并整理失败案例，给员工学习和警示。10、工作有条有理，资料及时分类归档。

17、负面行为1、做事粗枝大叶，马马乎乎。2、工作过得去就行，不追求高标准。3、对工作中感到疑惑的问题，不求甚解。4、文件管理杂乱无章，查找资料极为不便，造成精力和时间的浪费。5、盲目追求速度而跨越必要的流程、环节。6、轻视问题的重要性，对细小问题小以为然。15全员通用素质能力八：客户导向素质定义准确定义内部客户与外部客户，充分利用多方资源实现客户需求，追求与客户的共赢。止面行为1、掌握关于客户的业务和流程的详细知识。2、对客户需求作出快速反应。3、提供客户需要的，而不局限于我们能做的。14、准确把握与预测客户需求。5、把上级、下级、同事当作自己的内部客户，积极主动地满足内部客户的需要。6、理解并适

18、应客户的语言及习惯。7、和客士起制定工作计划与实施方法。8、主动收集客户的最新信息和反馈。9、确保产品与服务按事先承诺提供给客户。10、在提供产品与服务后，与客户保持关系，以确保以后再次合作。11、设身处地为客户着想，努力为客户创造价值。负面行为1、只认为企业外部才是客户，自己同事则不是客户。2、想当然地认为自己已经明确知道客户的需求。3、认为客户的需求是固定不变的。4、不了解客户的真止动机，过度地满足客户需求，损伤了公司的利益。16使用说明:5、对客户提出的批评抱怨与特殊要求，表现出不耐烦，甚至发脾气。6、对待客户，过于谦让，丧失了为公司赢得利益的机会。三、管理人员通用素质能力模型171 .

19、此四项素质能力适用于管理人员。另外，除团队管理外，其余三项也适用于高级专业技术人员。2 .素质的先后顺序并不代表素质本身的重要性顺序。不同岗位对在岗人员的素质要求会有侧重但每个适用的人员都需要在所有的四项素质中达到基本要求。3 .在关键行为描述中黑体的部分是相对重要的内容。1819管理人员通用素质能力一：系统性解决问题素质定义全面、客观地分析问题，后重点、有步骤地解决问题。止面行为1、对于危急事件及时迅速制定对策和向上级汇报。2、对典型问题的解决方法进行归纳总结，举一反三，避免相关问题再次发生。3、在组织内积极运用推广系统分析问题的工具和方法，如SWOT分析、时间管理4、预见到实施过程中的困难

20、，准备好多种方案以备应变。15、鼓励团队建立讨论、争论问题的环境。帮助大家认清问题，统一解决思路。6、面对复杂情况，迅速清晰地归纳相关信息，找到重点，简化问题。7、利用80/20原则，优先解决根本及关键问题。8、能够询问探索性的敏锐的问题，从而帮助人们找出问题的原因。9、作出判断或解决问题时，注重时间与效果的平衡。10、当问题比较重要时，延长思考时间，不草率行事。1、分析问题只停留在表面现象上，忽略事物背后的根本原因。2、孤立地、片面地看待问题，没有看到各种事物或现象之间的联系。3、缺乏可操作性的方案。负面行为4、头通医头，脚痛医脚，缺乏问题的系统性解决。5、行动不及时，延误解决问题的最佳时机

21、。6、为了简化而忽略风险。7、缺乏系统性的预控管理。8、过于关注非关键细节，没有足够时间进行系统性思考与规划。20管理人员通用素质能力二：团队管理素质定义团队领导对团队成员的培训、激励、管理，以达到团队能力与团队工作绩效的提高。1、制定切实可行的团队工作目标，并与团队成员达成共识。2、在团队中创造注重学习和创新的氛围。3、适时地庆祝或肯定团队取得的优秀工作成绩。4、征求团队成员的经验、意见和创意，以此来做出决定和计划。5、给下属具体的指导、建议和工作示范，支持他的工作与能力发展正面行为6、根据公司战略发展方向，适时调整所辖团队在公司内的定位。7、保证团队新成员迅速融入团队之中。8、鼓励团队成员

22、之间直接进行沟通。9、让员工及时了解公司的业绩与发展，分享所有相关的信息。10、公开表扬有出色业绩和贡献的员工，鼓励并向他们授权。11、正视团队存在的问题和矛盾，采取有效的解决方法。负面行为1、对待团队成员厚此薄彼。212、对团队建设不管不问，只有在产生问题时才进行干预。3、使自己成为所有信息、权力的唯一节点。4、团队成员的角色分工不明确。5、不了解团队成员个性特点、能力状况或工作情况。6、允许团队成员之间的不健康竞争。7、狭隘理解团队概念，把团队建设曲解为本位主义。8、拉帮结派，搞“小团体”。管理人员通用素质能力三：积极作为素质定义以坚定的信心，坚强的毅力，在自己的管理岗位上有所作为，负担起

23、应该承当的责任。22止面行为1、主动制定和完善本部门的制度和流程。2、对模糊的工作任务，主动探索、明确工作目标并及时沟通。3、工作中积极与上级沟通，以确保工作目标的一致。4、在部门或团队职责小清时，主动承担责任。5、对公司存在的问题，具有强烈的紧迫感和责任意识。6、在管理工作中，勇于尝试新方法，承担新角色，与时俱进。7、积极为公司发展献计献策，哪怕建议不一定会被米纳。8、对好的工作方法坚决推行，即便遭受短暂挫折也不动摇信心。9、从公司全局、长期利益出发，主动寻找为公司创造价值的机会。10、敢于否定自己的思想误区，不断用更有竞争力的思想和行动来更新自我。1、事小关已，挂起。2、对上级唯唯诺诺，缺

24、乏自己的判断。3、工作缺乏主动性，算盘珠子拨一拨，动一动。负面行为4、不求有功，但求无过。5、管理中胆小怕事，充当和事老，老好人。6、不思进取，知识、技能、观念等过时，难以指导卜属工作。7、沉醉于过去取得的成绩，居功自傲。23管理人员通用素质能力四：结果导向素质定义关注问题的结果和任务的完成，以任务完成的最终结果作为衡量的判断标准。止面行为1、鼓励和任用高绩效的员工，而不是劳而无功的员工。2、确保每项工作的结果是务实的、具体的、可测量的。3、优先完成对企业能带来显著价值的任务。4、在混乱与模糊的环境中，能保持冷静和注意力集中，果断并坚持不懈地去获取最佳结果。5、时时检查并矫正自己工作部署与工作

25、重心，防止与目标结果发生偏离。6、迅速确定并停止徒劳的或不能产生价值的努力。7、选择合理的，超越现有成绩的任务和目标。8、工作的开展围绕工作目标所要达到的最终结果而进行。9、周密制定计划，选择合理的途径与方法，追求目标的实现。10、在艰巨的任务面前，保持高度的热情和顽强的毅力，直至任务完成。11、合理分配资源，促使整体绩效实现最大化。负面行为1、认为“没有功劳，也有苦劳”。2、工作浮于表面，洗十形式。3、工作目标不明确，干到哪算哪。4、面对任务，不知采用什么步骤与方法。5、面对困难，畏缩不前。6、工作缺乏方向感，把握不住工作重点。24四、高层管理人员通用素质能力模型使用说明：1 .此三项素质能

26、力适用于高层管理人员（副总、总工以上）。2 .素质的先后顺序并不代表素质本身的重要性顺序。不同岗位对在岗人员的素质要求会有侧重，但每个高层管理人员都需要在所有的三项素质中达到基本要求。253.在关键行为描述中黑体的部分是相对重要的内容。2627高层管理人员通用素质能力一：领导能力素质定义建立共同愿景，激励员工的信心与热情，确保公司的持续发展。止面行为1、不断提高自己的品德、修养及人格影响力。2、建立与倡导优秀的企业文化，培养员工对公司的使命感、自豪感。3、知人善任，敢于任用强于自己或不同于自己工作风格的员工。4、善于正确把握领导者与管理者的角色，把工作重心提升到公司的战略发展高度。5、建立高绩

27、效的管理团队，使其在公司的经营和管理中发挥关键作用。6、培养自己及员工对于公司事业的使命感和热情。7、不断健全沟通的机制、渠道，用组织系统提高沟通效率。8、将公司的战略转化成可执行的、有步骤的、可衡量的行动计划。9、身体力行公司所宣扬的核心价值观，注重通过个人行为给组织传递正确信号。10、利用各种机会和场合向员工传达公司的战略方向和实施策略，以确保员工的理解与行为与公司目标保持一致。1、终日被事务性工作所缠绕，不能脱身。2、只建立员工对个人的信任和崇拜，而不重视员工对组织的信任和忠诚。3、管理家长制，决策一言堂，听不进他人意见。负面行为4、当既定的战略目标遇到偶然、暂时的干扰，就轻易放弃，或改变方向。5、以批评代替有效沟通。6、政策制定缺乏连贯性，变化过于频繁。7、不重视向团队及时、广泛地沟通公司的愿景