这里把写作指导、立题审核表模板参考题目等发给大家各位必须仔细阅读和照办1

1、课题来源自选课题目的意义上海联众医疗服务中心经过十多年的运行发展，在各方面取得了相当不错的业绩，联众医疗服务中心的人力 管理体系在其中起到了积极作用，但是联众医疗服务中心现行的绩效 制度并 美，还存在着改善的空间。因此，通过学习和借鉴前人的研究成果，分析现有制度存在的问题，并提出相应的改进措施和解决方法，有助于提高联众医疗服务中心人力 管理水平，进而增强联众医疗服务中心的凝聚力和 服务能力，帮助联众医疗服务中心取得进一步的发展具有意义。要求理论实际，运用所学的知识，特别是绩效方面的基本理论和方法，按照提出问题分析问题解决问题的思路进行研究。课题主要内容及进度主要内容：1 绪论；2 绩效的相关理

2、论；3 绩效的现状和问题4.存在问题的分析5 绩效完善建议6 结束语 进程安排：第 1 周第 4 周查阅文献，确定题目与写作大纲； 第 5 周第 8 周撰写开题报告初稿，文献翻译；第 9 周第 16 周修改开题报告，撰写初稿；第 17 周第 20 周定稿，打印并递交，答辩。摘要当前，人力管理成为了战略的组成部分，其中的部分就是绩效，通过对组织、个人的工作绩效进行考评，提升效能，最终完成战略目标。绩效已从过去的评判，发展到现代的评价体系，在内容、形式、标准、程序、方法、结果利用等方面都有了明显的改进，初步形成了有的管理体制。但是，这样的管理体制仍处于研究和探索时期，无论是理论还是在实践上都有待进

3、一步的改进。上海联众医疗服务中心的绩效，也同样处于研究和探索阶段，本文重点对当前绩效中存在问题，运用人力管理理论进行系统分析并提出改进措施，以期在机遇与面前，为实现科学的可持续的发展，提供一些参考和实践方面的借鉴。：上海联众医疗服务中心，绩效，改善建议AbstractNowadays, human resources management hase a part of the unit strategy and the core is theperformance appraisal. The evaluation of the organizations and individuals wo

4、rk performance leads to the promotion of efficiency and finally the completion of the strategic objectives. Performance appraisal has developed from the subjective judgment to a modern system of evaluation, which has a significant improvement in the content, form, standards, procedures, methods, and

5、 use of results and has an initial formation of a management system with Chinese characteristics. This management system, however, is still in the period of research and exploration and has room of improvement both theoretically and practically. So is the performance appraisal system of Shanghai Lia

6、nzhong Medical Service Center. This article focuses on the problems in the current performance appraisal system. By using the theory of human resource management, a systematic analysis will be made and improvement measures will be suggested, so as to provide the practical references, which can be us

7、eful for the realizing of sustainable development,when facing opportunities and challenges.Keywords: Shanghai Lianzhong Medical Service Center, performance appraisal, suggestions ofimprovement目录摘要IAbstractII目录III1 绪论11.1 研究背景11.2 研究的目的和意义11.3 研究的内容12 文献综述22.1 绩效的相关理论22.2 组织行为学的相关理论43 联众医疗服务中心绩效的现状及存

8、在的问题53.1 联众医疗服务中心概况5的现状5中存在问题63.2 绩效3.3 绩效4 联众医疗服务中心绩效存在问题的分析74.1 组织成员对绩效认识度分析74.2 现有绩效体系的分析85 联众医疗服务中心绩效的改善建议14理念，提高思想认识145.1 更新5.2 加强原则，增强权威性14有效性145.3.接受群众监督，确保5.4 德、能、勤、绩、廉的考评标准156 结束语18参考文献19致谢20附件 1：开题报告1附件 2：文献翻译11 绪论1.1 研究背景随着经济全球化的不断深入，发展经济，增强综合国力成为持续的发展，科学的发展更成为了为之追求的目标。在机遇与的主要任务，可面前，竞争已然成

9、为的主旋律，而竞争的焦点则是“人”，拥有就拥有胜机。号称“人力”资的特殊，正逐渐取代物质，而成为促进生产力发展的主要、源。传统的人事管理已远远不能满足日益发展的织目标，立足当下，着眼未来，采取科学的方战略，各为了达到预定的组定相应的标准和措施，希望能够的作用发挥到极至。绩效管理逐做到发现，培养，用好，使得人力步走上现代管理的舞台，它将员工个人的发展和组织战略的实现有机结合，员工的个人成绩、团队的共同成果被整合到组织的整体绩效中，在提升管理水平和业绩进步等方面具有积极的作用。绩效是绩效管理的组成部分，“以人”是绩效管理的灵魂，也是绩效的基本准则。绩效具有录用、职务晋升、薪酬激励、培训发展制度，对

10、于组织的发展有着重要的意义，受的共同难题。等作用。因此，制定合理有效的绩效 到各级组织的高度重视，同时也是大家1.2 研究的目的和意义人力是一项涉及“人”的工作，人为的、的因素比较多，与被者都具有“人”的基本属性，而又更是以人的行为结果导向为中心的工作，客观、公正、有效成为了绩效过程中的复杂问题。传统充满了维护权威的色彩，随着的、动态的绩效体系的日益完善，传统方式已受到严重体系是组织发展的要求，更是。建立一套科学的、积极的选择，用科学的绩效体系，鼓励员工积极主动的，全身心的投入工作，激发员工奋发向上的工作热情，提升服务意识和责任意识，增强对组织的忠诚度，从而保证组织目标的顺利实现。上海联众医疗

11、服务中心经过十多年的运行发展，在各方面取得了相当不错的业绩，人力核制度并管理体系在其中起到了积极作用，但是联众医疗服务中心现行的绩效考美，还存在着改善的空间。因此，通过学习和借鉴前人的研究成果，分析现有制度存在的问题，并提出相应的改进措施和解决方法，有助于提高联众医疗服务中心人力管理水平，进而增强联众医疗服务中心的凝聚力和服务能力，帮助联众医疗服务中心取得进一步的发展具有意义。1.3 研究的内容本文以上海联众医疗服务中心的绩效体系为切入点，从绩效的历史和发展，以及相关的案例，分析联众医疗服务中心绩效制度的现状和问题，寻求建立完善绩效制度的方法，使联众医疗服务中心的绩效达到良好的可持续地发展从三

12、个方面入手，首先从对联众医疗服务中心的概况进行简要的说明，阐述绩效的现状和存在问题，然后对存在的问题进行分析，最后以现有政策为参考，提出改进联众医疗服务中心绩效制度的具体方法和实施的建议。2 文献综述2.1 绩效的相关理论2.1.1 绩效绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。绩效包括组织绩效和员工个人绩效两个层面，不同层面的绩效所包含的内容、影响因素及测量方法也各不相同。就员工个人层面来说，对绩效的定义有二种观点：即结果的观点和行为的观点。结果观认为绩效就是一定时期内工作活动的产出，绩效的指标就通常

13、表现为生产率、销售量等定量指标，定义明确、客观具体。但是，随着实践的深入，人们发现以结果作为衡量绩效的标准，存在着严重的缺陷：第一：工作性质决定了某些岗位无法根据定量指标进行；第二，员工的工作结果不仅受到个人因素的影响，很大程度上也受到组织因素的影响；第三，过分强调结果会诱导产生错误的价值观。行为学观则认为绩效是由是行为的结果，绩效控制下的与目标相关的行为组成的，它是行身而不关注的是工作过程。在绩效中，过程和结果之间没有所谓的孰轻孰重，二者同等重要，只是由工作性质不同而侧重不同。只关注结果的绩效与只关注过程的绩效都不能取得理想的效果。因此，片面地将绩效看作是结果或行为都是错误的，科学合理的绩效

14、内容应该包括做了什么和怎么做两个方面，对绩效含义的界定也应涵盖行为和结果两个方面。影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的能力，是基本的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人共同的完全不能控制的因素；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是因素。2.1.2 绩效管理绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效界定、绩效考核、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人和组织的绩效，确保员工

15、的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程。绩效管理以目标为导向，形成利益与责任的，实现组织目标。按照管理的主题划分，绩效管理可分为两大类：一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，适用于成长期的企业；另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，适用于成熟期的企业。要使绩效管理获得良性循环，以下四个方面是非常重要的环节：一是目标管理：问题是保证组织目标、个人目标的一致性，保证组织绩效和个人绩效得到同步提升，这是绩效计划制定的主要问题。二是绩效：绩效是绩效管理发挥效用的关键。三是激励控制：在绩效管理过程中，激励效应起着非常重要的作用，激励效应取决于目标效价和期望值的乘积。

16、目标效价指的是目标达成所获得的对的激励程度或者目标未达成对的惩罚程度；期望值指的是达成目标的可能性与组织承诺兑现或惩罚的可能性，只有这两个方面可能性都非常大，期望值才足够高。四是评估：只有建立公平公正的评估系统，对员工和组织的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行，对绩效低下者进行鞭策，如果绩效评估系统降。或者绩效评估结果确，将导致激励对象错位，激励系统作用下2.1.3 绩效（1）绩效的基本思想绩效是在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。主要作用是对绩效管理提供依据。绩效绩进行于

17、西方，其他纷纷效法，主要以德、能、勤、绩的标准对工作实。种类：按照考评时间分为日常考评和定期考评；按照考评主体，分为主管考评、自我考评、互评，简称 360 考评；按照考评结果，分为定性考评和定量考评。方法：目标管理法、360法、交替排序法、配对比较法、关键法等。阶段：计划阶段（2）目标管理步骤）、实施阶段、反馈阶段、结果应用阶段。目标管理是指以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。是指在员工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中自下而上地保证目标实现的一种管理办法。目标管理是绩效的有效方法，绩效根据目标管理制定的标准进行，通过目标管理，以自我

18、控制的方式取代强制管理。组织中的每一个管理或员工的分目标就是总目标对他的要求，同时也是他对总目标的贡献。只有每个人的分目标都完成了，总目标才有完成的希望。管理和员工是靠目标来管理，以达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的来指挥和控制。目标管理的 SMART 原则1.2.3.4.绩效指标必须是具体的（Specific）绩效指标必须是可以衡量的（Measurable） 绩效指标必须是可以达到的（Attainable）绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）（3）360 绩效360 度绩效法，又称全方位绩效法

19、或多源绩效法，是指从与被者发生工作关系的多方主体那里获得被者的信息，以此对被者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。360 度绩效 法优点：一是打破了由下属的传统制度，可以避免传统中，者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“盲点”等现象。二是一个员工想要影响多个人是的，使管理层获得的信息更准确。三是可以反映出不同者对于同一被者不同的看

20、法。四是防止被者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。五是较为全面的反馈信息有助于被面能力的提升。360 度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的者多方性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。360 度绩效法不足：一是成本高。当一个人要对多个同伴进行时，时间耗费多，由多人来共同所导致的成本上升可能会超过所带来的价值。二是成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用机会“公报私仇”。三是制度的培训，因为所有的员工既是培训工作难度大。组织要对所有的员工进行者又是被者

21、。2.1.4 绩效管理与绩效的区别绩效 理通过绩效是绩效管理不可分割的组成部分，绩效达到管理目标。为绩效管理提供依据，绩效管1. 涵盖的内容看，绩效管理更丰富，绩效考评只是其中的一个部分。2. 实施过程看，绩效管理更完善，注重的是贯穿于始终的行为与结果的评价，绩效考评注重的是结果。3.实施结果看，绩效管理更广泛，绩效管理注重的是过去的工作。的注重开发潜能，培养技能。绩效4.实施的角度看，绩效管理强调组织的战略整体，绩效考评侧重的是单个员工。2.2 组织行为学的相关理论需求理论：马斯洛的需求理论认为，成长发展的内在力量是发展的，而动机是由各种需求组成，各种需求有先后顺序和高低秩序之分，包括生理需

22、求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。其中的前三个需求是人的基本需求，通过外部条件可以达到，后二个需求是人的高级需求，通过内部条件才能满足，而且是永不止境。需求理论揭示了人类行为和心理活动的共同规律。人的需求是按照层次递进，低一级的需求满足以后，自然要上升到高一个需求层次。行为的分类：包括有行为、全体行为和组织行为。每个人的行为既表现为行为，又表现为组织行为，行为受到组织的影响，同时又影响了组织。群体的分类：包括正式群体和非正式群体。非正式群体是指没有组织正式任命，没有正式组织结构，为了某种需求或共同利用而组成，群体影响群体成员的行为，也影响着组织的行为3 联众医疗服务中心绩效的现状

23、及存在的问题3.1 联众医疗服务中心概况联众医疗服务中心成立于 2000 年上海市医疗保险时期，为配套上海市城镇职工基本医疗保险办法的具体实施而成立，以上海市卫生局办公室为基础，市财政、社保、民政等部门组成联众医疗服务中心，内设办公室、财务、审计、督察、信息、事务等机构，是上海市卫生局属下的事业编制，主事医疗保险政策咨询以及相关事务的管理与服务，以非赢利性的公共服务为主要工作，其主旨是为公众服务，为医疗保险事业的发展提供服务支撑，通过日常服务，为上海市的医疗保险政策提供相关的依据。3.2 绩效的现状联众医疗服务中心参照管理体制，一切机制也是参照标准制度的意进行。我国的，根据 1979 年 11

24、 月组织部关于实行见要求，“的标准和内容，要坚持德才兼备的原则，按照各类胜任现职所应具备的条件，从德、能、勤、绩四个方面进行”。2008 年公务局公德等规定指出：德，是指思想政治素质及个人品德、职业道德、方面的表现；能，是指履行职责的业务素质和能力；勤，是指责任心、工作态度、工作作风等方面的表现；绩，是指完成工作的数量、质量、效率和所产生的效益联众医疗服务中心成立之初的绩效，的重点是人与人、人与工作的磨合，结果稍稍带点个人感彩，比较客观地互相评价工作情况，评选优秀、称职、基本称职和不称职的人选基本符合实际情况。“末位淘汰制”是在成立初期，绩效效果尚未充分显现的情况下，以其客观存在性出现在了我们

25、大家的面前。该淘汰制度，对连续不尽如人意的，进行劝退、换岗等处理。一段时间内，群众议论的焦点是 3%的指标，形成别人出事我安全，暗地里在为他人的错误而窃席的氛围，严重干扰了绩效的严肃性，严重违背考核提升绩效的根本目标，由此造成思想上的剧烈震荡，其后遗症至今留存。绩效在“淘汰”制之后，开始进入人际关系的初级阶段，人们受“淘汰”制的影响，不愿全身心的投入工作，关注人际关系，宁愿怠慢工作也不得罪人。绩效考评你好我好大家好，在相对和谐的情况下评选等级，轮流当选优秀等级。随着经济的不断深入，市场因素开始影响并渗透到我们的日常工作，绩效变得不那么纯洁，逐渐了以利益为导向，德、能、勤、绩的测评标准在大家手里

26、成了摆设，关系测评逐渐成为趋势，非正式群体开始出现了，群体人数左右着绩效考核的结果，你好我好演变成只有我才是最好的怪圈。鉴于以上情况，绩效的方案每年都进行修改和完善，现在的方案，是在指标是顾客德、能、勤、绩的标准基础上，重点服务质量和水平，最大的绩效满意率。目前实行的是二年级别工资、五年工龄级别调整的薪酬标准；工龄+任职的常规晋升；一人一岗的工作模式，相互间相关度低，可比性差，所谓的标准只是德、能、勤、绩的粗线条，年终采用个人总结+满意度测评，个人总结是自我述职加群众和的评议，满意度测评是定期向服务对象测评表，并以征求意见的方，在排除人为因素的情况下，式对基层进行走访，重点访谈“不满意”的人和

27、具体实际上是全员”称职”的。3.3 绩效中存在问题联众医疗服务中心的绩效，历经不断的完善和实践，在实际的操作运行过程中，还是有不尽如人意的地方，在经历发展过程中的挫折后引起了思想波动，特别是绩效考核体系，在执行过程中出现了偏差，主要表现在以下几个方面：“末位淘汰制”是在思想准备不够充分的情况下，直接来到大家的面前。面对后遗症，我们的管理者，在绩效的把握度方面失去了分寸，制度严了，怕再次震荡群众的脆弱心理，制度松了，又不能真正起到是实际作用，患得患失，缺乏开创精神，缺乏对责任的担当意识。我们的员工，由于没有业绩等其他具体的指标，在工作中缺乏振奋的直接动力，在思想上缺乏绩效的真实感，在中缺乏积极的

28、参与意识。从上到下为了系的考评。而，绩效成了优缺点的简单考评，或者是人际关联众医疗服务中心的绩效标准，按照德、能、勤、绩的基本摸板，缺乏自己特色的绩效考评体系，标准因为难以量化而缺乏定量定性分析，程序因为考评者与被考评者的不对等地位而缺乏信息的公开透明，反馈因为附带人际关系因素而缺乏及时有效，结果应用缺乏激励联动。现有的薪酬和职务晋升工作条例，约定俗成了一条简单的行为规范，只要行动在法律允许的范围之内，一般情况，影响到个人的薪酬与职务晋升，基本界定了与绩效离了提升绩效的积极作用。不在同一个规范系列，进一步使绩效游每年年初，对方案进行完善与修正，其实是一个见面确认程序，其内容基本还是维持原样，换

29、汤不换药，缺乏创新驱动。简单的方式，使变成一项任务、一种形式，而且是习惯性的总结刚刚过去的几个月，具有典型的近因效应，绩效成了年终“工作”的例行部分，每年 10 月份春节期间的“工作”就是轻业务重总结，各个层面忙着写材料，评选各类先进奖项，这个过程将近 2-3 个月，再加春节公众假期，实际上是全员的工作关注度下降，由于某些方面的与己无关，无形中形成了思想上的松懈期，绩效没有能够达到通过，提高员工工作积极性、主动性，提升整体的绩效、促进个人与组织共同发展的基本目的。联众医疗服务中心目前采用的测评方法，主要是自我述职测评、同事互相测评(40%)和测评(60%)3 个环节，是传统的“打分法”。不同的

30、岗位和职位，相关度不高的员工使用相同或相似的标准，是典型的大锅饭标准。员工述职缺乏个人目标，工作情况报喜不报忧，对缺点与不足泛泛而谈，对来年工作缺乏设计和规划。评价下属轻工作重关系，尤以裙带关系为主，附带评价导向的晕轮作用。测评打分的时候，以性、随意性偏多，小团体作用明显，评选先进走过场，且以内定为多见，实际上是人际关系的考评。4 联众医疗服务中心绩效存在问题的分析鉴于联众医疗服务中心在绩效过程中存在的一些问题，本着解决问题的，运用所学的理论知识，拟从绩效进行分析：的认识度与绩效体系方面，对目前存在的问题4.1 组织成员对绩效认识度分析4.1.1 借鉴绩效的发展历史帝舜是我国历史上第一个建立官

31、吏和能上能下管理机制的人。帝舜每3 年对官吏1 次，3 次的结果决定官吏的升降和处罚，没有政绩或者出现和犯错误的就要受到免职或更加严厉的惩罚。在帝舜的严格管理下，各级官吏工作努力，争先恐后地建功立业。英国的文官制度，因其高效而成为了世界的楷模。在其初期，凭资历晋级，造成冗员充斥，效率低下。十九世纪中叶，文官制度，建立了制度。实行按年度逐人逐项进行，结果挂钩与升降，充分地调动了文官的工作积极性，大大提高了工作效能。古今中外的实践表明，组织的发展依托良好制度的保障，要想总体提升绩效,首先要从思想上高度重视，树立正确的理念，绩效在人力管理中的积极作用，特别是在合理用人、奖惩激励、形成高效氛围方面，是

32、确保组织可持续的发展重要依据。4.1.2 对绩效的思想认识末位淘汰制是指根据目标，结合实际情况，设定指标，并以此为标准对员工进行，根据得分情况，对排名靠后的员工进行淘汰的一种方法。末位淘汰制的积极作用是从客观上推动了职工的工作积极性、精简机构等；消极作用是有损尊严、过于等。联众医疗服务中心成立时间不长，绩效的初期直面“末位淘汰制”的负效应，纠其原因，主要是前期，管理者没有真正理解的相关精神，思想上缺乏掌控全局的理论，凭着理解，或者夹带个人狭隘的私心利益，未及宣传指导而盲目进行；操作上缺乏处理能力，不能从挫折中找到解决的方法，不能从制度的积极性方面给以正确的引导，被心态都处于消极状态。所羁绊，任

33、由不良状况持续发酵，致使整个机制和从员工层面看，努力工作与绩效不挂钩，没有了淘汰就没有了没有了失业、转岗的顾虑，“铁饭碗”的观念，养成了“干好干坏一个样，干与不干一个样”的工作作风，上没有忧患意识，客观上没有激励的工作环境，对于绩效，从上到下形成了思想上的不重视。从组织层面看，管理者的管理活动与绩效不挂钩，消极带来了忽略，管理者忽略了作为“人”的属性，员工所具有劳动创造性和目的意识性，忽略对员工潜能的激发，简单的把员工看作是完成组织目标、按照指令履行工作职责的附属工具，高高在上的站位，不对等的起点，造就了结果的官本位导向。一些具有长官意志的管理者，不能从绩效的历史沿革中看到绩效的发展，之所以客

34、观存在，具有其历史的必然性；不能看到绩效对人力的管理具有重要作用，其价值具有正反两个方面，是促进和阻碍的双刃箭；不能看到绩效的根本目标是组织和员工的共同发展，组织的发展离不开员工的努力工作和岗位奉献。联众医疗服务中心的绩效髓，基本上是照搬和套用了绩效历经十多年的运行和积累，悬浮于绩效的精的形式，轰轰烈烈走过场，作为主体的员工成了的“附件”被边缘化，处于遵从和的地位，不由的由“自律”变成了“他律”，了自我反思、自我激励、自我的过程，抵触情绪给管理者带来困饶，阻碍了组织的良性发展。文化学者曹政钧认为：绩效目的不在于对绩效的考核，而在于绩效的提高即通过对过去的绩效，获得未来的绩效提高。因此绩效的关键

35、在于产生的效果。4.1.3 绩效在绩效与相关者利益的兼容运用广泛，理论渐趋成新世纪，一个“绩效三棱镜”的概念出现在人们的视野，它引入了利益相关者的价值导向。利益相关者它是指一个群体，一个支持组织存在的群体。它与组织的生存和发展密切相关唇齿相依。“绩效三棱镜”的基本寓意为：日光经过三棱镜的折射显示出七彩颜色，反映出各类利益相关者的要求，企业可以据此开展管理并对结果进行评价。按照持续性和协调性的原则，为利益相关者创造持续发展的价值。绩效三棱镜包括相互的五个方面：利益相关者的满意、利益相关者的贡献、战略、流程、能力。其中，利益相关者的满意和利益相关者的贡献构成了绩效三棱镜的两个底面，战略、流程和能力

36、分别构成了绩效三凌镜的三个侧面。22联众医疗服务中心的利益相关者包括医疗服务中心日常工作不以赢利为目的，行使、社区、员工、公众、管理者等。联众的部分职能，管理者雇佣有能力的员工，利用医疗保险政策，为 “利益相关者”的元素来进行绩效提供准公共服务，追求服务的最大化。引入，是力争利益相关者与组织目标的一致性，是站在一个新的高度，对组织发展能力，以及为服务能力的。提升组织的形象就是提升的形象，员工的发展就是组织的发展，共同发展才是对“绩效三棱镜”其精髓的实践，基于休戚与共的和谐关系，是增强组织凝聚力，传递正能量的源泉。联众医疗服务中心的绩效缺位了相关者的利益，导致站位偏差；满足局部的人际关系和既得利

37、益了的目标，导致责任意识下降，流于形式。“绩效三棱镜”提示我们的管理者，绩效要转变观念，坚持利益相关者的价值导向，追求和谐可持续的发展。4.2 现有绩效体系的分析4.2.1 绩效内容联众医疗服务中心绩效的基本内容按照德、能、勤、绩的标准模块，针对自己公共部门的特点，对德提出特殊要求，要求员工在思想上、政治上、行动上与保持高度一致，员工的政治思想、道德品质以及遵律情况；能是员工的业务知识、工作能力和履职情况；勤是员工的工作态度、勤奋程度以及工作责任心；绩是员工的完成工作情况。（见表 4）它不像企业的“销售额”、生产“废品率”，采购“采购成本”等工作具有量化性、可比性。员工的工作绩效是以公共和和服

38、务的形式来表达的，而公共和服务具有排他和非竞争的特性，同时公共服务的对象，也即公众，很难对此产生准确的量化界定，公众满意度也是难以具体衡量的指标，最终导致了员工的工作绩效无法量化。表 4联众医疗服务中心绩效表比如“绩”的，我们的医保政策宣传，这项工作是以部门名义进行的集体性，无法准确测量单个行为，每个成员只是集体的组成部分，个人的工作不具有成员在组织绩效中所发挥的作用与贡献。比如窗口服务“能”的，是以完成一项具体操还是以满足客人的心理承受能力为界定？经常碰到一些想当然的客人，按照自己设定的思路要求办理无法办理的事务，结果只能是不满意，不满意就使得个人绩效指数下降；如果窗口花了大量时间去解释这项

39、工作，又削弱了对其他客人的服务，结果还是不满意。两个不满意，足以摧毁一个员工的积极性与主动性，而这样的不满意仅仅是由于界定不清所引起，所谓“犯错”的成本过高，导致员工的安全感下指标内容张*李*王*陈*赵*孙*德政治思想拥护中国，政治上、思想上、行动上与保持高度一致。道德品质自觉维护公德，守住道德。法律遵守及的各项规章制度。能业务知识大专以上学历，岗位专业。履职能力完成岗位工作，主动配合其他岗位。勤工作态度认真履职，文明用语，热情服务。日常考勤做好考勤，遵守请销假制度，不迟到、早退绩岗位工作完成岗位工作。特殊工作完成交办的工作任务。备注：各项分值A、B、C、D降，积极性、主动性、上进性随之下降。

40、比如“德”的，曾经有个员工，组织知悉后，资金进行，大家，个别同志为短期利益悄悄参与，单纯地要求他把内部债务解决，明知违法不处理，连续几年评定为称职，直到因外面债务纠纷被抓，才简单地给以劝退处理。在群众中造成极坏影响，也为绩效效性蒙上了阴影。的有4.2.2 绩效绩效标准标准是者与被者约定的指标得分的基准，是根据组织的战略，制订的工作行为和工作成果的标准，以达到工作成果最大化和提高组织效率。绩效是根据预订的标准进行。按照 SMART 的原则要求，明确性是指者与被者共同明确的做什么和做到什么程度，很多失败的案例都是因为标准不明确所致；衡量性是指使用明确的数据，作为衡量是否达到的依据，不能衡量的标准是

41、无法完成的。作为的组成部分，联众医疗服务中心内设机构有办公室（文秘、），财务，职责的极（审核、报销），事务（咨询、）等部门，各个岗位的是部分权利相互交叉。如果严格按照岗位配备，会产生因人设岗，必将导致人力大浪费，所以，实际的标准只是以岗位和的相似度为标准。比如办公室，有二位员工负责复印、制文、收发、，财务科，有二位员工负责审核和出纳，前者可采用一个量化标准，但作为样本显然缺乏参照意义，因为前者与后者的工作没有可比性，所以，在中只能运用普遍性的原理，简单采用完成个人岗位工作，完成交办的工作为基本标准，采用了“求同”忽略了“存异”，这样笼统的标准, 无法匹配实际工作内容，不能真实准确反映员工的实际

42、工作绩效，规划，缺乏定性定量，从上缺乏了指标的科学性。4.2.3 绩效绩效称的方法方法是指对员工的工作过程进行评价，并判断员工与岗位的要求是否相法。目前较多使用的是目标管理法和 360法。前者是将组织目标细分到每个人，在既定的目标基础上全方位对员工的工作绩效进行员工完成情况；后者是从上下级、同事客户的角度，。联众医疗服务中心目前选用目标管理法和 360法相结合的绩效方法。还是就测评这方以办公室为例，二个员工的目标任务是复印、制文、收发、，绩效面的完成情况，一般来说，这方面的工作没有推委拖欠的可能，都是即时完成的，但是测评的时候，所谓的 360 方法成了形式走过场，不是拿工作和标准进行比较，而是

43、对工作以外的人和人进行比较，绩效出现了群体分数现象的随意测评，或者出现了带有明显晕轮效应的良好的绩效测评。方法，需要规范化操作。非正式群体是随着简单操作应运而生，按照图克曼的五阶段模型，他们因为相似的价值观和利益驱使而形成、经过初期的震荡、进入相对稳定的规范化阶段、在绩效中执行群体任务，逐渐影响着我们的绩效结果。管理者忽略非正式群体的客观存在，缺乏对非正式群体的疏导和利用，导致绩效的严肃性受到极大。曾经有个员工，当他和该群体处于“蜜月阶段”时期，连续 3 年优秀等级，经历了新的震荡期后，该群体重新组合，该员工的绩效直接成了不称职，最后离岗走人，离岗不是因为不能胜任岗位，而是群体左右了绩效。传统

44、的、人治等习俗，以一种超常的历史惯性渗透到我们的每个周边角落，居高临下的官像和唯唯诺诺的民像是绩效阶段的现实写照，我们经常碰到“招呼”测评，某些出于某种原因，到基层打招呼，要求大家关照某个人，处于被的地位，碍于从众的心理，基层一般都会遵循照办。有些不善言辞的员工，勤勤恳恳，兢兢业业，在工却能够得到不错的中不能得到应有的绩效结果。有些无所事事但资历深厚的员成绩，获得，所谓做事的没空搞人际关系，不做事的擅长于人际关系。长此以往，员工出工不出力，不把工作当职业，不愿主动承担义务，“当一天和尚撞一天钟”，甚至对一些不想平庸的年轻人，由于成就感不足，的忠诚度下降，人在岗，心在外，有的人利用无效绩效的空挡

45、，专心做着工作以外的其它准备，时机成熟，随时走人，在当前全民“公考”大热之际，事业编制也是市场“香饽饽”，员工放弃编制的行为，说明绩效的已严重影响了组织的良性发展，正能量的不足，导致绩效下降， 则。外流，严重背离人力用人培养人的基本原4.2.4 绩效绩效程序程序，与战略密不可分，程序是保证工作有序进行的规范要求。它可以分为四个阶段：一是准备阶段，这是首要工作，是决定成效的步骤主要是建立机构、制定计划、组织宣传动员等，；二是实施阶段，主要包括自我评价、公开述职、查阅有关材料、者评价打分、确定结果等工作；三是反馈阶段，主要向被者反馈结果，与被者交流，根据结果进行奖惩等工作。四是总结阶段，主要是材料

46、归档和工作总结。联众医疗服务中心作为公共服务部门，除了相关政策的不断创新与细化，实际工作基本不变，程序也是几年一贯制，写的做的评的关联度不高，缺乏创新，缺乏，那些规范化的程序在操作中变得若有若无。我们在日常的绩效中，经常碰到这样的情况，有些人为了应付检查，早上赶在 掩盖无效绩效的上班前，把办公桌摆满，晚上离开才下班回家，用一些表面文章，偶然看到的表象，以为就是这样的，还没进入程序，一，本身不个先进的典型判断已经在头脑产生。部门 注重管理理论的知识更新，在负责实施绩效汇报了解情况，管理结构层次使得上下级的以其特殊地位，引导着绩效时，不能按照程序的标准进行，习惯听成为单行道，或者不畅；部门以偏颇的

47、判断，误导或控制着员工的选择意向。有些员工产生与己无关的想法，准备总结材料的时候，在资料的基础上进行数据的微调，就算完成个人的年度总结；收集表，不做审阅处理，简单的写上“同意”即整理归档，的年度考核也宣告完成，考评的联发现某些人、某些年度的的“三次”制基本维持原状，上下敷衍了事，如果翻查个人表，内容相似度偏高。，会法以程序独特而著称：第一次：同部下接近，能够细致认真地对日常业务进行指导和监督，达到细小入微了如指掌。第二次：同部下保持适当的距离，不拘泥于细微，而客观地观察情况，进行分析和评定。第三次：虽然观察不到被人的日常小事，但能充分了解全面情况。所谓“只见树木不见森林”的就是“只见森林不见树

48、木”。借鉴有效的经验，提示我们，绩效不是针对一时一刻的工作，需要一个科学合理的程序来完成。4.2.5 绩效没有绩效 核结果的应用是结果应用等于绩效管理无效，没有绩效结果的应用等于绩效无效。考程序和结果的后续工作，是绩效严肃性、有效性的具体体现，是个人与组织共同发展的关键所在。联众医疗服务中心内部机制包括“论资排辈”的晋升机制，按部就班的工作特质，全额拨款的经费性质。的职务晋升与薪酬的相关因素属于绩效制度以外，奖金分配均衡化，职务晋升规范化，导致结果与其他管理活动关联不大；而作为制度内的绩效却被其他“”所淹没，造成结果不能有效应用。优秀等级给以 1000 元奖金，一般情况没有扣罚。奖金的力度不大

49、，且与大部分人没有关系，激励实际作用有限。联众医疗服务中心的绩效，常规采用背靠背的测评，信息没有良性的传递，缺乏将结果及时的公示，经常是几个月后予以简单告示，缺乏向被者反馈、和交流的过程，员工不能做到，通过，及时发现自己工作中存在的问题，“自律”地解决这些问题，组织也不关注员工做的好不好，只要你完成就行，漠视问题的存在，绩效的激励功能、催化剂作用滑落，实际造成了对进取精神的惩罚，甚至会产生消极抵触情绪，思想上的松懈，最终导致绩效水平的整体降低，不能使绩效真正达到促进人力管理，促进员工和组织共同发展的基本作用。4.2.6 激励机制激励是指能够激发员工努力工作的内在的动力因素，是一种激发的动力。良

50、好的激励机制，可以激发员工的工作积极性，让个人目标与组织目标有效结合。激励的行为包含努力的行为、需要的行为和组织的目标。在计划经济时期，物质匮乏，精神 荣”，人们以努力工作为标杆，好逸恶劳为是主要的激励，全民的“劳动最光，评选一个先进个人，敲锣打鼓发喜报，周围同事邻居共同相互鼓励，上下几代为之骄傲；市场经济，物质成为的主要，随之带来激励的不均衡，造成新的不合理。物质使人的欲望膨胀，也使励的致使的价值观发生变化，物欲逐渐演变成我们生活的公共价值观。在重视物质激特殊时期，物欲衍生了权欲，权为利所用，绩效成为了权欲的衍生品，变得不那么纯粹。按照马斯洛的需求理论，员工在完成了温饱的基本需求以后，自然过

51、渡到了“自我实现”的主导需求，需要得到尊重，需要得到发展，如果这些需要得到满足，就能最大限度地激发员工的工作热情及积极性。组织根据员工完成任务的情况，采用目标激励、尊重激励、榜样激励、激励和升迁激励等递增的方式，能使激励有效地服务于人力联众医疗服务中心现有的。体系，未能及时抓住激励的良好契机，管理者对激励理论的掌握与运用，仍然以高高在上的姿态，以低作为的形式漠视员工的绩效，忽略员工具有工作成就的需求，简单消费员工的工作，满足于缺乏工作绩效的“和谐关系”，根据脆弱的“人际关系”给予各类，变相地惩罚员工积极向上的进取精神。个人的进取与发展，和组织目标密切相关，一般来说，人是在一定的规则下从事工作，

52、努力工作，完成目标任务，获得相应的，从工作获益得到满足，这是一个基本的行为准则，或者说是成本最小化利益最大化的原则。员工之所以能够服从上级安排，完成组织制定的工作目标，是期望这项工作能够帮助自己达到一定的目标。如果在完成组织目标的同时, 无法完成个人的目标，这会让员工对于绩效这项工作产生抵触，或者消极对待，造成内部消耗，从而使绩效发挥，更或者直接导致激励失效。曾经有个同志，参加的激励功能无法得到充分组织的义务献血，在年终考核的时候，由于不是所谓的人际关系圈，在没有任何工作差错的情况下，绩效排名靠后，严重挫伤了该同志的公益积极性，从此放弃献血，自愿参加地方无偿献血，并获得上海市献血先进个人。在薪酬制度规范化、没有操作空间的情况下，良好的工作氛围以及看得见的职业发展规划，成了激发员工工作潜能的试金石。公平理论是美国的亚当斯在 1956 的时候提出来的，经过半个世纪的运行实践，今天依然给我们以启示，员工工作，除了关心自己的，他还关心所得的相对量。美国心理学家威廉.詹姆斯的研究表明，一般情况下，人们只需发挥 20%-30%的能力，就足以应