提升管理水平获取竞争优势的工具

1、ERP -提升管理水平，获取竞争优势的工具 什么是ERPERP（Enterprise Resource Planning，企业资源规划），就是利用计算机信息技术整合企业内部各部门，包括财务会计、生产、物料管理、品质管理、销售与分销、人力资源等，对企业资源进行合理调配，使企业在激烈的市场竞争中获得更强大的竞争力。ERP是企业的神经系统企业各部门大都各自为政，信息与资源没有得到整合与共享。时代的快速改变，企业竞争更讲求供货的速度。高科技的快速发展，产品生命周期越来越短，企业更强调弹性、快速反应和整体资源有效应用。ERP让所有信息显示在线上，实现实时的信息共享和决策辅助。对外而言，单打独斗的时代已逐

2、渐过去。企业间的合作联盟逐渐成型。ERP可以使得企业内部的资讯通行无阻，如果再加上供应链管理（Supply Chain Management），透过网络与系统的有效结合，可以使客户与厂商间形成水平或垂直整合，真正达到全球运筹管理的模式。ERP是企业持续发展的工具企业能否在市场上赢得竞争，能否具备持续发展的能力，关键在于管理。然而，当前国内多数企业业务执行的范围弹性较大，而且现代化技术设施不是特别先进。面对时刻变化的市场相对较困难。中国企业在工厂管理上花了很大力气，如降耗、减员增效等，但都不系统，就事论事，是间断性的、表面的，没有总结内在的规律。 中国企业既要考虑自身体制的转换和管理的加强，又要

3、适应市场的快速变化。因此，提高企业综合管理水平、市场应变能力，是中国企业的当务之急。这就需要一套全面的ERP系统来帮助企业进行管理。ERP等管理软件具有双重核心，即管理思想和信息技术。管理软件本身是管理思想和管理模式的载体，它在深层次上体现了一种理念、一种现代化的企业管理思想。它能将一些成功企业的管理经验在其它企业，特别是相近企业传播。用户采用这些软件等于引进该行业先进企业的管理经验。它给企业带来的是整体实力的增强，是发展壮大。 ERP的效益首先，ERP能简化许多工作程序，加快企业的反应速度。以前业务部接到客户的订单后，必须通过电话、传真或电子邮件等各种方式跟生产部门等相关单位洽商，才能决定能

4、否接单。这种人工洽商方式通过一系列程序之后，再做出判断，中间可能已过了两天。同样情况在ERP环境下，业务员只要在桌上电脑便可查询到生产状况、库存情形，即可决定接单与否，掌握最佳时效。由于能够精确掌握生产、存货的信息，许多企业可以大大降低库存量，周转率也可以提升。此外，ERP的特色是尽可能做到信息的即时性。当进行采购时，系统会立刻把所发生的费用自预算中扣除。因此，每当有人去查询预算使用情形的数据时，便可取得最即时、最真实的数据。另外，由于沟通都在线上，减少许多事务性的工作流程，也减少了管销费用，降低企业经营成本。由于能迅速掌握信息并对市场需求的变化做出快速反应，从而增进了和供应商、经销商及客户间

5、的联系，提高客户满意度。ERP可以使企业对外在环境的反应速度变快，提升上下游厂商的服务品质。ERP是解决方案就ERP的思想及其所体现的软件产品而言，并没有国情问题。中国大部分企业现有的管理模式也不是中国原有的，而是先后从苏联等国学习累计而来的'泊来物'。美国在1970、80年代学习日本的JIT、TQM等技术时，开始也是很多项目不成功，以至很多美国人怀疑这些日本的东西是否适合美国国情。后来，通过一段时间摸索在实施方法上的变通，现在没有哪家汽车厂不用JIT。"总体来说，ERP着眼于长远，是企业可持续发展的工具。它适合在激烈的市场竞争中居安思危的企业。实践证明，中国企业在E

6、RP应用上大多起点低、管理水平低、驾驭系统的能力弱。它们对业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺。客户数据在销售部和财务部都不能相同，更不要说销售和分销的业务流程。总之，不管企业大小，也不管企业采用什么样的ERP，中国企业都迫切需要强化基础管理。中国企业不是买一个产品，而是寻找一种解决方案。此外，ERP软件的独特之处在于提供最佳实务典范（Best Practice）。所谓最佳实务范例，是通过研究全世界知名厂商的企业流程累积而成。所以，ERP提供给厂商的，是一套经过时间证明的标准作业流程。很多企业拿它来做流程改造的凭藉，不但可以节省企业自己做流程改造的时间，还能以创新的想法弥补传统产业的局限。谁

7、适合做ERPERP的导入费用不小，对中小企业来说，是个相当沉重的负担。另一方面，中小企业的组织结构较单纯，沟通层级没那么复杂，因此在现阶段，比较没有感受到需要ERP的迫切性。有三种公司较适合导入ERP：n 第一类是有经销渠道的公司。ERP不但可使分公司的作业一致，企业主更可在最短时间内，取得公司的所有销售、财务信息，做出最佳决策。n 第二类是目前在信息业很风行的BTO（Build to Order，按单定制）就很适用类似系统。透过ERP作业系统，企业可以了解客户或是供应商目前库存的最新情况。在达到安全库存量前，即可透过ERP通知客户或供应商送货。n 第三种是跨国企业。使用ERP的好处是有共通性

8、。使用类似的资料库，只要透过简单的系统转换程式，在最短时间内，就可将所有分公司的资料汇总，提供给企业主做决策上的考量。但长期而言，每个企业都需要利用ERP来提升自身竞争力。惟一的区别便是引进规模的大小。ERP在现阶段而言，比较标榜的是改造企业流程，偏重于企业内部。但随着国际化时代的来临、高科技的快速发展，ERP将结合供应链管理的概念，通过与供应链中其它成员的信息管理系统结合，由企业内部延伸至整个供应链。产业的竞争形态不断在变，未来的重点应是电子商务（E-Commerce）。未来将以企业间的往来（Business to Business）为商业主体，ERP再加上E-Commerce，将为企业创造

9、更好的远景。谁应该用ERP回答以下几个基本问题：n 找出你最新的前10位客户的排名n 找出某一产品线的库存总值n 找出对某一客户的销售总额n 决定是否应该加班n 改变某一采购定单如果你需要超过10分钟的时间来回答每一问题，你就需要ERP系统，如果你能在短时间内回答以上问题，你处于高效的管理状态中。你没有必要因为每个人都在谈论ERP，也花这个钱上ERP。实施ERP的问题首先，企业的信息化工作不完善。 n 其次，大量的研究与实践表明，ERP应用的成败并不取决于技术、资金、互联网系统、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识。再者，企业自身的管理存在问题。自身的计划混乱使企业不知道自己的近期

10、和远期目标是什么，管理中的随意性，有规矩不遵守等现象都阻碍了企业向规范化企业发展。 除了企业自身原因之外，对于ERP实施的失败，厂商也有不可推卸的责任。有些厂商不在理论推广、软件研制、实施服务上下功夫，而是热衷于做言过其实的广告，使企业失去了对厂商的信任；上全套的ERP耗资大、时间长、收效慢、失败多，使得许多企业不敢轻易引进ERP；尤其有些厂商从自身利益出发，将不符合企业需求的软件设计思想强加于企业进行实施，使广大企业面对ERP软件无所作为。 从服务角度看，现在还缺乏专业化的ERP服务业。软件供应商每卖出一套软件，就必须承担一个客户企业的售后服务工作。但是售后服务工作量大，往往需要服务半年甚至

11、一年时间，对于软件厂商来说，由于售后服务负担重，他们销售的套数越多，包袱就越重，以至售后服务成为制约软件厂商发展的障碍。 从咨询角度来讲，咨询公司是厂商和用户之间的桥梁，帮助厂商减轻负担，帮助用户重组、规划以及提出有益的建议。但是咨询公司按小时计算的高昂收费常常使企业用户望而却步。最重要的是，咨询公司并没有真正起到桥梁的作用。尤其一些跨国的咨询公司对国内企业的实际情况了解有限，不能从根本上解决企业的问题。 成功实施ERP的标准：怎样才表明企业已成功实施了ERP呢？衡量其是否成功有几个标准：1. 把企业所有的资源，即业务各部分所涉及的资源，紧密结合起来，以达到资源利用的协调；2. 通过整合使业务

12、各环节资源的利用效率得到提高，如市场预测和计划。 ERP项目准备三要素 制定选择ERP服务商的准则是项目筹备期的核心任务。成功地把握这三要素，ERP项目已站在事半功倍的起跑线上。制定明确目标。ERP目标需根据企业内部和外部环境，分析自身的核心优势及弱点，通过优化管理流程来制定。最优流程体现在三点："是否适合公司的自身管理，有无企业生存特色，及有无先进的管理思想，"西安博通资讯总经理李台元指出，"行政总裁对流程的认识要实事求是，结合现代管理思想，可操作、可监控和可管理。"有了制定目标的手段，行政总裁马上会关心投资和投资保护。比方说，要建一座18层的大楼最好

13、是资金到位，一气呵成。反之，若没有足够的钱，又知道3年后一定需要一座18层大楼，那就要按18层打地基，先建5层用起来，有钱再接着盖。李台元举了这个例子后感叹道，"行政总裁一定要知道他的目标是18层楼，而不是先盖一个5层，过2年拆了重建。"选好信息总裁。ERP项目经理一般由CIO（信息总裁）出任。该人应精通管理，熟悉企业整体运作，并有扎实的计算机和网络知识。"信息总裁既要能与行政总裁用管理语言对话，又要能与ERP服务商用计算机语言对话。推动的力度来自行政总裁的授权。ERP项目经理一定直接向行政总裁汇报，"选择优秀的ERP服务商也是项目成功的关键因素。以下是

14、五点评估准则：1） 管理严格，在某行业有明显优势和发展方向；2） 有ISO 9000认证或至少有成功案例和很强的质量意识；3） 有长期自行开发的经验和经历；4） 有与世界一流IT软件商合作的资源；5）能够稳定发展。因此，信息总裁在选择服务商需从项目开展、验收与质量控制，和运行维护与升级的信誉角度进行评估。ERP实施成功要素 要保证企业成功实施ERP，首先离不开企业高层强有力的支持。如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够资源到项目中，不会投入足够精力参与项目的各种重大决策。 第二，在实施中必须注意的是项目管理以及风险的估计和控制。 ERP用户在实施ERP过程中，最好分模块

15、进行。这样，虽然会把实施周期拉长，带来局部和整体的暂时脱节，但能大大降低工程风险，从而提高ERP实施的成功率。由于企业内的相关问题不能同步发现，如果采取同步解决的方法会使部分模块不能充分发挥作用。企业应该采取一次规划，分步实施，重点突破，效益驱动的原则。选模块一定要在需求与解决方案之下。对于企业来说，不是选ERP的模块，而是选一个解决方案。第三，企业业务部门的参与。业务部门的充分参与使项目组有足够的授权，不但可以使项目中问题的决策周期大大缩短，而且更重要的是使企业整体更早做好迎接管理变革的准备。 第四，项目资源充分。大多数企业由于开始没有充分认识到ERP项目的意义，只是投入少数人员组成项目小组

16、，使项目组在实施中面临极大的压力。成功的企业都为项目投入了极大的资源。 第五，企业与咨询方的密切合作和项目理解。ERP项目是高度依赖于复合型人才的项目。因此，要想成功实施ERP，必须有一批精通ERP管理思想、掌握软件技术，同时又有中国环境下组织实施ERP项目经验的实施顾问队伍。与选择所谓符合国情的产品不同，在实施中必须选择了解国情、有在国情下实施经验的实施顾问人员。 第六，合理期望和明确的项目目标。对第一次实施大规模ERP系统的企业来说，应该制定合理的、需要阶段性实现的目标。而且他们必须认识到实施ERP最根本的成果是把企业资源整合起来，提高企业整体管理水平和运作效率。 第七，内部沟通要充分。顺

17、畅的沟通可以提高问题处理和决策的效率。 第八，充分的用户培训。使用ERP系统将在较大程度上改变员工现有的操作方式或流程。导入培训只限于产品具体功能是远远不够的。培训应该是两方面的：第一是教育，是有关观念、知识结构的提升，让员工被动地接受新观念、新方法；第二才是培训，是有关操作技能的改善，让员工主动的学习、再造企业。只有企业与供应商一道从思想观念和行为手段上，从上到下做好全员培训，才能推动ERP实施走向成功。如何选择ERP产品企业在选择要上ERP系统之前，一定要确定好自己想要达到的目标，然后再进行系统选型。面对众多国内外的ERP系统提供商，用户除考虑最直接的价格和功能外，还有很多因素值得认真考虑

18、： 1、投资的比例问题。中国企业往往对于硬件的投资比较注重，而相对忽视软件投资。由于最终面对企业的实际上是软件系统，因此以软件为导向选择硬件是正确的方法，硬件和软件的投资比例应基本保持一致，甚至软件费用更高。 2、不要忽视维护费用和实施费用。没有维护费用，软件系统就无法保持强壮的生命力，因此维护费用是系统保持和业务需求同步增长的重要环节。实施更是保持系统成功的关键，因此在软件投资的预算中，一定要考虑实施费用。 3、软件供应商的服务能力也非常重要。一个成熟的软件供应商所能够提供给企业的不仅是强壮的产品线，更需要了解企业的需求，真正从企业的当前状况出发，并能提供稳定的持续服务能力。 4、软件供应商

19、的实施能力、本地化程度、系统扩展性能等也是企业在选型过程中值得考虑的重要因素。中国企业供应链管理的基本现状和未来 对于国内的大型制造企业尤其是民营和私营企业，在十几年快速发展的过程中，特别是在近几年中，都在供应链管理上有所推进。但是，绝大多数企业并未对整体供应链的管理进行全面系统的规划和整合，具体体现在以下几方面： n 更多侧重于营销系统和内部制造计划体系的建设；n 不够重视供应链后端，即供应管理体系的建设；n 不够重视从供应链全局角度和业务合作伙伴的联盟建设；n 较少借助先进的信息系统来整合供应链信息流；n 内部供应链的管理和价值流（财务、资金及成本管理）松弛结合，导致无法从企业整体运作指标

20、对供应链进行准确监控和改进决策。对于中国大多数中小企业，供应链管理仅仅局限于基本的产、供、销管理，未能形成有效的管理体系。由于相关的业务合作伙伴（供应商、代理分销商）较少，业务较为单纯，很少考虑进一步改进供应链管理，使自身更具竞争力。通过提高自身管理水平以达到和主要客户建立更加密切业务合作从而进一步扩大生产、销售规模的意识普遍较弱。 随着WTO的到来，国内大型制造企业将面临国外大企业严峻的竞争。这种竞争中一个最重要的体现是全球供应链的竞争。中国的企业在没有大规模建立海外供应链网络的时期，必须最大程度地联合国内的相关业务合作伙伴，形成有效的扩展供应链体系，通过群体竞争优势和跨国企业竞争。对于广大

21、的中小企业，需要尽快提高企业自身管理水平，加入到相关的扩展供应链体系中，提高竞争力，更快地成长，避免由于强大的市场压力而遭遇淘汰。基于扩展供应链的协同商务运作将是未来企业供应链管理的重要模式。借助于协同商务模式，我们的企业才能在参与全球供应链的竞争中处于有利地位。扩展的ERP系统企业的资源贯穿于企业的供应链和价值链中，包括人、财、物及供应链中各环节的资源。从现代供应链管理的思想来看，和企业相关的供应商及客户也是ERP的组成部分。传统的ERP系统，侧重于整合企业内部资源，将各业务环节贯穿起来实现内部效率的最大化。例如，以往财务和销售部门间通过手工单据传递业务信息，到月底财务再将单据录入系统结帐。

22、 使用了ERP系统，所有信息可以实时地在业务部门间传递，保证了企业在任何时间点都是一个整合的实体在运作，为采购、库存、生产、成本及变异的监控提供了坚实高效的基础。现代的ERP系统，又可理解为eERP系统（extended ERP，扩展ERP系统）,它在强调提高企业内部效率的同时，也注重对企业外部资源，如供应商、客户和营运商的协调管理。它更加符合现代供应链管理的理念，即更强调合作和提高渠道的效率。传统的ERP系统主要包含财务及成本管理、人事管理、采购库存管理、生产计划及管理、销售分销管理、服务管理等。eERP系统则在此基础上扩展出客户管理、营销管理、跨企业物流网络管理、产品生命周期管理等。

23、60;ERP的发展方向互联网和电子商务的发展，使得企业内部ERP不再只是独立作业。ERP与CRM、SCM等联系在一起，而以ERP作为坚实的基础，通过CRM管理客户关系，通过SCM管理供应链，这样才能形成完善的电子商务系统。普华永道咨询公司的梅昕提出，电子商务使得企业重新考虑客户和市场，推动了传统企业管理和经营模式的变革。企业的活动将从地区性发展到跨区域、全球性，企业内部管理从面向生产转向面向客户和市场，企业独立经营转向通过业务网络经营。 企业从实施ERP系统转向电子商务有三种方案：1. 在应用系统的基础上增加电子商务渠道，实施这种方案的成本比较低，并能够利用企业原有的投资；2. 基于互联网的客

24、户关系管理，该方案实现了前台管理的智能化，能够分析客户行为，保持客户忠诚度，成本适中；3. 集成的电子商务解决方案，实现企业前、后端系统与电子商务的完全集成，这种方案实现的是比较完善的电子商务系统，但也是投资最大、周期最长的方案。 在电子商务时代，供应商与客户的关系将发生重要的改变，不再局限于销售产品，更多的是服务、满足客户的需求，客户不仅仅以购买产品的方式获得所需的能力，不再是产品时代的一次或多次的购买关系，将是一种交互式的、透明的协同工作方式。 对于ERP不菲的价格以及复杂的实施过程，很多企业都感到难以承受。而ASP（应用服务提供商）的出现则给这些企业使用ERP带来了希望，在这种模式下，用

25、户不拥有硬件和软件，它们只需要通过租用的方式，就可以轻松用到以往感觉遥不可及的ERP软件。据了解，SAP、Oracle等知名的ERP厂商在国外都已经有很多成功的ASP应用。当然，就国内的实际情况来说，目前网络基础环境还不够通畅，同时，虽然技术上保证网络和数据的安全并不是问题，但如何让用户象相信银行一样相信ASP并将数据存入ASP的数据中心也不是一朝一夕能够解决的。正如有专家提到的，企业是否愿意使用ASP模式的ERP系统，主要在于观念的问题，而且ASP的实施与传统ERP还是有很大差别的，如何找到适合中国用户的业务模式，通过对本地化的管理经验和流程的理解，快速帮助用户实施，这些都是目前发展ASP所

26、面临的问题。但毋庸置疑的是，ASP正在成为用户使用ERP软件以及其它大型软件的一种方向。   如何导入一般来说，导入ERP系统可分下列四个阶段进行：第一阶段：前期准备及规划设定明确目标。在导入ERP之前，企业首先要问自己为什么要做？确立具体专案目标，决策者所应着眼的是未来而非现在。高层的决心。ERP的导入工作，并不光是建立信息系统这么简单，而会牵涉到组织改造、流程变革。这些问题必须得到高层支持，才能顺利推动，因此高层决策者的参与格外重要。专案团队的组成。高层的支持固然重要，但执行工作还有赖一支强有力的专案团队。在ERP专案团队中，领导者通常是信息部门主管。但由于ERP是非常

27、新的一种技术，许多资源信息主管也不一定懂，所以有些企业也会从外部找有经验的人士来主导专案。 专案团队中，当然成员是公司信息部门人员。除此之外，由于ERP的导入牵涉到企业流程改造，和每个部门息息相关，因此通常专案小组会到各部门抽调人员投入专案。许多有经验的ERP专案领导人皆主张，参与专案的使用者代表必须是对该部门最清楚的人，因为他们负责向大家解释部门的工作内容、需求，甚至在规划未来的新工作模式中扮演决定性角色，因此对象的挑选马虎不得。第二阶段：企业资源与运作流程规划规划作业流程。由于ERP系统代表的是一套全新的管理体系，因此导入时必定遇到和旧体系抵触的问题，这时该将系统设计修改成合乎公司需求，还是放弃原来的工作方式，采取新流程，企业在此面临一个重大的选择。团队有效的合作。在ERP专案中，必须合作的主要角色有：顾问、使用者代表、信息人员三方。在过程中，却由于立场不同，往往容易出现一些沟通不良或冲突对立的问题。顾问是ERP系统的专家，公司需要顾问的指导。但顾问不懂流程也是很自然的事。这时，使用者代表必须有问必答，负责顾问了解任何流程上的细节。信息部门人员，是应该用功学习的一群，他们既不懂ERP，对流程也不尽了解，更何况将来还