一汽大众经销商总结报告泓张鲲鹏

1、1一汽一汽- -大众大众 WSPWSP第三轮第三轮经销商辅导总结报告经销商辅导总结报告 寿光富泓汽车销售服务有限公司寿光富泓汽车销售服务有限公司目目 录录1 1经销商基本情况概述经销商基本情况概述2 2辅导执行情况辅导执行情况3 3经销商数据分析及反馈经销商数据分析及反馈4 4风险预估及建议风险预估及建议2 2目目 录录1 1经销商基本情况概述经销商基本情况概述2 2辅导执行情况辅导执行情况3 3经销商数据分析及反馈经销商数据分析及反馈4 4风险预估及建议风险预估及建议3 31.1 经销商基本情况1.2 经销商诊断情况1.1 1.1 经销商运营管理情况经销商运营管理情况1.1.经销商经销商基本

2、情况概述基本情况概述4 4背景情况背景情况n建店时间：2011年1月n销售目标：1520n市场状况：市场占有率8.5%，总体排名第一，主要竞品上汽大众、上海通用别克、东风日产。销售结构：展厅+网电+二网，占比分别是65%，20%，15%n前三月平均值：小区18家店排名第七，任务目标达成率91%，留档成交率20% 人员情况人员情况n管理层：总经理上任8年，销售总监上任1年，有2名组长为销售顾问晋升一名上任上任2年，一名上任半年，内训师为试乘试驾主管兼职，DCC专职主管，上任5年。n销售顾问数量及能力：展厅正式销售顾问8名，实习2名，网电正式销售顾问1名，新销售顾问占比18%。月均12台以上4名，

3、8-12台5名，4-8台2名。1.1.经销商经销商基本情况概述基本情况概述辅导前评估显示：该店在数据管理和会议管理方面得分偏低。数据管理方面，该店采用自有的客流记录模板，但仅采集集客、留档、首次/再次等信息，过程数据缺失。会议管理方面，团队周会、个人成功计划不执行，内容都在晨夕会中体现。客户管理方面，潜客邀约跟进管理不够规范，成交客户维系仅在30天内有要求。DCC管理，采用助理模式，DCC主管未脱产，邀约到店率数据统计不清晰，到店成交率虚高，电话接听执行规范，短信发送无硬性要求。目标管理上对试驾有明确目标及考核，但因为数据统计管控问题，试驾率统计准确度需提升。项目总分得分得分率数据管理1574

4、7%DCC管理12867%会议管理15533%目标管理6467%客户管理12867%合计603253%0%20%40%60%80%数据管理DCC管理会议管理目标管理客户管理1.1.经销商经销商基本情况概述基本情况概述销售顾问战力评估可见，销售团队在接待能力、展示能力、跟进能力方面均需进一步提升。本店出现2名满分销售顾问，皆为老员工。流程演练评估中观察，与问卷评得分估基本相符，但部分细节如竞品对比ACE法应用，需求分析前的破冰及开放式封闭式问题运用还需提升。销售顾问能力评估销售顾问能力评估销售能力销售能力接待能力接待能力展示能力展示能力跟进能力跟进能力成交能力成交能力评分标准1分-只能进行简单的

5、接待和引导，部分客户留不下信息2分-能执行基础的接待和需求分析，但缺乏技巧，能留下绝大多数客户的客户信息3分-到店接待和需求分析有一定的技巧，但客户反馈一般，信息卡有基础填写4分-能很好的执行到店接待和需求分析，并能取得客户信任和对客户意向的准确判断5分-能完整填写客户信息卡，并将信息正确及时完整的录入系统，且客户意向描述多于30字1分-仅对本品知识有一定了解，能向客户展示本品基础的产品卖点2分-掌握了本品的产品卖点，并能有效展示，竞品也有基础了解3分-能结合客户需求，展示本品的同时，能拉开与竞品的差距，并掌握了基本的车辆操作4分-能运用技巧有效的解答客户异议，并取得客户认同5分-结合客户需求

6、进行很好的产品静态和动态展示，最大化演绎产品价值，能突出客户利益，并取得客户认同1分-选择性的对部分客户进行跟进2分-对绝大多数客户进行跟进3分-跟进前有充分的准备，邀约到店效果一般4分-能够应对跟进中客户的绝大多数异议5分-能明确客户未购买的真实原因，邀约到店效果好1分-对客户进行口头报价，谈判能力差2分-给大多数客户提供报价单，并对报价单内容予以解释，谈判能力一般3分-能够识别客户的购买信号，主动引导客户成交4分-能结合衍生业务进行组合销售，谈判能力强5分-能够运用多种谈判技巧，成功促进客户成交，谈判能力很强苗乃壮55544.8尹惠54454.5张猛33333.0王辉55555.0王卫涛3

7、3343.3刘春玲32453.5刘洋32232.5李明55555.0张文海44333.5张石林33433.3杨海萍44454.3邱世杰44454.3#DIV/0!均值3.93.73.84.23.9满分55555.0-1.01.03.05.0接待展示跟进成交销售顾问1.1.经销商经销商基本情况概述基本情况概述该店DCC共有3人，其中一人为DCC主管兼在线销售顾问，其它1名在线销售顾问，1名电话清洗员，采用助理模式。从录音检核可见该店DCC业务电话接听执行较好，仅在自我介绍、短信发送环节失分；从数据上看，该店1-6月份计算出DCC到店成交率高达67%，但邀约到店量仅为15批次/月，结果呈现为该渠道

8、销量贡献并不大。同时67%的到店成交率需要后续数据统计进行观察，该指标准确度需验证。WSPWSP辅导项目辅导项目-DCC-DCC销售流程评估表销售流程评估表一级指一级指标标二级指标二级指标管理工具管理工具评估评估评估标准评估标准满分满分分值分值得分得分销售顾销售顾问问555252接听规范1拨打销售热线，电话接通3声之内就有人接听（音乐彩铃10秒内有人接听）流程技巧卡访谈/演练能够迅速接听552报出经销商姓名流程技巧卡访谈/演练能够完整报经销商姓名553自我介绍，询问有什么可以帮助的流程技巧卡访谈/演练有明确自我介绍，但语速太快54引导邀约4销售顾问在电话中询问了客户姓名和联系方式流程技巧卡资料

9、查阅/现场观察/访谈/暗访确认顾客姓名和联系方式555主动邀请客户来店看车或试乘试驾流程技巧卡资料查阅/访谈能够主动邀约55应答技巧6是否在电话里合理报价流程技巧卡资料查阅/访谈能够执行合理报价并解释与网络价格差异557主动介绍当前店头活动吸引客户来店；流程技巧卡现场观察/访谈/暗访/演练有活动介绍558通话结束时，销售顾问感谢客户来电，并等待客户挂断电话后再挂电话流程技巧卡资料审阅录音中有体现55短信规范9在短信中告知自己的姓名和电话中的重点信息流程技巧卡资料查阅/访谈短信符合规范要求5510在短信中感谢来电流程技巧卡资料查阅/访谈有表述5511短信是在半小时内发送的流程技巧卡现场观察/演练

10、是53项目总分得分得分率接听规范151493%引导邀约1010100%接听应答1515100%短信规范151387%80%85%90%95%100%接听规范引导邀约接听应答短信规范系列1目目 录录1 1经销商基本情况概述经销商基本情况概述2 2辅导执行情况辅导执行情况3 3经销商数据分析及反馈经销商数据分析及反馈4 4风险预估及建议风险预估及建议8 82.1 2.1 数据管理情况数据管理情况2.1.1 客户信息卡2.1.2 客流量登记表2.1.3 团队绩效看板&个人成功计划2.2 2.2 会议管理情况会议管理情况2.2.1 团队会议管理2.2.2 个人成功计划2.3 2.3 客户管理情况客户管

11、理情况2.3.1 重点客户管理2.3.2 战败客户管理2.3.2 老客户管理2.4 2.4 业务层辅导情况业务层辅导情况2.4.1 接待能力2.4.2 展示能力2.4.3 跟进能力2.4.4 成交能力2.1.1 2.1.1 数据管理数据管理- -客户信息卡客户信息卡9 9问题诊断问题诊断n辅导前无规范客户信息记录n辅导初期出现填写信息不完整（未填写：客户职业、预购日期、竞品车型、本品关注点、客户异议点、报价等）n产品展示环节内容基本没有体现n客户整体画像不清晰辅导过程辅导过程2.2.辅导执行情况辅导执行情况辅导结果辅导结果n讲解客户信息卡填写规范，讨论每一项信息获取的目的是什么。n与管理层一同

12、讨论制定展厅客流登记管理制度n制定展厅客流登记和客户信息卡及DMS对标检核机制，由展厅经理负责每日汇总客户信息卡并检核，在夕会上对客户信息卡填写的情况做分析解读。n销售顾问在接待过程中能够较全面的记录获取的客户信息。并在接待完毕后完善到客户信息卡上。n展厅经理每日下班前汇总客户信息卡并检核，在夕会上分析总结检核情况n客户信息卡成为销售顾问记录客户画像的工具2.1.2 2.1.2 数据管理数据管理- -客流量登记表客流量登记表1 10 02.2.辅导执行情况辅导执行情况问题诊断问题诊断n辅导初期，展厅数据统计分析表的使用出现过多次记录错误，主要原因是使用不够熟练，管理制度不完善造成n具体错误有统

13、计标准问题：客户级别、次数、订单后到店、DCC到店、留店时长等问题n沟通不足问题：订交车、是否有效客户、再次到店等辅导过程辅导过程n建议展厅集客信息采集的基本流程：销售顾问分AB组-A组做门迎接待、B组做展厅接待，两组轮换循环-A组得到客户进店目的、首次再次、是否预约等基本信息传递给前台接待-B组前台领客户信息卡并负责展厅接待-B组接待完毕后客户信息卡回转前台、前台负责将信息录入表格n前天采用拖拽或新建法录入DMSn制定客流登记管理制度辅导过程辅导过程辅导结果辅导结果n销售顾问接待客户时前台领客户信息卡，展厅经理（代前台记录）将客流基础信息做记录；接待完毕后销售顾问将填写完善的客户信息卡交与前

14、台，由前台接地完善客流信息记录n店头活动、车展、外展活动由纸质版记录客户信息，下班后统一补录到展厅数据统计分析表，接待时长按照平均时长记录。2.1.3 2.1.3 数据管理数据管理- -团队绩效看板团队绩效看板1 11 1问题诊断问题诊断n按照预算将本年度后续月份和周度目标进行设定。但没有根据月度实际下达目标做调整。造成目标不准确，达成率失真。n订交车统计不完善，目标达成率失真n由于前期数据统计填写掌握不够熟练，造成部分KPI指标统计不准确，参考意义缺失。辅导过程辅导过程n讲解销售漏斗的逻辑，跟管理层讲解该表统计的KPI指标的管理意义。n与管理层一同设定目标并分解目标n讲解团队业绩看板的分析逻

15、辑和三种分析方法。帮助管理将团队业绩看板分解为周会PPT，以便于解读2.2.辅导执行情况辅导执行情况辅导结果辅导结果n能够根据区域下达的月度目标及时更新和调整n掌握了目标设定和分解的方法，依据向下放大原则，进行目标设定分解。n管理层充分掌握该工具的使用，并能够转化为周会PPT进行团队解读和分析n周会能够完整解读相关指标达成情况，并做详细讨论和分析2.1.3 2.1.3 数据管理数据管理- -个人成功计划个人成功计划1 12 2问题诊断问题诊断n销售顾问个人目标基于预测的全年团队目标进行分解，但没有根据当月实际目标调整，造成部分目标达成率失真n前台记录的自然到店和DCC到店区分不清晰，造成新增集

16、客达成率差距巨大n再次到店统计不清晰，造成达成率为0辅导过程辅导过程2.2.辅导执行情况辅导执行情况辅导结果辅导结果n讲解个人成功计划里各项KPI指标的管理意义及通过上述指标对该销售顾问的实际情况做定位和判断n建议周度关注量的达成，月度关注量和率。n与管理层共同设定个人目标，要求管理层依据区域实际下发目标及时调整目标设定n与管理层一同解读个人成功计划n教练式辅导方式讲解n为团队成员设定了个人目标，并能够按照区域任务目标将月度和周度目标进行及时调整n每日观察数据变化，及时了解销售顾问个人的达成情况n管理层对SC个人数据较清晰，有效保障个人成功计划的实施n销售顾问能够清晰了解自身数据的达成情况，并

17、能独立解读该表2.2.1 2.2.1 会议管理会议管理- -团队会议管理团队会议管理1 13 3问题诊断问题诊断辅导过程辅导过程2.2.辅导执行情况辅导执行情况辅导结果辅导结果n之前只召开月度会议，管理节奏较长，不能做到及时改善n初期的周会解读团队业绩看板时，对个人评价较多，团队整体业绩分析评价较少n对弱项指标展开讨论，但改善动作不清晰，不够聚焦，比较笼统，缺乏量化，难以监督和检核n每周定期开展周例会，会议氛围良好n会议目的明确，架构清晰，内容详实，记录完整n以分组讨论的形式进行弱项指标分析，并制定改善方案n能够在周会上对上次会议内容做回顾，以保证改善的延续性n优秀的案例分享n周会的目的、开展

18、形式、会议架构、主要内容进行沟通n讲解团队业绩看板，重点演示解读逻辑n参与周会，并在会后对销售总监做一对一辅导n28理论及教练式辅导技巧沟通2.2.2 2.2.2 会议管理会议管理- -个人成功计划个人成功计划1 14 4问题诊断问题诊断辅导过程辅导过程2.2.辅导执行情况辅导执行情况辅导结果辅导结果n辅导前没有个人成功计划的实施n辅导初期个人成功计划仅针对绩差人员开展n在个人成功计划会议里管理层习惯性的直接给予建议和要求n对于团队平均和最优不能做到合理的对标n改善行动计划过于笼统，不够聚焦n下周目标未调整及再次明确n打印出个人成功计划书，辅导销售总监提前解读数据n确定弱项指标，预分析原因和改

19、善建议n根据该销售顾问业绩排位给予销售总监建议-对标平均还是对标最优n教练式辅导方式的讲解，二八理论、会议氛围、引导、积极肯定、激励、给予建议等会议方法的讨论n参与会议，并做会后一对一辅导n有针对性的分析每位销售顾问的个人成功计划，并能够给予合理的引导和建议，同时明确下周目标n在每周一周二基本完成团队成员的个人成功计划会议n不但做横向对比团队平均和最优，在执行一段时间有了历史数据积累后，更能够做到个人纵向数据对比，让销售顾问对个人的数据更为了解，能够更清晰的开展工作n销售顾问对自己的指标和弱项更清晰了2.3.12.3.1客户管理客户管理- -重点客户管理重点客户管理1 15 5问题诊断问题诊断

20、n辅导前没有实行重点客户管理，并且该店无展厅经理，销售总监只能在销售顾问有支持需求时给相应动作n解决眼前客户的需求支持多，对重点客户的计划性管理动作少n周度目标分解后缺少有效的管理办法来保障目标达成辅导过程辅导过程2.2.辅导执行情况辅导执行情况辅导结果辅导结果n每人每周末上报至少三名重点客户，合计重点客户量需大于周度销售目标，并允许销售顾问周度内继续添加重点客户信息n展厅经理会在晨夕会上对重点客户状态进行跟进并给予建议或支持n销售总监和展厅经理针对需要支持的重点客户给予相应支持，如参与重点客户的销售政策倾斜及签单成交n与管理层讨论重点客户管理的意义：周度目标达成的重要支撑、计划性管理、及时的

21、支持n重点客户的定义标准，本周内成交n重点客户上报统计、每日晨夕会跟进、重点客户状态变化签字确认及建议等管理动作n重点客户优秀案例周会分享2.3.22.3.2客户管理客户管理- -战败客户管理战败客户管理1 16 6问题诊断问题诊断n辅导前没有战败客户统计统计分析n客服没有战败客户调研n改善提升缺失辅导过程辅导过程2.2.辅导执行情况辅导执行情况辅导结果辅导结果n导入战败客户统计分析表，讲解使用方法：销售顾问每天上报，客服隔日调研，调研结果汇总给销售总监，周度分析讨论，并做改善计划n与管理层研讨战败客户主要原因类型：竞品、同品、人员等，以及对应的改善方向：话术、营销策略、技能态度绩效等。n能够

22、开展战败客户的统计和分析n客服部展开战败客户调研n周会上对战败客户进行改善讨论n根据战败因素及时调整营销政策及进行相应的内训等动作2.3.32.3.3客户管理客户管理- -老客户管理老客户管理1 17 7问题诊断问题诊断n成交客户没有管理要求n转介绍率无数据统计，目标缺失n转介绍内外促政策缺失辅导过程辅导过程2.2.辅导执行情况辅导执行情况辅导结果辅导结果n前六个月成交客户按照销售顾问所属进行统计n要求建立成交客户维系规范动作。如交车后回访要求，最长回访周期，转介绍话术等n要求店内统计转介绍率，并前期设定基础目标为转介绍率25%n展厅经理负责抽检成交客户回访情况，月度会议进行汇报。n将6个月内

23、成交客户维系做明确的管理要求：最长跟进周期45天，实际执行30天内n建议实施客服NPS调研n建议制定新的转介绍内外促政策n将该指标纳入周会分析及优秀案例分享。0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%辅导前辅导后转介绍率2.3.4 DCC2.3.4 DCC管理管理2.2.辅导执行情况辅导执行情况1 18 8问题诊断问题诊断辅导过程辅导过程辅导结果辅导结果n数字化营销关键KPI统计分析缺失n数字营销采用助理模式。共三人，主管、清洗员、在线销售顾问n垂直网站运营由清洗员兼职，有绩效和考核n线索有效率、邀约到店率过低。到店成交率过高。n线索有效率低的客观原因是该店为县级市区域，其它距离

24、稍远县市的线索被判定为无效线索。n邀约到店率低主要因素为在线销售顾问少，并且相关管理和考核没跟上。n数字化营销3种模式讲解n垂直网站运营技巧讲解n线索有效率、邀约到店率、到店成交率目标设定：50%、30%、30%n电话营销人员工作量讨论n建立基础数据统计分析n线索有效率、邀约到店率、到店成交率做数据统计并纳入周会分析n垂直网站内容逐步丰富，汽车之家保证不失分n加强了网络维护、线索邀约的电话量和监督n建议DCC加一名在线销售顾问，同时邀约到店率挂入绩效考核，分台阶的形式挂入整车绩效0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%线索有效率邀约到店率到店成交率2.

25、4.12.4.1业务层辅导业务层辅导- -接待能力接待能力1 19 9问题诊断问题诊断n客户接待时标准动作不规范，姿态、礼貌用语相对随意，有提升空间n同省内其它店基本一致，大部分销售顾问习惯于快速进入议价环节，接待和需求分析环节过于简单n需求分析不全面，大部分销售顾问仅习惯了解姓名、电话、车型，且提问方式简单直接，辅导过程辅导过程2.2.辅导执行情况辅导执行情况辅导结果辅导结果n以情景模拟的形式展开辅导n接待的步骤：A组出门迎接-引导停车-迎客户进店-询问首次再次是否预约-介绍给B组展厅销售顾问-礼貌问候-自我介绍-递交名片-引导入座或进入产品展示n接待环节的目的：建立良好的第一印象。问候语：

26、欢迎光临，我是销售顾问某某，很高兴为您服务。n接待环节破冰话术提炼。需求分析5W2H法讲解演练n能够做到以标准的礼仪、流程进行接待，建立良好的第一印象n开始使用破冰语言进行铺垫：如天气、着装、孩子、怎么来店、好不好找等话术n能够使用5W2H法进行客户需求分析n内训师展开晨夕会分享式内训2.4.22.4.2业务层辅导业务层辅导- -展示能力展示能力2 20 0问题诊断问题诊断n产品展示环节内容较少，亮点不突出n没有很好的需求分析就进入车辆展示环节，在展示环节又没有持续的做需求分析的动作，造成客户关注点不清晰，介绍重点不明确n异议处理和竞品对比缺少方法，话术提炼不足辅导过程辅导过程2.2.辅导执行

27、情况辅导执行情况辅导结果辅导结果n模拟六方位介绍法，突出以客户需求为重点进行介绍，辅以车型亮点展示n异议处理CPR竞品对比ACE产品展示FABI法讲解演练n讨论产品展示时的“举例”话术n与客户的互动强化体验n销售顾问熟练掌握了FABI、ACE、CPR工作方法n能够有针对性的做重点介绍，并增加了与客户的互动强化客户体验n能够在产品展示环节为试驾、精品等服务做铺垫n内训师开展分享式内训，并搜集制定话术手册2.4.32.4.3业务层辅导业务层辅导- -跟进能力跟进能力2 21 1问题诊断问题诊断n客户级别判定标准模糊，同样管理动作也不清晰n跟进频次没有明确要求和管理动作n跟进话术单一，不能够继续深入

28、挖掘客户真实想法n邀约到店时间不明确，下次跟进铺垫缺失辅导过程辅导过程2.2.辅导执行情况辅导执行情况辅导结果辅导结果n讲解级别判定的标准n讨论根据不同级别所对应的跟进频次及每次跟进的目的n要求管理层至少检核24H跟进后的下一次跟进内容n内训师组织全员做邀约跟进话术手册n清晰级别的判定标准，全员用一个标准进行衡量n管理层通过电话录音或现场检核销售顾问 的邀约跟进情况n每周都有相应的活动主题，给销售顾问做话术支持n再次到店率逐步提升2.4.42.4.4业务层辅导业务层辅导- -成交能力成交能力2 22 2问题诊断问题诊断n销售顾问习惯快速进入议价环节，因此造成信任度不够，议价期间没有其他内容可以

29、沟通，只剩谈价格n同城店的价格竞争压缩了销售顾问的议价筹码，加之前期信任度不足的情况下，有跑单的现象辅导过程辅导过程2.2.辅导执行情况辅导执行情况辅导结果辅导结果n强调首先做好需求分析和产品展示，清晰客户来我店议价的真实因素n让价不能超过3次，且逐次降低n对标外地价格：计算综合购车成本，如时间成本、风险成本、三包利益等n对标同城店价格-计算用车成本，推荐套餐销售、介绍店面优势、售后服务优势n对标竞品价格-品牌优势、质量优势、二手车优势等n销售顾问基本掌握议价的方法和技巧n销售顾问积极探寻客户来我店议价的真实原因，并能够有针对性的议价n管理层放权给执行层，避免多次价格申请。同时包装多种套餐形式

30、，给销售顾问做议价支持n更好的建立信任，让客户在他店询价后会跟本店销售顾问再联系，能争取到最后的机会目目 录录1 1经销商基本情况概述经销商基本情况概述2 2辅导执行情况辅导执行情况3 3经销商数据分析及反馈经销商数据分析及反馈4 4风险预估及建议风险预估及建议2 23 33 3.1 .1 过程过程KPIKPI统计统计留档率、试驾率、二次邀约到店率、成交率3.2 3.2 销售表现销售表现3.3 3.3 经销商反馈经销商反馈管理层，业务层 3.4 3.4 经销商各阶段经销商各阶段改善方案及改善成果改善方案及改善成果 24n3.1过程KPI统计3.3.经销商数据分析及反馈经销商数据分析及反馈p 辅

31、导前数据统计失真，且统计口径与WSP标准不一致。辅导结果看首次试驾率、首次报价率有了数据统计，再次到店率有了明显提升。94%39%0021%0%22%89.40%37%26%17%32%21%21%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%留档率综合试乘试驾率首次试乘试驾率首次报价率再次到店率订单成交率留档成交率辅导前辅导后25n3.2销售业绩3.3.经销商数据分析及反馈经销商数据分析及反馈99102109122999394119100.00%91.18%86.24%97.54%75.00%80.00%85.00%90.00%95.00%100.00%105.00%02

32、04060801001201406月7月8月9月销售目标达成销售目标实际完成达成率26总经理 黄绪云3.3.经销商学习体会反馈经销商学习体会反馈通过系统的接触wsp营销管理，帮我把所有的工作理顺清楚，保证销售顾问有质量的接待每一批客户，并对后期的跟踪有效的管理，保证了成交率，各个考核指标很清晰，知道了过程管理的重要性，也感谢张老师的认真辅导，我们一定会按照所有的标准一致执行下去。273.3.经销商学习体会反馈经销商学习体会反馈展厅顾问：张猛 销售总监 于海伟在汽车增量放缓，市场竞争加剧，集客量下滑的大环境下。厂家及时的组织并推出wsp营销工程课程并迅速组织营销商进行推广学习。wsp众多营销工具

33、的导入，能根据当前市场环境面临的各种问题及时迅速的提供解决方案。同时通过驻店老师的进店辅导，对经销商的运行情况进行查漏补缺。好的地方进行提升，差的地方提供解决方案。大大提升了经销商对销售各个环节把控，提高了工作效率，增加了销量。用了客户洽谈卡之后，有很多好处 首先可以在备注里这下客户的信息 加深客户对印象 以及对客户购买方式的分析 了解客户所需 可以将分期计算的数据详细的写在洽谈卡上 不会乱 客户再次进店更好更方便的洽谈成功，每周的个人计划沟通会让我明确每周的各项指标，有目标就行动。28n3.4经销商各阶段改善方案及改善成果3.3.经销商数据分析及反馈经销商数据分析及反馈WSP WSP 项目第

34、项目第6 6阶段改善行动计划阶段改善行动计划- -寿光富泓汽车销售服务有限公司寿光富泓汽车销售服务有限公司 总经理：总经理： 黄绪云黄绪云 销售总监：于海伟销售总监：于海伟 区域经理：区域经理： 魏霏魏霏 咨询师：张鲲鹏咨询师：张鲲鹏 20182018年年 1010月月12 12 日日阶阶段段项目项目序号序号待提升问题类型待提升问题类型待提升问题待提升问题问题现象描述问题现象描述改善措施改善措施完成时间完成时间责任人责任人监督人监督人资料反馈资料反馈改善改善情况情况第一期会议管理1管理制度与规范晨夕会晨夕会计划缺少接待、邀约工作安排和总结。缺少晨夕会记录，同时激励、分享式内训、当日焦点、难点问

35、题研讨缺失执行WSP导入的晨夕会记录表，晨会设计激励活动、分享式内训。夕会着重对当日遇到的难点问题做研讨解决2018.8.5于海伟黄绪云晨夕会记录表、现场检核752管理制度与规范周会有月度总结分析会议，缺少周度会议根据团队业绩看板展开周度会议。2018.8.5于海伟黄绪云现场检核50数据管理3管理制度与规范展厅集客记录有展厅客流登记，登记内容不全，接待时长、报价率等内容无统计按照WSP辅导要求，用展厅数据统计分析表进行数据统计2018.8.5于海伟黄绪云展厅数据统计分析表75第二期数据管理4管理制度与规范展厅集客记录展厅数据统计分析表中，部分客户有效性、意向级别、首次/再次、留店时长、区域、订

36、单/交车、订单后到店等内容记录标准不清晰，造成数据失真针对WSP展厅数据统计分析表和客户信息卡的配合使用，结合DMS客流记录、现场排班等内容，制定展厅集客管理规范，以书面文件呈现。2018.8.17于海伟黄绪云展厅数据统计分析表、展厅集客管理规范75会议管理5管理制度与规范周会数据分析内容较多，重点被分散。主持人全程发言及要求，互动较少，无会议记录，无明确的改善动作。周会解读团队业绩看板，主持人需注意28原则，引导团队参与讨论和改善，并制定行动方案，签字确认。2018.8.17于海伟黄绪云现场检核50流程管理6执行层弱项问题到店接待老销售顾问对于接待环节不够重视，仪容仪表姿态等较随意，缺少破冰

37、语言，需求分析了解客户信息内容不全。新销售顾问对需求分析5W2H法不熟悉。销售总监及内训师利用晨夕会时间开展内训，每天由不同销售顾问做演示，观察人员做评价。2018.8.17于海伟黄绪云晨夕会记录、现场检核75第三期客户管理7管理制度与规范重点客户管理未执行重点客户管理根据WSP提供的重点客户管理表，由销售总监或展厅经理负责周末汇总统计，日度跟进，做重点客户管控。2018.9.3于海伟黄绪云重点客户管理表75客户管理8管理制度与规范战败客户管理未执行战败客户管理根据WSP提供的战败客户分析表，由客服部门进行周度战败调研。战败信息来源于DMS系统战败，调研结果每周发销售，由销售负责战败原因分析及

38、改善计划制定。2018.9.3于海伟黄绪云战败客户分析表75会议管理9管理制度与规范个人成功计划个人成功计划执行不规范，未进行周度数据分析研讨，仅针对问题有沟通。依据展厅数据统计分析表的个人成功计划，每周一完成所有销售顾问的个人成功计划。2018.9.3于海伟黄绪云个人成功计划书6029n3.4经销商各阶段改善方案及改善成果3.3.经销商数据分析及反馈经销商数据分析及反馈第四期数据管理10管理制度与规范展厅数据统计分析表展厅数据统计分析表中记录了未到店但销售顾问已经获取到信息的客户，虚高了自然到店量，后续报表数据失真该表统计的是客户到店后数据，建议将未到店客户信息或转介绍客户信息单独记录。20

39、18.9.14于海伟黄绪云展厅数据统计分析表75DCC管理11管理制度与规范DCC成交率每月平均到店不足60批客户的情况下，DCC成交率仅为23%，成交率偏低。建议客服对当月DCC邀约到店后未成交客户进行电话调研，区分未购及战败因素。来界定成交率低的主客观原因。2018.9.14于海伟黄绪云 调研分析60客户管理12管理制度与规范DMS系统内跟踪计划部分客户的跟踪计划客户反馈一项空白，有些有内容但描述简单，管理层或第三人无法清晰了解该客户的跟进状态要求邀约或回访后，客户反馈一项必须有内容，并可通过限定字数进行管控。管理层需做抽检，并在夕会中对抽检结果做要求。2018.9.14于海伟黄绪云 DMS系统检核75第五期客户管理13管理制度与规范手机APPAPP均为升级为最新版安装最新版APP，展厅经理监督使用2018.09.30于海伟黄绪云 手机APP100客户管理14管理制度与规范重点客户管理重点客户管理未形成工作惯性，被车展、活动等事项冲击造成重点客户管理有中断现象利用手机APP进行管理，通过管理层APP设定上报时间，执行层当天通过APP上报。销售总监每日检核重点客户跟进情况。2018.09.30于海伟黄绪云 手机APP75会议管理15管理制度与规范个人成功计划个人成功计划都召开，但改善项的确认签字缺失，会造成销售顾问对当周数据、当周弱项