系统应用与管理咨询

1、ERP系统应用与管理咨询根据产业分工细化原则，专业化发展有利于发挥各自的优势。软件开发商在开发软件方面占具优势，可以集中精力不断改进和完善自己的产品。管理咨询公司则在软件实施方面占有优势，可以不断改进软件实施方法，积累在各行业实施管理软件的经验，提高软件实施成功率。一般来讲，许多企业在购买和应用ERP系统时还是有一些比较明确的目标，如规范企业管理、提高生产效率，取得更好的经济效益等等。但一些企业在购买软件后却发现软件很难真正运行起来，有的企业即使按要求进行了软件实施，让系统运行起来了，但效果并不像软件开发商当初描述的那样优化流程、产生利润。于是，很多厂长、经理开始不解，他们或者是认为ERP系统

2、不好用，不符合本企业管理模式，或者是不愿意让计算机软件改变自己的工作习惯。换句话说，他们购买和应用ERP系统，并没有真正领会这些软件系统所提供的规范管理模式与先进的管理思想，仍然停留于传统的管理模式与决策程序。 决定ERP应用成败的三个主要因素 从大的方面来说，ERP系统应用可以分为软件选型前的调研、软件系统实施以及对系统运行的后续管理这三项工作。其中，决定ERP应用成败的主要有三个因素： 1企业决策层是否明白自己真正需要什么样的大型管理软件许多企业在选购ERP系统时，就是让软件开发商在半天、一天之内将软件演示一遍，然后决定买或者不买。一套ERP系统往往大到有上千个屏幕，在一天或半天之内看一看

3、演示都让人头大，怎么能决定这套软件适合还是不适合自己企业呢？还有一点，对于企业本身的需求，企业有没有做过细致的分析？没有充分的调研，怎能确定什么样的软件适合自己？当然，企业在实施ERP系统之前，多少都做过一些需求分析，但往往是一些懂计算机的人和懂业务的人各自在自己的专业领域进行分析和猜测，真正知道企业管理存在的问题又懂得现代管理软件的人并不多。概括来说，需求不明晰，调研不充分，是ERP系统应用失败的一个重要原因。 2企业决策层是否真正明白和接受ERP系统提供的管理思想一个ERP系统通常都带有着自己的管理思想和管理模式，企业在准备购买和应用ERP系统之前，就应清楚地意识到即将应用的ERP系统将会

4、对自己原有的管理思想与管理模式产生冲击。 在实施ERP系统过程中一项很重要的活动就是要对原有的全部业务流程进行重整（西方称之为Reengineering），包括对业务流程的定义、评价与调整，以建立新的规范化业务处理流程。一般来说，这项工作既复杂，又耗费资金和人力，通常需要专业化管理咨询公司的管理专家提供帮助。 一个新的管理软件系统的实施是改变和优化业务处理过程的催化剂。整个软件实施过程要求将业务流程的调整和重新设计与软件功能应用紧密结合在一起，同步进行。其中对企业 管理将要产生的冲击可能包括：对竞争策略的改变、组织机构的调整及各部门职责的重新界定、对每个员工工作职责及怎样完成自己工作的改变等。

5、这些变化会更有利于企业商业目标的实现，同时也是对每个员工包括所有管理人员和业务人员的挑战，企业决策层能否理解和接受这种改变对于软件实施的成功至关重要。 3企业决策层是否真正明白对职工培训的内容及其意义这就是ERP系统应用过程中人的因素。在生产过程中，复杂的数据处理要靠计算机，生产的流水线可以靠计算机控制，但企业的生产作业计划、在制品定额和原材料采购等环节的控制决策却需要人来完成，由人根据数据作判断。ERP系统应用失败的很多原因是没有将人和计算机有机结合起来。ERP系统应用的是其管理思想，而不仅仅是软件的安装和初始化。许多企业在应用ERP系统时，只是将以前手工的数据处理变为计算机处理，业务处理人

6、员并没有真正按照软件要求的规范流程去工作。而且大多业务人员用起计算机后，对待工作的认识还是以前沿袭的那一套，整个工作流程没有按照现代管理思想去改造，ERP系统应用也就失去了意义。实施ERP系统的同时也是对人的一次大改造和人员素质的培训与提高，如果在系统应用过程中不将人与计算机整合为一个整体，指望软件系统发挥效率就很难了。许多软件开发商在实施大型管理的同时，对企业员工进行培训，培训内容是教他们如何操作那些名目繁多的屏幕功能及其操作，培训结果只是教会用户操作技能，而不能掌握软件中所包含的先进管理思想，不能真正体会认真处理的数据会产生什么样的管理价值。 ERP系统应用与管理咨询 那么，为什么企业会在

7、上述三个方面出了问题继而导致ERP应用失败呢？主要原因就在于ERP系统和企业之间缺乏一个环节，即对ERP系统应用的咨询工作。 企业在实施企业管理软件前进行专家咨询，实施过程交给咨询专家组织，系统交付运行后进行专家不定期审核是至关重要的。在国外，任何一家企业在实施ERP系统之前，他们首先要找的不是软件开发商，而是专业的管理咨询公司，聘请深具行业知识和企业管理软件知识的专家组来对企业进行充分调研和需求分析，甚至对管理流程重新设计，将企业的核心问题归纳出来，分析企业最需要什么样的管理和什么样的管理软件。对企业员工进行管理意识的培训，而不完全是手把手的操作技能培训。在企业实施管理软件过程中，管理咨询专

8、家又会根据自己的丰富经验为企业进行业务流程重整和监督软件系统的实施进度，看是否偏离管理目标。在系统交付运行之后，又会定期进行系统运行效率评估，及时调整管理软件在企业管理中出现的误区。目前国内许多企业尚未认识到管理咨询的这种重要性，而不愿将钱花在“看不见摸不着”的咨询上，这种价值观本身就不利于ERP系统的成功应用。 我们知道，对于一般的小型应用软件，软件开发、经销、技术支持与运行维护一般可以由软件开发商（软件公司）一体化完成，而对于ERP系统而言，软件开发和经销一般由软件开发商完成，而软件实施、技术支持与运行维护则需要一支专业化咨询服务队伍，这不仅是ERP系统“实施”过程的复杂性所要求的，也是符

9、合企业管理软件国际发展经验及现代产业发展分工细化的原则。一般来讲，管理咨询公司的作用可以体现在： 1. 1.     组织软件实施的咨询顾问一般具备多方面综合能力与素质，主要包括：财务知识与财务 管理能力、对各行业企业实际管理模式与业务处理流程的理解能力与经验、对计算机技术的综合运用能力、与客户交往及对客户心理的把握、培训与讲解能力等。这是专门从事计算机软件产品开发公司技术人员不完全具备的。 2. 2.     管理咨询公司培训和拥有一支专业化实施顾问队伍，可以为多家企业管理软件组织实施，进而可以掌握各家企业管理软件产品的特点，从而可以根据企业特定的业务需求为企业选择合适的软件产品。3. 3.     根据产业分工细化原则，专业化发展有利于发挥各自的优势。软件开发商在开发软件方面占据优势，在软件产品激烈竞争的市场中，可以集中精力不断改进和完善自己的产品。管理咨询公司则在软件实施方面占有优势，可以不断改进软件实施方法，积累在各行业实施管理