成本与管理会计培训教材(PPT 300页)

1、12所有者/经理人分散的股东经理人经理人投资者交易者古典模式贝利米恩斯模式两权分离/经理人主导20世纪80-90年代模式两权分离/投资者主导公司制度的发展阶段公司制度的发展阶段 经理人经理持股员工持股投资者交易者21世纪模式两权融合/持股经理、持股员工和投资者共同主导3产品产品/ /服务市场服务市场资本市场资本市场企 业管理制度治理制度4567教学计划安排教学计划安排第一天：教材第一至第五章第一天：教材第一至第五章第二天：上午第六、七章，下午案例第二天：上午第六、七章，下午案例1第三天：上午第八、九章，下午案例第三天：上午第八、九章，下午案例2第三天：上午案例第三天：上午案例3，下午第十、十一

2、章，下午第十、十一章8组织能组织能 力力综合管理会计技能综合管理会计技能各层管理岗位会计系统基础会计系统基础先进管理思想先进管理思想决策能力决策能力计划能力计划能力控制能力控制能力91011管理会计的演进管理会计的演进1 1、成本会计的起源：纺织、铁路、钢铁业、成本会计的起源：纺织、铁路、钢铁业、商业对管理会计的应用（商业对管理会计的应用（1919世纪初世纪初1919世纪世纪中叶）中叶）2 2、管理会计的形成基础：科学管理运动（、管理会计的形成基础：科学管理运动（1919世纪中叶世纪中叶1919世纪末）世纪末）3 3、现代管理会计的创建（、现代管理会计的创建（2020世纪初世纪初1985年年）

3、4 4、战略管理会计（、战略管理会计（19851985年年至今）至今） 1213141516测评指标目标财务角度我们怎样满足股东？测评指标目标内部业务角度我们必须擅长什么？测评指标目标创新与学习角度我们能否继续提高并创造价值？测评指标目标顾客角度顾客怎样看我们？17平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串的假设问题：平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串的假设问题：如果如果我们有出色的员工，那么那么服务和质量就会提高。如果如果服务和质量提高，那么那么消费者的忠诚度就会提高。如果如果消费者的忠诚度提高，那么那么财务回报就会提高。1819202122232425262728管理的职能管理的职能计划计

4、划确 定 目确 定 目标 和 战标 和 战略 ， 开略 ， 开发 分 层发 分 层计 划 以计 划 以协 调 活协 调 活动动组织组织决 定 需决 定 需要 做 什要 做 什么 ， 怎么 ， 怎么 做 ，么 做 ，由 谁 去由 谁 去做做决策决策直直到和激到和激励所有励所有参与者参与者以及解以及解决冲突决冲突控制控制对 活 动对 活 动进 行 监进 行 监控 以 确控 以 确保 按 计保 按 计划执行划执行实 现实 现组 织组 织宣 称宣 称的 目的 目标标导导 致致29303132333435363738394041产品成本产品成本数据用于：数据用于：资产负债表资产负债表存货存货损益表损益表

5、销货成本销货成本管理决策管理决策4243444546产品成本与期间费用产品成本与期间费用 o产品成本产品成本o期间费用期间费用 损损 益益 表表销售收入销售收入产品销售成本产品销售成本销售毛利销售毛利管理费用、销售费用管理费用、销售费用营业利润营业利润资产负债表资产负债表流动资产：流动资产：存货存货产品产品被销售被销售4748495051总总成成本本生生产产成成本本（制制造造成成本本、产产品品成成本本）期期间间费费用用（非非制制造造成成本本）制制造造费费用用（工工厂厂间间接接费费用用）直直接接材材料料直直接接人人工工主主要要成成本本间间接接材材料料间间接接人人工工其其他他制制造造费费用用加加工

6、工成成本本销销售售费费用用行行政政管管理理费费用用52535455成本归集成本对象 1成本对象 3成本对象 2成本分配565758 在产品间在产品间 接费用分摊接费用分摊 间接费用间接费用分摊分摊间接人工间接人工直接人工直接人工直接人工直接人工间接费用间接费用成本流动工薪费用工薪费用在产品在产品（成本计算单）（成本计算单）间接材料间接材料直接材料直接材料间接人工间接人工 销货销货 成本成本 产品生产品生 产成本产成本 在产品在产品（批成本计算单）（批成本计算单）制成品制成品销货成本销货成本核算型系统的成本流动 直接材料直接材料 直接人工直接人工 间接费间接费用用分摊分摊 产品生产品生 产成本产

7、成本 销货销货 成本成本 ?6162共同费用的预算表共同费用的预算表3-13项目项目 金额（元）金额（元）办公室租金办公室租金 120000专职工作人员工资专职工作人员工资 240000设备折旧设备折旧 60000公用事业费公用事业费 30000办公用品费办公用品费 60000合计合计 5100006364业务工作单业务工作单专业服务人员工资专业服务人员工资 80000直接人工津贴直接人工津贴 20000电话费电话费 1200复印费复印费 2000数据处理费数据处理费 3000差旅费差旅费 1500办公用品费分配（办公用品费分配（4500） 2000共同费用分配（共同费用分配（80000 50

8、%） 40000项目总成本合计项目总成本合计 14970065666768697071727374与产品生产有关的资料如表与产品生产有关的资料如表52项目项目 产品产品X 产品产品Y生产数量生产数量 （件）（件） 12000 4000直接人工工时直接人工工时/件件 3 2直接材料（元直接材料（元/件）件） 180 120材料用量（公斤）材料用量（公斤） 6000 4000机器调控次数机器调控次数 6 4产品抽检比例产品抽检比例 20% 15%小时工资率小时工资率 （元（元/小时）小时） 40 407576（1）77（2）7879808182838485868788899091929394959

9、6979899100101102103104105106107108109 A公司公司2011年收益表（完全成本法）年收益表（完全成本法） 单位：元单位：元销售收入（销售收入（3000 *25） 75000销售成本：销售成本： 期初存货期初存货 0 加：变动生产成本（加：变动生产成本（3000*13）39000 固定生产成本（固定生产成本（3000* 4） 12000 减：期末存货减：期末存货 0 51000销售毛利销售毛利 24000 减：推销和管理成本减：推销和管理成本 5000税前净利税前净利 19000110A公司公司2012年收益表（完全成本法）年收益表（完全成本法） 单位：元单位：

10、元销售收入（销售收入（3000 *25） 75000销售成本：销售成本： 期初存货期初存货 0 加：变动生产成本（加：变动生产成本（4000*13） 52000 固定生产成本（固定生产成本（4000* 3） 12000 减：期末存货减：期末存货 （1000* 16）（）（16000） 48000 销售毛利销售毛利 27000 减：推销和管理成本减：推销和管理成本 5000税前净利税前净利 22000 111净收益的增加并不是由于进行了有效的经营或者增加了销售，净收益的增加并不是由于进行了有效的经营或者增加了销售，而仅仅是由于产品的产量增加了而仅仅是由于产品的产量增加了1000件所造成的。件所造

11、成的。 A公司公司2013年收益表（完全成本法）年收益表（完全成本法） 单位：元单位：元销售收入（销售收入（3000 *25） 75000销售成本：销售成本： 期初存货期初存货 16000 加：变动生产成本（加：变动生产成本（2000*13）26000 固定生产成本（固定生产成本（2000*6） 12000 减：期末存货减：期末存货 0 54000 销售毛利销售毛利 21000 减：推销和管理成本减：推销和管理成本 5000税前净利税前净利 16000 112113A公司公司2011年收益表（变动成本法）（单位：元）年收益表（变动成本法）（单位：元）销售收入（销售收入（3000 *25） 75

12、000变动销售成本：变动销售成本： 期初存货期初存货 0 加：变动生产成本（加：变动生产成本（3000* 13） 39000 减：期末存货减：期末存货 0 39000变动的推销及管理成本变动的推销及管理成本 0贡献毛益贡献毛益 36000固定生产成本固定生产成本 12000固定的推销及管理成本固定的推销及管理成本 5000税前净利税前净利 19000 114A公司公司2012年收益表（变动成本法）（单位：元）年收益表（变动成本法）（单位：元）销售收入（销售收入（3000 *25） 75000变动销售成本：变动销售成本： 期初存货期初存货 0 加：变动生产成本（加：变动生产成本（4000* 13

13、） 52000 减：期末存货（减：期末存货（ 1000 * 13）（）（13000） 39000变动的推销及管理成本变动的推销及管理成本 0贡献毛益贡献毛益 36000固定生产成本固定生产成本 12000固定的推销及管理成本固定的推销及管理成本 5000税前净利税前净利 19000 115A公司公司2013年收益表（变动成本法）（单位：元）年收益表（变动成本法）（单位：元）销售收入（销售收入（3000 *25） 75000变动销售成本：变动销售成本： 期初存货期初存货 13000 加：变动生产成本（加：变动生产成本（2000 * 13）26000 减：期末存货减：期末存货 0 39000变动的

14、推销及管理成本变动的推销及管理成本 0贡献毛益贡献毛益 36000固定生产成本固定生产成本 12000固定的推销及管理成本固定的推销及管理成本 5000税前净利税前净利 19000 116117118119120121122123124例例71，教材，教材p168页页假设假设A公司在某月只出售公司在某月只出售1单位产品，该产单位产品，该产品单价为品单价为500元，单位产品变动成本元，单位产品变动成本400元，元，固定成本总额固定成本总额35000元，则该公司的利润如元，则该公司的利润如下所示：下所示：125126127128129130企业经营安全状况分析 企业经营安全状况，用安全余额和经营安

15、全率企业经营安全状况，用安全余额和经营安全率来表示。来表示。 *安全边际额安全边际额=实际销售额实际销售额-盈亏平衡点销售额盈亏平衡点销售额 *安全边际率安全边际率= 100%安全边际率在安全边际率在01之间，越趋近之间，越趋近0，越不安全，越，越不安全，越趋近趋近1越安全，赢利可能越大。越安全，赢利可能越大。 安全余额安全余额实际销售额实际销售额131例例74 74 仍以例仍以例7272的资料为例，并预计下个的资料为例，并预计下个月销售数量为月销售数量为9 0009 000个单位。个单位。要求：计算该公司的安全边际指标，并评价该要求：计算该公司的安全边际指标，并评价该公司下个月的经营安全程度

16、。公司下个月的经营安全程度。安全边际安全边际9 0009 0005 0005 0004 0004 000单位，或单位，或安全边际安全边际40409 0009 00040405 0005 000160 000160 000元元安全边际率安全边际率4 000/9 0004 000/9 000100%100%44.4444.44或或 160 000/360 000160 000/360 000100%100%44.4444.44132133134135136137138教材教材p177页例页例76某公司在某公司在20 xx年预计固定成年预计固定成本本864000元，公司生产和销售甲、乙、丙三种产元，

17、公司生产和销售甲、乙、丙三种产品，有关资料如表品，有关资料如表7-2表表7-2 甲甲 乙乙 丙丙产销量产销量 2000台台 4000件件 5000件件销售单价销售单价 200元元 60元元 32元元单位变动成本单位变动成本 160元元 36元元 24元元计算公司的综合保本销售额以及各产品的保本销计算公司的综合保本销售额以及各产品的保本销售额。售额。139（1 1） 计算各种产品销售额占全部产品总计算各种产品销售额占全部产品总销售额的比重。销售额的比重。甲产品比重甲产品比重=50%=50%乙产品比重乙产品比重=30% =30% 丙产品比重丙产品比重=20%=20%（2 2）加权平均贡献边际率）加

18、权平均贡献边际率= =（200-160200-160）/200 /200 50%+50%+（60-3660-36）/60 /60 30%+30%+（32-32-2424）/32 /32 20%=27%20%=27%140（3）综合保本销售额综合保本销售额 =864000/27%=3200000元元（4）甲甲产品的保本点销售额产品的保本点销售额=综合保本综合保本销售额销售额甲甲产品销售额占全部产品总销售产品销售额占全部产品总销售额的比重额的比重 =3200000 50%=1600000元元（5）甲甲产品的保本销售额除以各产品的产品的保本销售额除以各产品的销售单价，得销售单价，得甲甲产品的保本销售

19、量产品的保本销售量=1600000/200=8000台台141142143144145146147148营业利润固定成本业务量149150151152153154155决策决策156价格时间精力体力风险机会成本157158评价决策效果识别问题确定决策标准给标准分配权重实施方案选择方案分析方案拟定方案159决策的过程决策的过程发现发现问题问题确定确定目标目标拟定拟定方案方案选择选择方案方案执行执行活动活动检查检查处理处理问问题题是是什什么么应应该该做做什什么么准准备备做做什什么么决决定定做做什什么么实实际际做做什什么么做做得得怎怎么么样样16016116216316416516616716816

20、9170171172173174175176177178教材教材p210页例页例87相关损益分析表相关损益分析表 甲产品甲产品 乙产品乙产品相关收入相关收入810050 5400 70相关成本相关成本8100 30 5400 43相关损益相关损益162000 145800179211页例页例88（1）相关收入）相关收入=1000064=640000相关成本相关成本=10000 55=550000（2）相关收入）相关收入=1100064=704000相关成本相关成本=变动成本变动成本1100055+减少正减少正常销售的机会成本常销售的机会成本100025=630000元元180（3）相关收入相关

21、收入=1000064=640000相关成本相关成本=变动成本变动成本1000055+放弃出租放弃出租的机会成本的机会成本60000=610000元元（4）相关收入）相关收入=11000064=704000相关成本相关成本=变动成本变动成本11000055+专属成本专属成本40000+减少正常销售的机会成本减少正常销售的机会成本100025+放弃出租的机会成本放弃出租的机会成本60000=730000元元181213页例页例89表表8-12 贡献边际和营业利润计算表贡献边际和营业利润计算表 A产品产品 C产品产品 合计合计销售收入销售收入 480000 320000 800000变动成本变动成本

22、 256000 168000 424000贡献边际贡献边际 224000 152000 376000固定成本固定成本 185000固定成本固定成本 135000营业利润营业利润 56000182教材教材p213页例页例813自制总成本自制总成本=50000+180 x外购零件总成本外购零件总成本=200 x自制总成本自制总成本=50000+180 x=外购零件总成外购零件总成本本=200 x成本无差别点业务量成本无差别点业务量=50000/（200180）=2500件件183184185186187188189190191192193194195196197198外部条件外部条件业务使命业务使

23、命内部反馈内部反馈市场市场竞争竞争宏观经济宏观经济业务计划业务计划公司目标和战略公司目标和战略年度预算指导年度预算指导预算过程预算过程监督和控制监督和控制实施实施实际结果实际结果199200201。202203204教材教材242页例页例91假定甲公司预计三月份生产产品假定甲公司预计三月份生产产品10000件，其变动件，其变动制造费用固定预算见表制造费用固定预算见表91：表表9-1 公司固定预算表（公司固定预算表（3月）月）预算产量（件）预算产量（件） 10000预计变动制造费用（元）预计变动制造费用（元）间接材料间接材料 4000 润滑剂润滑剂 1000动力费动力费 3000合计合计 800

24、0 205假设公司假设公司3月份时生产量为月份时生产量为9400件。如果公司使用件。如果公司使用固定预算，则公司本月的固定预算业绩报告入表固定预算，则公司本月的固定预算业绩报告入表9-2表表9-2 公司固定预算业绩报告（公司固定预算业绩报告（3月月31日）日）项目项目 实际实际 预算预算 差异差异生产量（件）生产量（件） 9400 10000 600U变动制造费用（元）变动制造费用（元）间接材料间接材料 3800 4000 200F润滑剂润滑剂 950 1000 50F动力费用动力费用 2900 3000 100F合计合计 7650 8000 350F206207承接例承接例9-1，假定公司每

25、月的生产量预计在，假定公司每月的生产量预计在900011000件之间，单位变动制造费用见表件之间，单位变动制造费用见表93：表表9-3 单位变动制造费用（元）单位变动制造费用（元）间接材料间接材料 0.4润滑剂润滑剂 0.1动力费用动力费用 0.3合计合计 0.8如果公司的实际生产量为如果公司的实际生产量为9400件，则公司使用弹性件，则公司使用弹性预算法编制的弹性业绩报告如表预算法编制的弹性业绩报告如表9-5208表表9-5 甲公司弹性预算业绩报告（甲公司弹性预算业绩报告（3月月31日）日）变动制造费用（元）变动制造费用（元） 实际（实际（9400） 预算（预算（9400） 差差异异间接材料

26、间接材料 3800 3760 40U润滑剂润滑剂 950 940 10U动力费用动力费用 2900 2820 80U合计合计 7650 7520 130U与固定预算相比，弹性预算明确地把生产控制和成本控制分与固定预算相比，弹性预算明确地把生产控制和成本控制分开。表开。表9-5中的差异都是不利差异，这正好与固定预算法下中的差异都是不利差异，这正好与固定预算法下的结果相反，原因是在弹性预算下，比较的基础是的结果相反，原因是在弹性预算下，比较的基础是9400件，件，而在固定预算下预算的基础是而在固定预算下预算的基础是10000件。件。209210211212213销售预算销售预算生产预算生产预算直接

27、人工预算直接人工预算销售及管理费用预算销售及管理费用预算预计损益表预计损益表现金预算现金预算预计资产负债表预计资产负债表资本支出预算资本支出预算期末存货预算期末存货预算直接材料预算直接材料预算制造费用预算制造费用预算销售成本预算销售成本预算销售预测销售预测214预算目标预算目标预算编制预算编制预算考评预算考评预算反馈报告预算反馈报告预算监控预算监控公司战略公司战略业绩薪酬业绩薪酬预算组织全面预算管理是一个完整的管控流程全面预算管理是一个完整的管控流程215216企业总预算企业总预算分部预算分部预算部门预算部门预算个人预算个人预算XYZ CompanyCustomer Products Divi

28、sion Industrial Products DivisionProduction SalesCustomerServiceMarketingResearch Development217法人治理结构中的权力分层与预算管理法人治理结构中的权力分层与预算管理股东大会股东大会监事会监事会董事会董事会CEO财务经理财务经理审议批准审议批准制定预算制定预算组织实施组织实施218219销售预算 表9-8 收款条件： 60%当期收回， 2008年度 40%下期收回。 摘要 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 全年 预计销售数量 1000 2000 2500 2000 7500 销售单价 60 60

29、 60 60 60 预计销售金额 60000 12 0000 150 000 12 0000 450 000 预 上季销售款16000 24 000 48000 60000 148000 计 本季收回数 现 本季销售款 36 000 72000 90000 72000 270000 金 本季收回数 收 入 现金收入合计 52 000 96 000 138000 132 000 418000220221表表9-9 销售成本及存货预算（销售成本及存货预算（2008预算年度）预算年度）季度季度 一一 二二 三三 四四 合计合计预计销售量（件）预计销售量（件）1000 2000 2500 2000 7

30、500期末存货量（件）期末存货量（件）600 750 600 750 750存货单价（元）存货单价（元） 40 40 40 40 40销售成本（元）销售成本（元） 40000 80000 100000 800000 300000期末存货成本期末存货成本 24000 30000 24000 30000 30000222223表表9-10 购货预算购货预算 季度季度 一一 二二 三三 四四 合计合计 预计销售量预计销售量 1000 2000 2500 2000 7500 期末存货量期末存货量 600 750 600 750 750 期初存货量期初存货量 300 600 750 600 300 预计

31、采购量预计采购量 1300 2150 2350 2150 7950 存货单价存货单价 40 40 40 40 40 预计购货金额（元）预计购货金额（元） 52000 86000 94000 86000 318000 现金支出计算表（元）现金支出计算表（元）应由本季支付的上季购货款应由本季支付的上季购货款16000 20800 34400 37600 108800应由本季支付的本季购货款应由本季支付的本季购货款31200 51600 56400 51600 190800现金支出合计（元）现金支出合计（元） 47200 72400 90800 89200 299600224225表表9-11 营业

32、费用预算及预计现金支出（第一季度）营业费用预算及预计现金支出（第一季度）变动费用：变动费用： 预计现金支出：预计现金支出：销售人员工薪销售人员工薪 3000 销售人员工薪销售人员工薪 3000 运输费运输费 600 运输费运输费 600 办公费办公费 600 办公费办公费 600水电费水电费 300 4500 水电费（应付上季）水电费（应付上季） 400 固定费用：固定费用： 变动费用现金支出小计变动费用现金支出小计4600管理人员工薪管理人员工薪 2500 管理人员工薪管理人员工薪 2500房租费房租费 3000 广告费广告费 2000广告费广告费 2000 固定费用现金支出小计固定费用现金

33、支出小计4500折旧费折旧费 2000 9500 营业费用现金支出小计营业费用现金支出小计 9100营业费用合计营业费用合计 14000226表表9-12 预计损益表（第一季度）预计损益表（第一季度）销售收入销售收入 60000 贡献边际贡献边际 15500变动成本：变动成本： 减：固定费用减：固定费用减：销售成本减：销售成本 40000 管理人员工薪管理人员工薪 2500 销售人员工薪销售人员工薪 3000 房租费房租费 3000 运输费用运输费用 600 广告费广告费 2000 办公费用办公费用 600 折旧费折旧费 2000 水电费水电费 300 固定费用小计固定费用小计 9500 变动

34、成本合计变动成本合计 44500 营业收益营业收益 6000 贡献边际贡献边际 15500 减：所得税减：所得税 2400 净收益净收益 3600227228表表9-13 资本支出预算（资本支出预算（2008预算年度）预算年度）季度季度 一一 二二 三三 四四 合计合计购置打包机购置打包机 32000 32000 货运汽车货运汽车 50000 50000合计合计 32000 50000 82000229表表9-14 现金预算（第一季度）现金预算（第一季度）期初现金余额期初现金余额 32000 可动用现金可动用现金 84000从客户收回现金从客户收回现金 52000 现金支出合计现金支出合计 9

35、2300可动用现金可动用现金 84000 最低现金余额最低现金余额 10000减：现金支出减：现金支出 现金需求合计现金需求合计 102300 购货支出购货支出 47200 现金余（缺）现金余（缺） （18300） 营业费用营业费用 9100 借入现金借入现金 19000 固定资产支出固定资产支出 32000 期末现金余额期末现金余额 10700 股利支出股利支出 2000 所得税所得税 2000现金支出合计现金支出合计 92300230231确定公司的确定公司的战略战略编制公司的编制公司的年度预算年度预算公司预算的公司预算的监控和调整监控和调整预算的考评预算的考评预算执行结果对战略的指导预算

36、执行结果对战略的指导232233234 不能忘怀的回忆不能忘怀的回忆235实际成本会计很难适应现代化大生产实际成本会计很难适应现代化大生产经营管理的需要，它存在着如下的缺经营管理的需要，它存在着如下的缺陷：陷：1 1反应迟钝，控制性差反应迟钝，控制性差2 2责任不清责任不清 3 3核算与分析脱节核算与分析脱节236为了克服以上缺陷，会计师们曾在实际成本为了克服以上缺陷，会计师们曾在实际成本会计范围内作了一些改革，但从经营管理的会计范围内作了一些改革，但从经营管理的要求来看，还很不完善。要求来看，还很不完善。19031903年，泰勒发表年，泰勒发表的的工厂管理工厂管理一书提出了产品的标准操作一书

37、提出了产品的标准操作程序及时间，成为标准成本法产生的基础。程序及时间，成为标准成本法产生的基础。19041904年，美国工程师哈尔顿年，美国工程师哈尔顿* *爱默森爱默森（H H* *EmesonEmeson）首先在美国铁道公司应用标准首先在美国铁道公司应用标准成本法，但因为他不是会计师，因此没有提成本法，但因为他不是会计师，因此没有提出标准成本的会计帐务处理方法。出标准成本的会计帐务处理方法。23719181918年美国会计师卡特年美国会计师卡特* *哈里逊（哈里逊（C C* *Charter Charter HarrisonHarrison）第一次设计出一套完整的标准成本第一次设计出一套完

38、整的标准成本系统。从此标准成本法作为一种管理会计方法，系统。从此标准成本法作为一种管理会计方法，从实验阶段进入实施阶段，并在以后的应用中从实验阶段进入实施阶段，并在以后的应用中逐渐完善和广泛推广。逐渐完善和广泛推广。 泰勒是工厂工程师出身，他希望能知道一部机泰勒是工厂工程师出身，他希望能知道一部机器或一个工人用规定的材料和方法，在受控条器或一个工人用规定的材料和方法，在受控条件下完成某一生产过程、制造某一部件需要和件下完成某一生产过程、制造某一部件需要和应该用多少时间。他对可能得出答案的各种方应该用多少时间。他对可能得出答案的各种方法进行了系统的探索，最后确定，用秒表对各法进行了系统的探索，最

39、后确定，用秒表对各种不同的工作进行研究，可以制定出一种实际种不同的工作进行研究，可以制定出一种实际的、相当精确和可靠的产量定额。的、相当精确和可靠的产量定额。238从从18811881年开始，他进行了历时达年开始，他进行了历时达2020多年的一多年的一系列试验。试验的结果导致他制定了一套协系列试验。试验的结果导致他制定了一套协调一致的工场管理制度，即最后以调一致的工场管理制度，即最后以“科学管科学管理理”闻名于世的管理哲学。他的闻名于世的管理哲学。他的“时间动时间动作研究作研究”，他坚信任何工作场所的任何操作，他坚信任何工作场所的任何操作活动都只有活动都只有“惟一最佳方式惟一最佳方式”的执着，

40、所有的执着，所有这一切彻底改变了员工和经理人员的工作生这一切彻底改变了员工和经理人员的工作生活。活。 239240241242243244 245246247248第二节、标准成本的差异分析第二节、标准成本的差异分析所谓成本差异（所谓成本差异（cost variancecost variance）是指产品是指产品实际成本与标准成本之间的差额。如果实际实际成本与标准成本之间的差额。如果实际成本超过标准成本，所形成的差异称为不利成本超过标准成本，所形成的差异称为不利差异（差异（unfavorable varianceunfavorable variance）, ,通常用字通常用字母母U U来表示；

41、如果用字母来表示；如果用字母F F表示。成本差异对表示。成本差异对管理当局而言，是一种重要的管理当局而言，是一种重要的“信号信号”，可，可据此发现问题，具体分析差异形成的原因和据此发现问题，具体分析差异形成的原因和责任，进而采取相应的措施，消除不利差异，责任，进而采取相应的措施，消除不利差异，发展有利差异，就能实现对成本的控制，促发展有利差异，就能实现对成本的控制，促进成本的降低。进成本的降低。249250281281页例页例10-210-2材料用量差异材料用量差异=(=(实际用量实际用量- -标准用量标准用量) ) 标 准 价 格标 准 价 格 = = （ 7 0 0 0 8 0 0 07

42、0 0 0 8 0 0 0 ） 10=1000010=10000（元）（元）不利差异不利差异材料价格差异材料价格差异= =（实际价格（实际价格- -标准价格）标准价格） 实 际 消 耗 量实 际 消 耗 量 = = （ 1 0 . 6 1 01 0 . 6 1 0 ） 7000=42007000=4200元元不利差异不利差异251三、直接人工差异三、直接人工差异 ，直接人工效率差异直接人工效率差异= =（实际工时（实际工时- -标准工时）标准工时） 标准工资率标准工资率直接人工工资率差异直接人工工资率差异= =（实际工资率（实际工资率- -标准工资率）标准工资率） 实际工时实际工时 28428

43、4页例页例10-410-4直接人工效率差异直接人工效率差异= =（8000960080009600） 9=-144009=-14400（元）（有利差异）（元）（有利差异）直接人工工资率差异直接人工工资率差异= =（8989） 8000=8000=800800元（有利差异）元（有利差异）252四、制造费用差异分析四、制造费用差异分析（一）变动性制造费用差异（一）变动性制造费用差异变动制造费用效率差异变动制造费用效率差异= =（实际工时（实际工时- -标准工时）标准工时） 标准分配率标准分配率变动制造费用支出差异变动制造费用支出差异= =（实际分配率（实际分配率- -标准分配标准分配率）率） 实际

44、工时实际工时285285页例页例10-510-5变动制造费用效率差异变动制造费用效率差异= =（8000960080009600） 0.8=-0.8=-12801280（元）（有利差异）（元）（有利差异）变动制造费用支出差异变动制造费用支出差异= =（1.20.81.20.8） 8000=32008000=3200（元）（不利差异）（元）（不利差异）253254255256集权管理的优点：集权管理的优点：1 1、有利于集中领导，协调各部门活动，便、有利于集中领导，协调各部门活动，便于统一指挥；于统一指挥；2 2、有利于实现目标一致性。、有利于实现目标一致性。3 3、有利于合理利用资源。、有利于

45、合理利用资源。缺陷：限制了下级管理人员主动性和积极缺陷：限制了下级管理人员主动性和积极性的发挥；部门之间的协调困难；对市场性的发挥；部门之间的协调困难；对市场变化反应较慢。变化反应较慢。2572020世纪世纪3030年代以前，企业采用的全部是强年代以前，企业采用的全部是强集权型管理体制，集权型管理体制，3030年代以后，以斯隆在年代以后，以斯隆在通用汽车公司进行事业部制改革开始，分通用汽车公司进行事业部制改革开始，分权化管理开始逐渐成为一种潮流，强集权权化管理开始逐渐成为一种潮流，强集权经营管理体制渐渐被打破。经营管理体制渐渐被打破。2020世纪世纪9090年代年代以后，随着市场变化程度加剧，

46、以及民主以后，随着市场变化程度加剧，以及民主思想的深人人心，分权化的程度进一步加思想的深人人心，分权化的程度进一步加深，国际上许多优秀企业基本采用的都是深，国际上许多优秀企业基本采用的都是强分权型管理体制，强分权型管理体制， ABBABB公司是其中的典公司是其中的典型，其分布于全球的型，其分布于全球的500500多个业务部门，多个业务部门，都是独立的作战单元。都是独立的作战单元。258259分权管理的弊端：分权管理的弊端：1 1、可能会导致职（机）能失调、可能会导致职（机）能失调行为（行为（dysfunctional behaviordysfunctional behavior）。）。2 2、

47、使整个企使整个企业统一指挥不够灵活，各部门间协调及对各分部业统一指挥不够灵活，各部门间协调及对各分部的业绩控制更加困难。的业绩控制更加困难。3 3、总部发生的管理费用一、总部发生的管理费用一般会分配到各分部中去，产生公平分配的问题。般会分配到各分部中去，产生公平分配的问题。 事业部制组织结构事业部制组织结构又称分权制，或部门化结构。它把分权管理与独又称分权制，或部门化结构。它把分权管理与独立核算结合在一起。在总公司统一领导下，按产立核算结合在一起。在总公司统一领导下，按产品、或地区、或市场划分经营单位即事业部，各品、或地区、或市场划分经营单位即事业部，各个事业部实行相对独立经营，独立核算，有自

48、己个事业部实行相对独立经营，独立核算，有自己的产品和独立的市场，具有从生产到销售的全部的产品和独立的市场，具有从生产到销售的全部职能。职能。 2602622632642652661 1、运营管控型（战略规划、运营管控型（战略规划 ）为了保证战略的实施和目标的达成，集团的职为了保证战略的实施和目标的达成，集团的职能管理非常深入。各下属企业业务的相关性要能管理非常深入。各下属企业业务的相关性要高。特点：上是头脑，下是手脚。高。特点：上是头脑，下是手脚。 IBMIBM为了保证其全球为了保证其全球“随需应变式随需应变式”战略的实战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由施，各事业部都由总部进行集

49、权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。总部制定、下属单位则负责保障实施。日本丰田汽车公司在国内外有很多子公司，但日本丰田汽车公司在国内外有很多子公司，但所有的子公司都无权销售整车和零部件，公司所有的子公司都无权销售整车和零部件，公司总部掌控所有子公司的生产计划、财务和人事总部掌控所有子公司的生产计划、财务和人事权。权。2672682 2、战略管控型、战略管控型总部负责财务、资产运营和整体的战略规总部负责财务、资产运营和整体的战略规划，各下属企业划，各下属企业( (或事业部或事业部) )自定规划与预自定规划与预算，总部负责质询与审批。总部在综合平算，总部负责质询与审批。总部在综合平衡，

50、协同上做工作。如平衡需求、协调矛衡，协同上做工作。如平衡需求、协调矛盾、推行盾、推行“无边界企业文化无边界企业文化”，高级主管，高级主管的培育、品牌管理、知识与经验分享等等。的培育、品牌管理、知识与经验分享等等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。转向这种管控模式。特点：上有头脑，下也有头脑特点：上有头脑，下也有头脑 。如。如GEGE公司公司直到杰克直到杰克韦尔奇任韦尔奇任CEOCEO后才转变为战略管后才转变为战略管控模式控模式2692703 3、财务管控型、财务管控型集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的集团总部只负责集团的财务和资产

51、运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，各下属企业业务的相关性可以很自的财务目标，各下属企业业务的相关性可以很小。特点：有头脑，没有手脚。小。特点：有头脑，没有手脚。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球浦集团在全球4545个国家经营多项业务，雇员超过个国家经营多项业务，雇员超过1818万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基

52、建业务，也有因特网、电零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。271272273274投资中心利润中心利润中心成本中心成本中心成本中心成本中心275276277 278成本中心的考核指标成本中心的考核指标 成本中心的考核指标主要采用相对指标和成本中心的考核指标主要采用相对指标和比较指标，包括成本（费用）变动额和变比较指标，包括成本（费用）变动额和变动率两指标。动率两指标。 279280利润中心的优势 1。执行决定的速度会由于许多问

53、题不用。执行决定的速度会由于许多问题不用提交公司总部而加快；提交公司总部而加快； 2。许多决策的质量由于是由最接近实际。许多决策的质量由于是由最接近实际问题的管理者作出而提高；问题的管理者作出而提高； 3。总部将从日常管理中解放出来，从而。总部将从日常管理中解放出来，从而集中到主要问题的决策上；集中到主要问题的决策上； 4。对于利润的重视意识提高了；。对于利润的重视意识提高了； 5。评价业绩的标准扩大了；。评价业绩的标准扩大了；281 6。管理者所受公司的限制减少，可以更。管理者所受公司的限制减少，可以更自由地发挥想象力和创造力；自由地发挥想象力和创造力； 7。利润中心为企业的管理者提供了一个

54、。利润中心为企业的管理者提供了一个良好的训练基地；良好的训练基地； 8。如果一个公司执行分部战略，利润中。如果一个公司执行分部战略，利润中心结构使不同业务类型实用不同专家成心结构使不同业务类型实用不同专家成为可能；为可能； 9。利润中心给高层管理者提供了公司各。利润中心给高层管理者提供了公司各组成部分利润能力的信息；组成部分利润能力的信息； 10。利润中心受到提升自身竞争能力的。利润中心受到提升自身竞争能力的压力，从而可以化解公司的经营风险压力，从而可以化解公司的经营风险。282利润中心的困难 1。一定程度上决策是分散的，高层管理者。一定程度上决策是分散的，高层管理者会失去一些控制；会失去一些控制； 2。曾经一度是功能分部的组织单元会形成。曾经一度是功能分部的组织单元会形成反向竞争；反向竞争； 3。摩擦会增多；。摩擦会增多； 4。或许会更重视短期利益；。或许会更重视短期利益； 5。会导致一定程度的费用增加；。会导致一定程度的费用增加； 6。