薪酬福利设计原理与长期激励

1、第六章 薪酬福利成员：刘 袍 林生青 孟浩田 赵洋洋 李洋洋 孙冬明 靳 戈学校：河南科技大学班级：工管091薪酬：（compensation）字面意思是平衡、弥补、补偿。雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。乔治.T.米尔科维奇，杰里.M.纽曼 薪酬是企业因使用员工的劳动而付给员工的钱或实物薪酬有广义和狭义之分，广义的薪酬包括内在薪酬和外在薪酬。狭义的薪酬指得是外在薪酬，狭义薪酬又有直接薪酬和间接薪酬之分直接薪酬包括基本工资、奖金、津贴和股权，间接薪酬即福利。 第一节 薪酬设计原理薪酬形式与种类示意图薪 酬工资福利基本工资基础工资工龄工资职务工资津 贴岗

2、位津贴工作津贴奖励工资奖金效益奖效益奖效益奖成就工资基本福利特殊福利奖金全勤奖生产奖不休假奖年终奖伤病补助庆贺慰问抚恤金社会保险带薪假期养老保险大病医疗保险工伤保险失业保险法定节假日带薪休假病假婚假探亲假事假丧假工伤假带薪旅游退休金医疗费宿舍设施交通设施制服工作餐补贴福利设施住院慰问教育训练住房补贴住房信贷住房公积金购车信贷交通工具交通补贴通讯工具通讯补贴薪酬设计原则薪酬设计原则1）内部公平强调各职位薪酬关系的一致性与逻辑性，要求公平对待所有员工，并有利于员工行为与组织目标相匹配。内部公平包含横向公平和纵向公平。2）外部竞争强调组织在设计薪酬时，考虑同行业的薪酬水平，尤其是竞争对手的薪酬水平。

3、3）激励向导激励作用原则是指组织在设计薪酬时，需要充分考虑薪酬的激励作用，实现薪酬的激励效果。4）成本控制成本控制原则强调组织设计薪酬时，需要充分考虑自身发展的阶段和财务支付能力（一）定义 薪酬结构是指在同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的排列形式。它包括以下内容：（1）决定薪酬总额；（2）决定企业内部薪酬水平等级的多少；（3）不同等级水平之间级差的大小；（4）决定等级和级差的标准（二）薪酬结构的差异（1）工资政策线又称工资指导线（2）市场薪酬水平线（3）薪酬等级（4）起薪点与顶薪点（5）等级重叠（6）薪酬级差（7）薪酬档差薪酬调查薪酬调查1.薪酬调查的含义：薪酬调查是通过各种途径采集市场

4、上各类人员工资福利水平和支付状况的有关信息，从而进行汇总分析的全部过程。2.薪酬调查的作用：薪酬调查的作用在于提供其他相关组织的薪酬信息，以使本组织薪酬策略制定更加科学而富有竞争力。3.薪酬调查的步骤：实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理分析调查数据。 进行薪酬调查的四个关键控制点：（1）确定单位。按照“同行业、同地区、有竞争”3个原则进行选择。（2）调查单位。寻找20%左右相关职位作为标杆职位，调查时注明该岗位的主要职责，以便进行岗位对照。（3）采集数据。利用访谈法或问卷法采集充足有效的数据，如薪酬结构、薪酬水平、薪酬幅度和等级档次等。（

5、4）对比分析。按照调查薪酬数据计算汇报结果，主要包括平均数、众数和“Q点”。1234薪酬设计的种类薪酬设计的种类薪点工资制薪点工资制薪酬测算步骤薪酬测算步骤如何设计奖金如何设计奖金以岗定薪以岗定薪：以岗位工作职责为主要衡量依据。以能定薪以能定薪：以个人技能和能力为主要标准进行薪酬设计，可以进一步细分为技能型薪酬设计和能力型薪酬设计。薪酬设计薪酬设计以岗定薪以岗定薪以能力定薪以能力定薪技能技能能力能力工作内容工作内容评估什么评估什么评估结果评估结果结果应用结果应用工作分析工作分析 技能分析技能分析 能力分析能力分析薪酬要素薪酬要素 技能技能 能力能力薪酬要素等级薪酬要素等级 技能等级技能等级 能

6、力等级能力等级职位评估结果职位评估结果 资格认证和资格认证和 资格认证和资格认证和反应薪酬结构反应薪酬结构 市场定价市场定价 市场定价市场定价建立薪酬体系的三种途径示意图建立薪酬体系的三种途径示意图优缺点：优缺点：以职位为基础的薪酬设计：以职位为基础的薪酬设计：需要进行工作分析，依据薪酬要素进行职位评估，作为划分的标准。优点：使得员工对职位职责更加明确。缺点：无法很好地体现出个体的差异。以技能和能力为基础的薪酬设计以技能和能力为基础的薪酬设计：主要是依据技能和能力分析获得技能和能力等级，依赖于完善而客观的技能资格认证以及规范的市场定价。优点：更加关注个体的技能和能力，体现出个体的差异。缺点：评

7、鉴的准确程度很难把握。定义：定义：依据工作分析和职位评价的结果确定每个职位的薪点，同一职位不同岗位的员工因技能、经验等不同而归于不同的档别。流程和要点把握：流程和要点把握：员工个人岗位技能薪点的确定主要通过以下步骤进行。1）确定薪点中值）确定薪点中值 对照职位评价的结果确定该岗位的薪点。2）确定档次得分）确定档次得分一般可以采用学历、工龄、职称3个变量，作为进档的决定因素。当中值薪点和档次确定以后，可据此算出每个员工的岗位薪点工资。3）全员入档）全员入档根据员工所在的岗位，找出该员工所在岗位的中值薪点；然后再根据员工的个人情况，根据入档办法确定其档级和岗位技能薪点。4）确定薪点工资率）确定薪点

8、工资率薪点工资率=预算工资总额职位总薪点数其中： 职位总数=员工职位技能薪点5）确定个人考核系数）确定个人考核系数个人考核系数依据季度业绩考核等级确定，业绩考核分为优、良、中、差四等。2 2 薪点工资制薪点工资制薪点工资制在薪点工资制在L L集团的应用集团的应用背景资料L集团是一家具有独立进出口经营权的民营外贸企业。集团最早的薪酬制度采用的是“信封制”，即每位员工每月的工资发放由总经理个人决定，员工们彼此均不知道他人的薪酬状况。此方法从公司成立起一直沿用至2000年底。 尔后公司采用了国内企业普遍使用的岗位 工资制。即根据原来“信封制”中每位员 工的月薪，再考虑到该员工的工作岗位综 合起来确定

9、该岗位的基本岗位工资。一、薪点工资的构成一、薪点工资的构成 基本模式：月工资=基本工资+奖金 基本工资保障员工的基本生活水平，且在一段时间内保持不变； 奖金与企业整体经营绩效挂钩，向员工传递市场压力。 二、确定薪酬水平的基本原则二、确定薪酬水平的基本原则员工的工资水平由薪点数和薪点值来确定。薪点数、薪点值越高，其工资水平越高。员工薪点数主要是由员工在职类、职种中具有的任职资格等级所决定；薪点值主要由企业的经营绩效水平决定。 三、设计薪等表三、设计薪等表 薪酬总的空间共分为8个等级，薪等越高，薪点总体水平就越高。 通过对L集团所有岗位进行分析、归类、形成L集团职位分类标准，共分为五大 职类12个

10、职种对应不同薪酬等，形成各自薪酬晋升通路和空间。四、薪点的确定和薪点表四、薪点的确定和薪点表 每个人薪点总数中含有保障性的薪点，考虑岗位和职务责任的薪点，还有充分考虑个人素质和能力的薪点。薪点结构中还体现静态与动态相结合的特点。薪点薪点 表表1级2级3级 4级5级6级7级8级9级10级11级八等1000300038004600 54006200700078008600940010200七等900220027003200 3700420047005200570062006700六等800155019002250 2600295033003650400043504700五等7001100 1300

11、1500 1700190021002300250027002900四等60071082093010401150 12601370148015901700三等50056062068074080086092098010401100二等400435470505540575610645680715750一等300320340360380400420440460480500薪酬空间分为八个薪等，每个薪等又划分为11个薪级。在同一薪等中，薪级越高，薪点数越大。员工在所在职种的对应薪酬空间中，根据任职资格等级等因素，确定出其所在的薪等和薪级。实例分析：某员工2008年参加工作，现为本科学历，助级职称，其岗位

12、为集团总经理助理，职级为二级总经理助理。则他的薪点数为2890，问：他在薪点表中的薪等和等级？答：按照任职资格登记表，确定他在七等，并将2890套入薪点表中的七等中，按照就高原则，确定为七等4级（薪点数为3200）。薪酬测算步骤薪酬测算步骤步骤一：步骤一：求出评价薪点的工资率（现有工资总额职位总薪数点）；步骤二：步骤二：把各职位的薪点数和薪点工资率对照，得到每个职位按照薪点所确定的工资。步骤三：步骤三：对所有的职位薪点工资率变动结果进行测算，与各职位现有的工资进行比较，分析各类岗位的工资变动情况。步骤四：步骤四：分别对薪点工资率提高20%、30%、40%时会出现的情况进行比较。步骤五：步骤五：

13、由于高层采取年薪制工资，测算以中、基层为样本对象。3 3个要点：总额设计、奖励倾向、支付方式。个要点：总额设计、奖励倾向、支付方式。1)总额设计总额设计:需考虑行业特点和发展阶段，成长型企业、资本密集型企业资金比例会小一些2)奖励倾向：奖励倾向：关注质量、关注盈利、关注成本。3)支付方式支付方式:分为重奖机制和平滑机制，重奖机制以年度为单位发放，平滑机制以月或周为周期来设计。平滑机制的4种常用方法：（1）赤字准备：职工份额一部分留存下来，发生赤字时从留存部分补发，年终结清。负面影响降低强化作用。（2）移动平均支付：向前推一个季度来求平均值，使奖金更能反映全年的业绩; （3）损失弥补：出现业绩下

14、降，把之前的奖金总额一起扣掉。（4）年度支付：年末应付职员奖金减去已付部分，如果赤字发生在年末则会失效。设立奖金的意图设立奖金的意图 为了奖励突出业绩 - 销售/利润/技术、突破 为了分享企业利益 - 利润完成/企业/个人为了增强凝聚力 - 共赢分享/士气 使员工尽好/快达成目标 - 项目开发设定的奖励 - 非常规/额外/灵活的 哪些项目可以设奖金哪些项目可以设奖金 技术攻关/创新奖 - 如：洗衣机不用粉 重大客户攻关奖 - 如：娃哈哈/海尔/科龙 合理化建议奖 - 如：成本节约（奖励不宜大） 年终效益奖 -如： 销售/利润超额完成 知识传递奖 -如： 某企业设计部：编教材培训 某公司年终的奖

15、金方案1员工类型员工类型基本工资基本工资浮动工资浮动工资年终奖金年终奖金销售销售/ /营销职系人员营销职系人员30%30%70%70%20%20%技术职系人员技术职系人员40%40%60%60%18%18%财会职系人员财会职系人员50%50%50%50%15%15%行政事务职系人员行政事务职系人员70%70%30%30%10%10%一般管理职系人员一般管理职系人员60%60%40%40%30%30%经营层经营层/ /管理层管理层50%50%50%50%40%40%l某公司年终奖金方案2员工种类员工种类年底奖金计算方法年底奖金计算方法 （？参考上年的年底奖金总额）（？参考上年的年底奖金总额）高层

16、管理者高层管理者？岗位技能工资岗位技能工资年度个人考核系数年度个人考核系数公司效益系数公司效益系数中层管理者中层管理者？岗位技能工资岗位技能工资年度个人考核系数年度个人考核系数部门考核系数部门考核系数公司效益系数公司效益系数一般员工一般员工？岗位技能工资岗位技能工资年度个人考核系数年度个人考核系数部门考核系数部门考核系数公司效益系数公司效益系数个人个人/ /部门考核系部门考核系数数优优良良中中基本合格基本合格不合格不合格年度个人考核系年度个人考核系数数1 13 31 11 11 10 08 80 05 5年度部门考核系年度部门考核系数数1 13 31 11 11 10 08 80 05 5考核

17、得分考核得分110110100-109.9100-109.990-99.990-99.970-89.970-89.97070公司效益系数公司效益系数高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者一般员工一般员工公司利润完成公司利润完成2 21 17 71.31.3公司利润未完成公司利润未完成1.3/21.3/21.7/21.7/22/22/2文武公司是深圳的一家房地产企业，由于企文武公司是深圳的一家房地产企业，由于企业的快速发展，去年实现了业的快速发展，去年实现了260000260000万元的销售额，万元的销售额，今年公司设定目标销售额为今年公司设定目标销售额为320000320000万元。但销售部

18、万元。但销售部感到压力很大，就提出了销售年终激励政策：如果感到压力很大，就提出了销售年终激励政策：如果完成就在提成的基础上给予重奖完成就在提成的基础上给予重奖但人力部认为，销售本来就是靠提成，不应但人力部认为，销售本来就是靠提成，不应该再设定奖金该再设定奖金 您认为该怎样做，请发表见解？您认为该怎样做，请发表见解？案例案例根据了解，某公司的员工月收入都根据了解，某公司的员工月收入都普遍比较低，但是每每到了年底，普遍比较低，但是每每到了年底，就有可能莫名其妙地得到一大笔奖就有可能莫名其妙地得到一大笔奖金。从老板的角度来看，他的薪酬金。从老板的角度来看，他的薪酬成本还是比较高的，可问题是，有成本还

19、是比较高的，可问题是，有些员工仍旧对薪酬有很大的报怨，些员工仍旧对薪酬有很大的报怨，甚至有些骨干员工觉得受到不公平甚至有些骨干员工觉得受到不公平待遇，纷纷离开公司，另谋高就。待遇，纷纷离开公司，另谋高就。遇到这种情况，老板也很委屈：我遇到这种情况，老板也很委屈：我没少花钱，怎么就留不住人呢？没少花钱，怎么就留不住人呢？”请问老板该怎样合理的去设计奖金？请问老板该怎样合理的去设计奖金？ 福利制度的重要性： 使员工因受到周到的体贴的照顾而体会到企业这个大家庭的温暖，产生出一种强烈的归属感。有效的长期激励则可以使员工增强忠诚度，降低离职意愿，这些都会有助于加强组织的凝聚力，起到稳定员工队伍、提高工作效率的重要作用。福利项目 福利包括：保险、健康医疗、人身及意外事故/伤残、车辆福利、住房、补助与津贴、持股计划、教育支持、养老金、子女教育等项目。深受员工喜