项目团队管理规范

1、项目团队管理规范 日期版本号修订说明修订人审核人批准人 目 录1.目的12.适用范围13.参考文件14.术语和缩写15.职责16.管理规范：16.1建立项目共同愿景1识别项目愿景的背景情况1建立项目共同愿景26.2建立和维护项目团队2确定项目团队的结构2定义团队基本需求的文件2建立与维护项目团队27.附录：建立和维护项目团队相关理论41. 目的本规范目的：1、定义项目共同愿景的背景情况，包括识别项目的期望、约束、接口、运行条件；2、建立和维护项目的共同愿景；3、确定能够最好地满足项目的目标和约束团队结构；4、基于团队结构发布描述团队的需求、责任、权利任务和团队接口的文件；基于团队结构建立和维护

2、团队2. 适用范围本程序适用于为实现项目或者产品需要进行项目团队管理的情况。3. 参考文件CMMI-DEV V1.3 卡耐基梅隆大学软件工程研究院（CMU/SEI）4. 术语和缩写远景：团队：。5. 职责角色职责项目总监l 负责项目团队的授权，参与项目团队愿景的制定与审批项目经理l 负责项目团队愿景的制定l 负责项目团队的组建和维护6. 管理规范：6.1 建立项目共同愿景6.1.1 识别项目愿景的背景情况识别同项目共同愿景有关的期望、约束、接口和运行条件。工作内容包括：1） 识别同组织和项目有关，并对项目共同愿景产生影响的期望、约束、接口和运行条件；2） 诱导出项目成员对于项目的观点和期望；3

3、） 将项目共同愿景的背景情况进行描述并行形成文件。记录在项目章程中。6.1.2 建立项目共同愿景建立和维护项目的共同愿景。工作内容包括：a) 主持会议和工作组创建项目共同愿景；b) 基于目的或者使命、构想、价值和目标表述共同愿景；c) 就共同愿景达成一致意见；d) 建立对内和对外的共同愿景沟通策略；e) 对于需要被告知共同愿景的人员进行适当的陈述；f) 对照共同愿景检查项目和个人的行为和任务。6.2 建立和维护项目团队6.2.1 确定项目团队的结构确定最能满足项目目标和约束的团队结构。工作内容包括：1） 确定开发的产品的风险；2） 确定可能的资源需求以及资源的可用性；3） 建立基于工作产品的责

4、任；4） 利用组织过程资产，考虑时机、约束和可能影响团队结构的其它因素； 5） 开发体现对组织共同愿景、项目共同愿景、组织标准过程和组织过程资产应用于团队结构的理解；6） 识别可选的团队结构；7） 评估可选方案，选择团队结构。8） 团队的机构描述在项目章程或者项目总体计划中；6.2.2 定义团队基本需求的文件基于选定的团队结构，描述需求、责任、权利、任务和接口。定义描述团队基本需求的文件，工作内容包括：1） 组合团队的需求和接口；2） 检查核对，确保描述需求和接口的文件覆盖了特定产品需求和其它需求；3） 描述团队的责任和权利；4） 为每个团队指派对团队工作负总责的人员；6.2.3 建立与维护项

5、目团队按照团队的结构建立和维护团队。1） 选择团队的领导人；2） 为每个团队分配责任和需求；3） 给每个团队分配资源；4） 创建团队；5） 周期性的评估和修改团队的构成和结构，最好地满足项目的需求；6） 当团队领导人变更或者团队成员发生重大变化时，评审团队的构成和在整个团队结构中的位置；7） 当一个团队的责任发生变化时，对团队的构成和任务进行评审；8） 对整个团队的绩效进行管理。6.2.3.1 项目团队的建立在立项申请后，开始组建项目团队，并进行项目团队中核心团队任命。核心团队全权代表项目团队全面统筹及监管项目自启动到发布的运行过程。项目核心团队来自于：项目总监提名、相关资源部门提名、最终部门

6、的批准。6.2.3.2 项目团队的扩充立项论证决策评审通过后，根据情况增扩项目团队成员；根据项目任务书进行任务分解，制定各级计划。计划决策评审通过后，由项目总监与相关资源部门协商并最终确定核心团队成员，进行核心团队成员任命；由核心团队成员与相关资源部门确定子团队成员，组建全员小组。6.2.3.3 项目团队的维护每个具体人员承担项目角色和职责后，不可能完全符合规划的人员配备要求，因此可能要对人员配备管理计划进行变更；改变人员配备管理计划的其他原因还包括晋升、退休、疾病、绩效问题和变化的工作负荷。从项目开工到发布阶段整个项目生命周期由团队核心全权统筹负责，项目发布后，项目团队宣告解散，产品进入大批

7、量生产阶段，产品的生命周期统筹由市场团队及售后团队统筹负责。6.2.3.4 项目团队的建设项目团队的建设是培养团队成员的能力及团队成员之间的交互作用，从而提高项目绩效。目的：1、提高团队成员的技能，以便提高其完成项目活动的能力 2、提高团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更多的团队协作提高生产力。项目团队的建设通过实施团队内部的培训、联合办公、奖励与表彰等多种形式体现。6.2.3.5 项目团队的管理跟踪团队成员的绩效，提供反馈，解决问题，协调变更事宜以提高项目绩效。随着项目的开展，角色与岗位的互配性或其他相关原因都会导致团队项目成员的新增、调整，都属于人力资源变更，需做好变更管理记录。6.2.

8、3.6 项目团队的解散项目团队的解散分为正常解散和异常解散两种情况。正常解散是项目/产品研发任务顺利完成，项目团队完成历史使命而宣告解散；异常解散是指项目/产品撤项或转向情况下的项目团队的解散。1、 正常解散a) 项目团队达成项目目标、完成历史使命而宣告解散。项目成员回归资源部门安排工作。2、 异常解散由于市场等原因项目须中途停止，通过项目总监或者总经理决策项目团队是否须继续运作。项目团队异常解散后项目成员回归资源部门安排工作6.2.3.7 项目团队的授权与决策项目团队在项目的各个阶段决策点给项目团队分配资源并授予团队对该产品开发过程中所有具体事务执行上的决策权，以保证项目团队获得充分授权。获

9、得充分授权的项目团队决策过程是一种集体决策行为，确保产品过程决策更具效率及效果。7. 附录：建立和维护项目团队相关理论一个团队从开始到终止，是一个不断成长和变化的过程，这个发展过程可以描述为四个时期：形成期、震荡期、正规期、表现期。1. 形成期任何项目在形成时期总是带着一点试验性质的，因而团队环境就成为新思想、新方案最佳的试验场。每个方案都应当加以仔细检验，给予它们公平争取成功的机会。大量的团队工作是诸如怎样尽早发现错误和怎样能在不引起恼火和责难的情况下改正错误。如何对待失败的方案是团队在“组建期到成效期”的发展过程中应当学习的内容。在团队发展的不同阶段，需要有不同的方案。在形成期，团队成员从

10、原来不同的组织聚集在一起，大家从陌生到相识相知，他们必须在承担风险前相互熟悉。当成员了解并认识到有关团队的基本情况后，就为自己找到了适合的角色，并且有了自己作为团队不可缺少的一部分的意识，当团队成员在项目中找到归属感时，他们就会承担起团队的任务，并确定自己在完成这一任务中的参与程度。解决了定位问题后，团队成员就不会感到茫然不知所措，从而有助于其他各种关系的建立。 2. 震荡期团队发展的第二阶段是震荡期。团队形成之后，队员们已经明确了项目的工作以及各自的职责，于是开始执行分配到的任务。在实际工作中，各方面的问题逐渐显露出来，这预示着震荡期的来临。但现实很可能与当初的期望发生较大的偏离，于是，队员

11、们可能会消极地对待工作。在此阶段，工作气氛趋于紧张，问题逐渐暴露，团队士气较形成期明显下沉。团队的冲突和不和谐是这阶段的一个显著特点。成员之间由于立场、观念、方法、行为等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪。冲突可能发生在个别团队队员之间，领导与整个团队之间以及团队成员相互之间。不管怎样，应当力图采用理性的、无偏见的态度来解决团队成员之间的争端，而不应当采用情感化的态度。在这一时期，团队队员与周围的环境之间也会产生不和谐，经常出差错。会产生各种各样的矛盾冲突，这需要进行很好的协调。3. 正规期经受了磨合期的考验，团队成员之间关系已确立好了。绝大部分个人矛盾已得

12、到解决。总的来说，这一阶段的矛盾程度要低于磨合时期。同时，随着个人期望与现实情形 即要做的工作、可用的资源、限制条件、其他参与的人员相统一，队员的不满情绪也就减少了。项目团队接受了这个工作环境，项目规程得以改进和规范化。控制及决策权交给了项目团队，凝聚力开始形成，有了团队的感觉，每个人觉得自己是团队的一员，也会接受其他成员作为团队的一部分。每个成员为取得项目目标所做的贡献得到认同和赞赏。这一阶段，随着成员之间开始相互信任，团队的信任得以发展 大量地交流信息、观点和感情，合作意识增强，团队成员互相交换看法，并感觉到他们可以自由地、建设性地表达他们的情绪及评论意见。团队经过这个社会化的过程后，建立了忠诚和友谊，也有可能建立超出工作范围的友谊。4. 表现期经过前一阶段，团队确立了行为规范和工作方式。团队积极工作，急于实现目标。这一阶段的工作绩效很高，团队有集体感和荣誉感，信心十足。团队能开放、坦诚、及时地进行沟通。在这一阶段，团队根据实际需要，以团队、个人或临时小组的方式进行工作，团队相互依赖度高。队员们经常合作，并在自己的工作任务外尽力相互帮助。团队能感觉到高度授权，如果出现问题，就由合适的团队成员组成临时小组，解决