XX集团流程优化及授权调整方案

1、XX集团流程优化及授权调整方案第一部分调研分析为高效推进集团各项业务的开展，更好的完成各单位经营指标，针对集团现有管理机制和授权审批原则，XXX年XXX月人力资源部通过问卷调查、面对面访谈、线上流程抽查等方式对集团及下属公司开展授权体系调研工作，具体情况如下：一、调查问卷：本次调查总共发放问卷150份，回收130份，问卷回收率达到86.66%,体现了员工参与公司管理的积极性。在130份有效答卷中，选取其中66份作为样本空间进行统计。其中管理层及部门负责人共15份，员工共51份。（以下为问卷摘要）1、大部分人认为公司在组织管控方面流程环节过于复杂，需要审批层次过多、多头控制，同一件事情操作当中，

2、有多方的决策者。流程环节过于复杂，需要审批层次过多大部分流程运行效率小局工作流程指向不清楚，不知道卜一步找哪些部门职责分工不明确，交义或者遗漏多头控制，同一件事情操作当中有多方的决策者工作流程执行缺乏监控其它54.55%18.18%6.06%6.06%21.21%6.06%3.03%2、大部分人认为总部对子公司管控比较集权、专业管控能力较弱，对子公司管控点设置不合理。对子公司对子公总部专总部专总部和对子公集权和放对子公司管控对子公司业管控业管控子公司司比较司比较点设置管控点设能力较能力较管控定权处理得集权较好放权不合理置合理强弱位合理53.33%33.33%13.33%40.00%6.67%2

3、0.00%46.67%13.33%3、大部分人认为日常工作中不按流程、制度要求执行的原因是文件的审批环节过于繁琐，导致效率低下。公司领导重视不够，导致整体执行意愿不足文件对具体工作要求（标准）表述不清晰，不利于执行文件的审批环节过于繁琐，导致效率低下实际工作已经改变，但文件没后及时更新公司领导层“例外事项”过多5.00%5.00%50.00%20.00%20.00%4、大部分人认为目前公司授权体系方面的问题总经理和分管领导授权不清晰、对一些权限的界定不清晰。授权充分、合理，权责界面清晰总部和子公司授权不清晰总经理和分管领导授权不清晰分管领导和部门负责人责权不清晰某些岗位责权利不A对一些权限的界

4、定/、清晰其它15.69%3.92%68.63%5.88%11.76%39.22%0.00%5、大部分人认为发起流程，流程完结后会遇到审核人提出各种意见但无决策意见、领导不审批意见将流程退回后也不给予相关意见。领导审批意见不明确或经常性空白提交意见领导不审批意见将流程退回后也不给予相关意见领导审批时间太长，经常性催促审批流程流程完结后，因各种原因需要重新审批流程流程完结后，审核人提出各种意见但无决策意见15.69%39.22%3.92%29.41%58.82%6、关于流程优化的建议观点摘要：简化审批流程，减少决策节点、合并相关项目负责人节点、建议减少财务节点、对审批事项充分授权、部分日常通用类

5、流程可缩减流程节点，提高审批效率，适当放宽流程发起人的收回权限，降低沟通成本，简化领导重复工作，减少实时变化流程的退回时间。结论：（1）多头管理，授权过小，效率不高，导致创新艰难；（2）部分未直接对接业务的领导对很多审批事项及业务未有全面了解甚至从未接触，无法评估给与准确判断而审批意见空白提交，造成很多不必要的沟通成本。二、面对面访谈：本次访谈总共访问公司员工23人。其中管理层及部门负责人共17人，员工共6人。（以下为访谈内容摘要）。1、 集团高层领导审批事项过多，其中对很多审批事项及业务未有全面了解甚至从未接触，无法评估给与准确判断。2、 集团决策组织及事项较多，过多干预下属公司决策，决策时

6、间较长；3、 近期报批董事长事项较多，对授权体系及权限越来越不清晰；4、 项目总经理对经营指标负责，但未得到充分授权，感觉责大于权，公司能否考虑实施安排什么职责、达成什么目标，就授予相应的权力。5、 管理人员每天需要一个半小时以上审批流程。结论：（1）集团管理权限高度集中于集团公司及相关中心；（2）集团决策组织、决策事项过多，严重影响了下属公司经营的灵活性；（3）下属公司未得到充分授权，严重挫伤了其工作积极性及主动性。（4）标准化及体系类日常工作未充分授权，大大降低了其工作效率。三、线上OA统计:1、全集团（含下属公司）流程节点超过10人的节点有XX条，其中流程最长达XX个节点。2、全集团（含

7、下属公司）总OA流程XXXX条，其中业务流程XXX条，仅占比XXX%。3、全集团平均审批流程时长高达XXX小时/条（XX天）。结论：（1）流程审批冗长导致业务单位错过最佳的业务时机，给公司带来损失。（2）流程冗长大大打击了员工的日常工作积极性，容易形成低效、消极的工作作风。（3）全公司主要业务流程占比不到15%,事务性工作过于繁多，大大降低了经营效率。第二部分流程优化针对以上问题，为更好地贯彻集团战略发展，推进经营目标，减轻集团公司的决策压力，减少集团公司直接干预的负面效应，充分调动下属公司的积极性，快速决策，建立“集团以战略为导向，充分授权一线公司”的原则拟定授权体系。具体如下：一、全面梳理

8、授权，优化简化流程。1、调整授权，实施责权匹配原则。授权事项及权限大小应与组织管理定位一致，实施责权匹配原则。要求根据年度绩效任务要求、业务经营管理特点及管理人员能力确定公司各职能部门的管理定位，进而调整给与各层级责权匹配的授权事项及权限。2、优化授权原则，提升流程效率。（1）直管原则：各部门发起的相关流程，集团部室负责人、其分管副总裁审核本部室相关事项，下属公司分管领导/总经理审核其管辖部门相关事项(2)高效原则：各流程以部门为基础单位，同一部门流程节点不得超过两人，减少部门内部逐级审批，要求各部门增加事前的线下沟通，缩短流程在线流转时间，提高决策效率。(3)先后原则：以事项优先。为避免流程

9、迂回折返，发起流程事项以部门负责人及对应管理层核准该事项在前，专业部门(如法务、财务、成本等)进行专业性意见审核在后，不完全按照职级大小排序。(4)分级原则：不越级管理。在授权时，应该只对直接下属授权，直接下属再对他们的直接下属进行二次授权，不出现越权的情况。3、明确组织架构，及时调整授权及流程。(1)明确集团及下属公司组织架构，清晰上下级关系及汇报关系，明确责任分工。(2)公司组织架构或流程改变时应重新审视原授权，及时调整与现实不相适应的授权，组织调整、人员调整时，所属单位的人事管理部门应及时反应，组织人事调整，及时调整上下级关系/相关流程的节点并修改标注成电子文件，信息化根据需求单位提交的

10、电子文件调整OA系统流程。4、优化流程结构，增加业务主流程占比。组织各单位根据其核心业务部门梳理流程，建立公司50条核心业务流程。以主要业务流程为主，减少事务性审批，将工作重心转移至业务中。二、明确流程责任主体，加强流程管理。1、集团人力资源部负责集团总部、各板块层面授权体系文件的编制、修订、报审、下发、培训执行及日常管理维护。2、各公司综合部作为流程第一责任单位。负责所在公司授权体系文件的编制、修订、报审、下发执行、日常管理维护及监督执行。根据集团下发的授权表编制本公司层面的授权表，并组织相关部门进行综合研讨，研讨通过后，报总部人力资源部复核。复核完成后，由各公司综合部走OA审批流程进行报批

11、。获批后，由各公司综合部下发执行，并组织本公司各部门开会进行新授权宣讲。3、流程发起人作为流程时效性的主要责任人，有责任对流程中的各个审批节点进行催办。流程发起人及自由节点设置人需对发起/流转的流程负责，有义务及时报告系统错误或流程节点错误。4、流程审核人作为流程事项审核相关责任人，应仔细阅读流程内容，对事项是否合理、可行提出明确观点，杜绝无实际意义的审核意见。在不满足批准条件时坚决予以退回。5、流程决策人作为流程事项结果主要责任人，解决处理问题时，必须起主导作用，做到敢于决策，使审批流程完结后为有效决策，杜绝决策意见模棱两可或不敢决策。三、建立流程督导问责机制，保障流程落地。1、公司/部门自

12、检：公司总经理/各部门负责人对下属员工的组织流程执行情况进行督促和指导，对于执行不到位的员工应立即予以指正。2、集团各专业部室通过季度稽核，对各下属公司组织流程执行情况进行分析，通过形成流程执行情况的稽核报告，对目前的组织流程与实现各单位经营管理目标的匹配程度进行分析，追查执行不到位的情况及原因分析，为后续流程提升优化工作累积基础数据。3、集团人力资源部根据集团各部室稽核报告或审计报告，分析现阶段运行的组织流程中的普遍性问题，结合标杆企业流程管理办法，提出解决措施，形成优化方案。4、集团公司各部室及下属公司可每年向集团人力资源部提交一次本单位的组织流程运营执行疑点、难点及改进建议。5、集团人力

13、资源部根据组织流程优化方案及改进建议，组织相关流程涉审单位研究、讨论形成统一意见，将流程提升优化实操方案按授权报审。6、提升组织流程优化方案审批通过后，有信息化管理部门论证并调整该组织流程在公司信息系统（如OA系统）上的审批流程,将提升方案进行信息系统。7、处罚：对于组织流程执行审查结果中出现严重违反授权文件及管理制度规定的事项，对该单位经营管理带来不良后果及经济损失的，视情况处以通告批评及经济处罚。第三部分授权调整一、授权层级1、第一级：集团董事长对集团进行战略性引导，充分把握各业务板块发展方向，搭建发展性框架，为集团各类管理事项的最高决策者，享有对任一管理事项的最高决策权。2、第二级：决策

14、层(副董事长/决策委员会/总裁)按照董事长指示，结合公司战略计划对集团各部室及各业务板块的重大的管理事项进行有效决策，以保证集团高效运作，为全年业绩目标的达成提供关键支持。为集团各类重大管理事项的审议机构，为集团董事长/总裁提供决策参考意见。3、第三级：分管领导/执行董事集团将经营类事项充分授权至各业务单位分管领导，发挥一线业务单位的能动性，使一线单位针对业务开展做出快速反应和决策，从而提升业务单位的担当和责任意识，充分对结果负责。4、第四级：业务板块总经理/下属公司总经理全面主持公司日常生产经营和管理活动，对日常生产经营管理负责，实施公司全局业务发展规划、年度经营计划，负责完成责任目标和年度

15、计划。5、其它：授权决策支持集团各专业委员会：(1)重新梳理优化各委员会审议事项，不定期以组织会议碰头的形式审议各类决策事项，同时从业务专业性方面对同类决策机构以及办公室进行优化整合，区分具体职能及审议权限。(2)专业委员会的议事规则为全体委员一致同意决策意见方为有效，如有一票否决，应按权责提报该组织最高审批人裁决，涉及下属公司重大事项决策，采取N+2议事原则，即集团专业委员会加各下属公司分管领导/执行董事、总经理；审计监察委员会：根据集团的经营发展需要，强化经营层的有效监督，制定年度审计计划、出具审计报告提出审计改进建议(重大整改通知书)或处(奖)罚建议书，完善集团总部及各业务板块审计制度。

16、集团各部室：对职责范围内的管理事项行使审核权。二、授权种类说明(1)主办/提出：提请需讨论、审议的事项，一般由审批事由的发起单位实施，负责工作事项的发起、相关文件、公文的草拟。(2)参与/协办：对审批事由提供协助、配合，一般由与审批事由密切相关的单位实施。(3)审核/会签：审查核定，一般由对审批事由有审查核定权限的相关单位实施，负责对审批事由具体内容的审查、核定及提出意见。其中，部分审核事项由相关部门及/或相关领导按其分管业务进行选择性审核。(4)审批：审查批示，一般由对审批事由有最终决策权的人员实施，负责对审批事由具体内容的审查、批示。(5)其他细则见组织流程管理作业指引。三、通用授权手册1

17、、详细见附件(1)企业管理类管理模块主要授权事项公司总经理板块总经理分管领导/执行董事决策层董事长总裁决策委员会副董事长战略管理公司战略发展规划审核审核审核审核审批经营管理公司经营目标/责任书的制定与调整审核审核审批公司经营计划的制定与调整审核审批绩效管理公司组织绩效考核方案的制定与调整、公司组织绩效考核结果及奖金方案审核审核审批个人绩效考核方案的制定与调整-审核审核-审批审核备案/知会授权管理公司授权体系制定与调整审核审核审核审核审批投资管理年度/项目投资计划的制定与调整审核审核审核审核审批项目可行性研究报告审批审核审核审核项目投资方案及决策审核审核审核审核审批投资类合同文本审批审核审核审核

18、-审批-投后项目退出方案审核审核审核-审核-审批项目管理项目规划、项目VI及品牌管理审核审核审核审批项目年度整体价格、折扣、策略(含招商、多经)、额外折扣申请审核审核审核审批(2)行政人事类管理模块主要授权事项公司总经理板块总经理分管领导/执行董事决策层董事长总裁决策委员会副董事长人力资源管理组织架构设计、调整及各部门岗位编制确定与调整审核审核审批审核备案/知会公司总经理助理级及以上人员异动审核审核审核审核审核审批公司总经理助理级及以上人员定薪审核审核审核审核审核审批总部及下属公司综合/采购负责人，报建职务经理级别及以上人员异动及薪酬管理审核审核审批审核备案/知会财务部门负责人及以上人员异动审核审核审批员工薪酬福利标准体系的确定与修改审核审核审核审核审批员工年度薪资福利调薪额度(年度调薪包)/方案确定审核审核审批审核备案/知会内部员工激励奖金、业务提成方案/制度的审批审核审核审批审核备案/知会制度管理公司各类通用管理制度的制定与调整审核审批（3）财务管理类管理模块主要授权事项公司总经理板块总经理分管领导/执行董事决策层董事长总裁决策委员会副董事长预算管理年度财务预算制订