绩效管理制度最终版

1、精密电子股份有限公司绩效管理制度二。一五年十一月绩效管理制度1 .目的为规范绩效管理工作，使各部门能够更好地推行绩效管理工作，使公司员工能够持续地提升自己的绩效，特制定本管理制度。2 .适用范围2.1 本制度适用于深圳市创亿欣股份有限公司的所有员工。2.2 以下职位暂不按照此制度进行绩效考核：仓储物流类员工（包括仓管员、收料员、打标签员、发标签员、备货员、送货员、打单员等岗位），简单或绩效不明显的职位（如保安、清洁工、临时工等）。3 .术语定义3.1 KRA/KPI:关键结果领域/关键绩效指标。3.2 层级考核：直接上级根据被考核人的工作计划和KPI指标完成情况，进行绩效评价。3.3 周边考核

2、：由同等级别人员、上司或下属对被考核人的工作质量、工作态度、工作效率及合作精神等周边绩效来进行综合评价，反应其业绩状况的一种考核方式，周边考核是层级考核的有效补充。3.4 述职考核：述职考核是指被考核人通过述职会议的形式，围绕KPI指标，向绩效管理委员会汇报有关业绩完成的情况，绩效管理委员会根据述职情况对述职人进行绩效评价的考核方式。3.5 日清月核考核：是对于生产操作类员工每日进行考核、每月汇总日考核结果并得出其月考核结果的一种考核方式。3.6 绩效计划：每个考核周期初，被考核人根据KPI和部门工作计划、其他重要工作等要求制订当期的个人工作计划，在绩效管理中习惯称为绩效计划。可以分为年度、季

3、度、月度等形式。4 .职责4.1 绩效管理委员会4.1.1 审批绩效考核制度，监督考核过程及评估结果的公正性、有序性。4.1.2 依据公司经营目标，组织制定和下达部门级任务目标和KPI指标。4.1.3 参与对述职人员的绩效考核。4.1.4 批准绩效考核方案和考核结果。4.1.5 处理绩效考核投诉。4.2 总经理4.2.1 审核绩效计划?从公司战略及年度经营计划的高度，审查分管领导及部门经理各考核周期的重点工作事项是否有效支撑或落实公司整体的年度经营规划，并提出意见。?组织财务部、管理部审核相关指标考核标准的合理性。4.2.2 结合日常对经营计划的监控，审核被考核者绩效总结的相关重点工作达成的真

4、实性。4.3 管理部4.3.1 改进、完善绩效管理体系，组织、协调、督促开展绩效管理日常工作。4.3.2 为管理人员和员工提供有关考核方法与技术等方面的培训。4.3.3 审核各部门内部考核结果，反馈存在的问题与建议，提出改进措施和建议。4.3.4 记录、保存考核相关资料档案。4.3.5 考核结果的应用。4.3.6 受理绩效考核投诉。4.4 财务部4.4.1 审核预算考核标准：?从公司全面预算管理落实的高度，审查分管领导及部门经理各考核周期的相关财务指标项是否有效牵引或支撑公司整体预算的达成，并提出意见。?协助总经理及管理部审核相关财务指标考核标准的合理性。4.4.2 结合日常全面预算管理，审核

5、被考核者绩效总结中相关财务指标的真实性。4.5 各级管理者4.5.1 指导直接下属制定绩效计划及衡量标准，并进行沟通、讨论，达成一致意见。4.5.2 审核直接下属的绩效计划，审批间接下属的绩效计划。4.5.3 负责对下属进行绩效辅导，监控绩效改进计划的实施。4.5.4 评估直接下属的绩效达成情况，指导直接下属制定绩效改进计划。4.5.5 负责绩效沟通工作，反馈考核结果，与员工共同对考核结果进行回顾，保证考核公正性、准确性。4.6 被考核者4.6.1 制定和执行个人工作计划，不断提高自己的工作能力与工作绩效。4.6.2 记录并保留有关自己绩效结果的信息，与直接上级进行交流和沟通。4.6.3 制定

6、和执行个人绩效改进计划。5 .内容5.1 绩效管理基本模式创亿欣推行“战略规划型绩效管理模式”，以企业战略目标为导向，以经营规划为出发点，以计划管理、目标管理、预算管理为前提，以KPI为考核标准，以激励手段牵引员工行为和绩效、能力提升。5.2 考核原则5.2.1 目标基础原则：以目标和计划管理为基础，以目标和计划的完成程度为依据。5.2.2 业绩导向原则：评价的重点是业绩，注重工作结果。5.2.3 客观公正原则：以KRA/KPI为考核的直接依据，公开考核内容、考核人、考核方法及考核时间,强调以数据和事实说话，力求客观公正评价员工。5.2.4 反馈改进原则：把反映工作成果的信息全面、准确、及时反

7、馈给被考核人，强调员工能力提升和工作的不断改进。5.2.5 平等参与原则：让员工对自己的工作业绩进行评价，考核者要尊重被考核者，双方进行平等对话，保持持续的信息沟通。5.3 绩效管理组织机构及考核主体5.3.1 绩效管理组织机构：为保证公司绩效管理工作正常开展，公司设置绩效管理委员会，绩效管理委员会为非常设机构，由主任、副主任、委员等人员组成，公司总经理任主任，管理部经理任副主任，委员由中高层以上人员组成（绩效管理委员会成员名单由公司另行下发相关文件）。5.3.2 管理部是绩效管理委员会的工作机构。5.3.3 考核主体及考核关系：作为考核者必须有较长时间和充分的机会观察被考核者的工作情况，一般

8、情况下以被考核者直线主管作为主要的考核者，直线主管的上级为最终决策人。5.4 考核对象、周期及考核方式考核对象考核周期最终决策人考核方式部门经理级以上人员（含）半年度总经理述职考核主管级人员月度部门负责人/总监层级考核X80%+周边考核X20%基层人员（包括职能部门的一般职员等）月度部门负责人层级考核x80%+周边考核X20%研发部研发主管、工程师季度部门负责人/总监层级考核x80%+周边考核X20%5.5 考核类别5.5.1 层级考核5.5.1.1 层级考核程序1）制订绩效计划每个考核周期初5个工作日内，被考核人根据KPI和部门工作计划制订当期绩效计划（包括KPI和“其他”两大部分内容），K

9、PI为KPI考核表中的已经设计好的内容，是必须考核的内容，“其他”部分可以由被考核人根据考核周期内其他工作重点提炼出新的工作目标或KPI,如果没有其他新增重点工作，此项不用填写、不需要考核。制订绩效计划包括绩效计划的准备、绩效计划的沟通和绩效计划确认等环节：?计划准备：被考核人了解公司年度经营计划，部门（或项目）目标及上一个绩效周期的绩效结果，主要工作职责及本考核周期主要工作任务。?计划沟通：直线管理者与被考核人就本考核周期内的工作目标和计划进行沟通，确定工作计划要点，就考核指标、考核标准及指标权重达成共识。?计划确认：经理级以上的绩效计划由直接上级进行审核确认，部门内的员工由经理直接审核，直

10、线管理者与被考核人双方达成共识后签字确认。2）绩效辅导在计划执行过程中，直接上级应关注被考核人计划、目标的进度，保持持续沟通，及时协助被考核人解决工作中碰到的困难或存在的问题。并根据被考核人在工作过程中的要求，提供必要的资源、支持与帮助。在辅导过程中，了解或收集并记录员工工作的数据资料，以作为以后考核的依据。绩效辅导每月至少要进行一次，未进行绩效辅导工作，则考核等级下降一级。3）绩效考核直线主管依据绩效计划、KPI指标及考核标准对下级进行实际的考核与评定。具体做法：?每个考核周期初5个工作日内，被考核人对上个周期的工作进行总结和自评。?每个考核周期初7个工作日内，上级对下级进行绩效评价，2个工

11、作日内完成。?部门负责人填写考核部门汇总表，并提交分管副总经理进行审核，2个工作日完成。?所有考核结果由部门负责人将本部门考核结果考核部门汇总表提交到管理部绩效专员，管理部代表总经理作核实工作，管理部经理进行审批，2个工作日完成。4）绩效沟通绩效沟通的目的在于让员工认识到自己的工作状况，共同分析所存在的问题，制订绩效改进计划：?考核成绩审批通过后，直接上级就先前的分析诊断结果，归纳出具体影响绩效的因素，并提出相应的解决办法或建议。?直接上级与被考核者进行面对面的沟通，反馈考核结果，就绩效结果达成共识。?双方共同分析绩效存在的问题，探讨绩效改进点、改进方法与改进措施，确定改进完成时间，必要时制定

12、出具体的绩效改进计划。?考核结果反馈应在考核结果审批通过后3个工作日内完成。?若有员工对考核结果提出质疑，先由直接主管与其交流沟通，尽量内部解决。若内部无法达成共识，员工可向上上级主管或管理部投诉。经调查确认评价有偏差的，考核结果可通过直接主管进行调整。?每个考核周期结束后由管理部公布考核结果。5.5.1.2 KPI数据收集1）管理部组织制定KPI数据收集表，明确每个相关部门与职位需要提供的KPI数据，并知会相关职位、部门经理及分管领导。2）相关职位人员定期将收集的指标值，填入指定的表格之中。3）管理部绩效专员定期对数据进行抽查、稽核。5.5.1.3 层级考核成绩计算1）层级考核成绩=KPI成

13、绩*90%+其他成绩*10%2）在考核周期内，无“其他”项的，层级考核成绩=KPI成绩3）对于个别部门，“其他”工作较多的，权重在上级领导同意的基础上可以进行适当调高为x%，层级考核成绩=KPI成绩*（100-x）%+其他成绩*x%5.5.2 周边考核5.5.2.1 需进行周边考核的部门：与其它职位的工作关系多且服务功能多的部门。5.5.2.2 每月周边考核由绩效专员负责分发，各部门均有权考核与其工作紧密相关的部门，由绩效专员汇总后将考核平均数分数发送至相关部门做为绩效考核有效依据。5.5.2.3 考核时间安排每个考核期初2个工作日内，绩效专员发分部门周边满意度考核表至所有部门，各部门组织所属

14、人员在2个工作日内完成考核并回传绩效专员。绩效专员在收到各部门考核资料后，2个工作日汇总并评出周边考核成绩，并分发给相关部门。5.5.2.4 周边考核成绩计算周边考核成绩=周边考核人评分之和/周边考核人总人数5.5.3 述职考核5.5.3.1 述职考核意义经验与知识共享，促进学习型组织的建设。加强相互了解，促进横向支持和帮助。激励管理人员带领员工不断提高绩效，及时发现和改进工作中的不足。公平合理地评价管理人员的工作绩效。5.5.3.2 述职考核程序1）制订绩效计划：每次考核期初10个工作日内，述职人员根据经营规划、所分管领域或所在部门的业绩目标、KRA/KPI、上级领导的工作安排，制订本次考核

15、期部门或所分管领域的业绩计划，提交直接上级（分管领导或总经理）审批。2）述职总结：每次考核期末，述职人本人对本次考核期的业绩目标完成情况进行总结分析，撰写述职报告（PPT）»,将述职报告交管理部经理，由管理部经理分发至绩效管理委员会各委员，述职报告的主要内容：?部门与个人业绩、目标责任的达成情况，含各项量化指标的完成情况。?组织建设工作完成情况，包括制度/流程建设、团队建设、文化建设、效率改进、团队协作等方面。?工作中存在的问题、绩效改进要点及改进措施。?个人自身优点、存在不足及个人能力提升措施。?下一步的工作计划等。3）述职会议：管理部负责述职会议的具体安排，准备好各述职人员的绩效

16、计划、述职报告及其它述职考核所要参考的资料，通知各述职人员进行述职。4）述职及述职考核：?绩效管理委员会成员可就述职人员的部门及个人工作情况提问，述职人员应就问题进行答复。绩效管理委员会成员根据述职情况及平时的观察和记录对述职人员进行评估。?如果述职人员出现关键事件，则按照相关条款说明与要求处理。?半年度考核在当年7月份；年度考核在次年1月份完成。?每个评委给述职人员的考核成绩=KPI考核成绩70%包织建设考核成绩*30%?管理部对述职人员的述职考核评价进行统计、计算出各述职人的最后得分。5）述职结果审批：管理部填写述职考核结果汇总表，提交给绩效管理委员会进行审批。6）绩效沟通：分管领导将述职

17、考核的结果反馈给述职人，双方讨论如何进行绩效改进，并提出改进的措施、要求与目标。5.6 考核成绩计算及等级划分5.6.1 个人考核成绩计算考核对象个人考核成绩计算部门经理级以上人员（含）半年度考核成绩考核成绩=部门半年度绩效考核成绩70%+（其他评委的加权平均评分x30%）主管级人员考核成绩=层级考核X80%+周边考核x20%基层人员（包括职能部门的一般职员等）考核成绩=层级考核x80%+周边考核x20%说明：月度考核成绩是当月绩效工资的重要依据，年度考核成绩是当年年终奖励的重要依据。5.6.2 考核结果定义5.6.2.1 考核结果包括综合评语和考核等级。5.6.2.2考核均分为五级，考核等级

18、（S、A、日CD）定义如下表:等级定义经支分值说明S优秀91100实际绩效显著超过预期计划/目标或职位职责/分工要求，在计划/目标或职位职责/分，要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。A良好8190实际绩效完全达到或超过预期计划/目标或职位职责/分工要求，在计划/目标或职位职责/分，要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。B合格7180实际绩效基本达到预期计划/目标或职位职责/分工要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。C不足6170实际绩效部分未达到预期计划/目标或职位职责/分工要求，或任务基本能完成，但工作质量、效率不高，需要进一步改进才能达到要求。D很差060在很多方面存在失误或不

19、足，不能符合公司要求。注：分值区间仅作为参考，以强制分布的比例为准。举例：如果强制分布得“S”级的只能有3人，但是却有5人超过96分，此时按分值从高到低排列，前三名列为“S”级。5.6.3 出现质量或安全事故、违反制度、投诉时绩效考核结果按以下处理：5.6.3.1 由于个人原因造成责任事故，给公司造成重大经济损失或导致客户投诉造成公司形象及信誉重大损失的，最多只能评C。5.6.3.2 严重违反规章制度，造成不良影响最多只能评Co5.6.3.3 若在考核周期内被公司内部部门或员工对工作发生严重不利影响的有效投诉三次或以上，最多只能评C5.6.3.4 在事故/投诉发生后，若责任人积极采取纠正和预防

20、措施减少损失和避免同类事故的再次发生，取得较好效果的，在绩效考核时可从轻考虑。若纠正和预防措施非常得力（全面、系统、见效快），效果非常明显，绩效考核可免予考虑。5.6.3.5 若在考核周期内发生同类事故两次或以上，只能评Db5.6.3.6 对于中基层管理人员，下属出现事故、投诉、违反制度时按以上规定对上级进行连带处罚。5.7 考核比例控制5.7.1 公司推行“强制分布”，以控制考核结果的比例。5.7.1.1 每月职员与职员形成强制分布比例；5.7.1.2 每月主管与主管形成强制分布比例；5.7.1.3 部门经理及以上人员，实行半年度述职考核，考核及奖金发放方式参照2016年度高管激励万案。.7

21、.2主管及职员每月根据考核所得分数分别进行排序，原则上要求按以下比例控制分布：考核等级分布比例（）SABCD7%15%60%13%5%5.8 考核指标调整考核指标的修订，分定期与非定期两种。定期修订是每年十二月由管理部统一组织进行。非定期修订须在每个考核周期制定工作计划期间，部门与职位的KPI由部门经理/主管提出，考核委员会审批。公司级KPI由总经理提出，董事会审批。5.9 考核结果应用（薪酬）5.9.1 月工资=（基本工资+浮动工资X考核系数）+其它-缺勤扣款-社会保险费-应扣税款-财务借款-其它5.9.2 基本工资5.9.2.1 目的：保障员工的基本生活。5.9.2.2 核算方法：不受业绩

22、考核影响，受出勤情况影响。5.9.2.3 本工资确定：基本工资与绩效奖金构成职能工资的主体，职能工资等级根据薪级薪等表来确定。基本工资是计算加班工资、休假工资等的基数，公司为激励员工，支出5%勺绩效奖励来鼓励表现优异的员工，同时，对于表现差的员工也将扣除一定绩效奖励，具体如下:薪酬组成岗位类别、固定工资浮动工资基本工资（含加班工资、其他补贴工资等）浮动（个人15%）额外激励（公司5%）主管级人员85%15%5%一般职员（含工程师）85%15%5%说明：有单独规定的或特殊情况除外（如领班），保安、清洁工不进行绩效考核、无绩效工资。5.9.3 绩效奖金5.9.3.1 目的：激励员工创造更好的工作绩

23、效，不断提高任职能力，体现奖优罚劣，实现内部公平,增强企业核心竞争力，从而提高经营质量与效益，保证公司经营目标的顺利达成。5.9.3.2 员工绩效奖金基准额=员工职能等级工资X绩效奖金比例，有单独规定的或特殊情况除外（如领班等）。5.9.3.3 考核系数1、个人考核等级相对应的考核系数为：考核成绩S（优秀）A（良好）B（合格）C（不足）D（很差）挂钩比例1.31.210.502、各部门经理及以上人员考核，参照高层管理激励方案5.9.3.4 绩效奖金计算方式1）采用月度考核的一般职员：实发绩效奖金额=个人浮动工资基准额X个人考核系数2）采用半年度考核的中层管理及以上人员：具体参照高层管理激励方案

24、5.9.3.5 举例某员工的绩效奖金基准额为1000元，个人绩效考核成绩为A,则该员工本月应得绩效奖金=1000X1.2=1200元。5.9.4 薪酬激励5.9.4.1 考核结果与绩效工资挂钩。5.9.4.2 绩效结果与部分福利、奖金挂钩。5.9.5 其他激励5.9.5.1 绩效考核的结果是员工培训、调配、晋升、降职、调薪、解聘的重要依据。5.9.5.2 连续三个月考核结果为D,则末位淘汰.5.9.5.3 当月有记警告记录不能评为S,A级，记小过不能评为S,A,B级，记大过只能评为改。5.10考核相关纪律规定5.10.1 考核时限5.10.1.1 因被考核人个人原因引起拖延的，视情况将该员工当

25、期考核结果下降一个等级。因部门负责人原因而导致拖延的，部门负责人当期考核结果下降一个等级。因绩效专员个人原因造成拖延的，绩效专员当期考核结果下降一个等级。由于管理部组织不力而导致拖延的，管理部负责人当期考核结果下降一个等级。5.10.1.2 周边考核人应承担周边评价义务，如有拖延，当期考核结果下降一个等级。5.10.1.3 特殊情况需要延迟时，需报绩效管理委员会批准。5.10.2 考核投诉处理5.10.2.1 员工认为考核结果不真实、不合理且理由充分的，或发现考核中有不正之风的，可于考核结果公布的2个工作日之内向上两级领导投诉，当不能达成一致意见时，可向管理部投诉。5.10.2.2 管理部必须在接到投诉3个工作日内进行调查，8个工作日内将绩效考核调查处理结果反馈给投诉人。5.10.2.3 对于蓄意偏袒、打击报复下属的考核人，一经查实，予以降级处理。5.10.3 考核数据5.10.3.1 考核数据的真实性是保证考核公平合理的基础，虚假的数据比没有数据更可怕，因此对有意提供虚假数据的人员一经查实其考核结果降为D,并给予相应的行政处分。5.10.3.2 绩效考核专员每月随机稽核30-60个KPI绩效考核数据，不仅稽核提交数据结果是