敏捷开发实践培训教程ppt课件

1、产品矫捷开发实际产品矫捷开发实际培训教程培训教程20212021年年0101月月& 引言& 什么是矫捷 ？& 什么是SCRUM ?& 极限编程(XP)的12个中心实际& 术语表& 矫捷能带给我们什么？& 矫捷开发实施规范& 矫捷开发的案例分析& 总结n 矫捷开发矫捷开发agile development：n矫捷开发是一种以人为中心、迭代、循序渐进的开发方法。在矫捷开发是一种以人为中心、迭代、循序渐进的开发方法。在矫捷开发中，软件工程的构建被切分成多个子工程，各个子工程的成果都经矫捷开发中，软件工程的构建被切分成多个子工程，

2、各个子工程的成果都经过测试，具备集成和可运转的特征。过测试，具备集成和可运转的特征。n矫捷方法强调以人为本，专注于交付对客户有价值的软件。在矫捷方法强调以人为本，专注于交付对客户有价值的软件。在高度协作的开环境中，运用迭代式的方式进展增量开发，经常运用反响进展高度协作的开环境中，运用迭代式的方式进展增量开发，经常运用反响进展思索、反省和总结，不停的进展自我调整和完善思索、反省和总结，不停的进展自我调整和完善n 开发流程开发流程n 矫捷宣言矫捷宣言n n 我们经过身膂力行和协助他人我们经过身膂力行和协助他人来提示更好的软件开发方式。经由来提示更好的软件开发方式。经由这项任务，我们构成了如下价值观

3、：这项任务，我们构成了如下价值观： n个体与交互个体与交互 重于重于 过程和工具过程和工具n可用的软件可用的软件 重于重于 完备的文档完备的文档n客户协作客户协作 重于重于 合同谈判合同谈判n呼应变化呼应变化 重于重于 遵照方案遵照方案n n 在每对比对中，后者并非全无在每对比对中，后者并非全无价值，但我们更看重前者价值，但我们更看重前者短周期开发，提供及早的、详细的、继续的反响。增量开发。迅速地提出总体方案，并在工程生命周期中不断演化。灵敏安排功能地实现，以对变化的业务需求作出反响。运用由程序员和测试人员编写的自动化测试来监控开发进度，支持系统演化，并尽早发现缺陷。经过口头沟通、测试和源代码

4、来交流系统的构造和意图。渐进式的设计过程贯穿整个系统生命周期。依赖于才干普通但能积极参与的程序员之间的严密协作各种实际兼顾工程成员的短期直觉和工程的长期利益。n矫捷开发特点矫捷开发特点引言引言什么是什么是SCRUM一一 Scrum Scrum是一个迭代性、增量性的矫捷流程，适用于任何的产品开发以及任务管理，其中是一个迭代性、增量性的矫捷流程，适用于任何的产品开发以及任务管理，其中包含了风险控制，处理最优先需求，团队高效协作等各种思想。包含了风险控制，处理最优先需求，团队高效协作等各种思想。 在每个迭代终了后，在每个迭代终了后，ScrumScrum都会产生一套可以交付的功能性产品。都会产生一套可

5、以交付的功能性产品。Scrum是一个“检查并顺应的框架:在三个角色产品担任人/Scrum Master/团队、三种仪式Sprint方案/Sprint回想/每日例会和三种制品产品Backlog/Sprint Backlog/燃尽图的根底上，他可以根据公司或者工程的情况，因地制宜引入任何有利于缩短开发周期、提高产质量量的实际n Scrum过程过程n Scrum的的“3个三个三n Scrum定义定义引言引言什么是什么是SCRUM二二团队目的重于岗位职责团队目的重于岗位职责团队任务优于独立作战团队任务优于独立作战高效沟通强于规范化的文高效沟通强于规范化的文档档高能动性的、自组织的团高能动性的、自组织的

6、团队胜于角色划分明晰的流水队胜于角色划分明晰的流水线线务虚的处理问题的方法好务虚的处理问题的方法好于经典实际于经典实际快速实际，快速反响，继快速实际，快速反响，继续优化续优化n 什么样的工程适宜什么样的工程适宜SCRUMn Scrum精神精神SCRUM的工程通常会有一些共性：工程的需求多变。工程周期较长通常大于3次迭代工程分期开发，迭代增量。n 适用症：适用症：n分量级流程导致的软件开发环分量级流程导致的软件开发环节复杂节复杂n面向义务、面向职责的开发方面向义务、面向职责的开发方式导致的各司其职、流程环节衔式导致的各司其职、流程环节衔接不畅，工程进度的掌控困难接不畅，工程进度的掌控困难n以上两

7、条导致的工程以上两条导致的工程/产品开产品开发周期过长发周期过长n 原理：原理：n目的驱动，在一致的软件交付目的驱动，在一致的软件交付目的下组织团队目的下组织团队n 依托团队的智慧做工程评价、依托团队的智慧做工程评价、方案乃至设计、开发、测试方案乃至设计、开发、测试n抓住最根本的工程开发属性：抓住最根本的工程开发属性：周期周期 + 质量质量1. 1. 完好团队完好团队 XP XP工程的一切参与者开发、客户、测工程的一切参与者开发、客户、测试等一同任务在一个开放的场所中。试等一同任务在一个开放的场所中。2. 2. 方案游戏方案游戏 方案是继续的、循序渐进的。方案是继续的、循序渐进的。 每每2 2

8、周一次，根据本钱和商务价值来选择周一次，根据本钱和商务价值来选择要实现的特性。要实现的特性。3. 3. 客户测试客户测试 客户可以根据脚本言语来定义出自动验客户可以根据脚本言语来定义出自动验收测试来阐明该特性可以任务。收测试来阐明该特性可以任务。4. 4. 简单设计简单设计 团队坚持设计恰好和当前的系统功能相团队坚持设计恰好和当前的系统功能相匹配，尽能够简单。匹配，尽能够简单。5. 5. 结对编程结对编程 开发是由两个程序员、并排坐在一同在开发是由两个程序员、并排坐在一同在同一台机器上进展的。同一台机器上进展的。6. 6. 测试驱动开发测试驱动开发 编写单元测试防止了相当数量的反响循编写单元测

9、试防止了相当数量的反响循环，尤其是功功能能验证方面的反响循环环，尤其是功功能能验证方面的反响循环7. 7. 重构重构 随时利用重构方法改良曾经腐化的代码，坚随时利用重构方法改良曾经腐化的代码，坚持代码尽能够的干净、具有表达力。持代码尽能够的干净、具有表达力。8. 8. 继续集成继续集成 团队总是使系统完好地被集成。一个人团队总是使系统完好地被集成。一个人Check inCheck in后，其它一切人责任代码集成。后，其它一切人责任代码集成。9. 9. 集体代码一切权集体代码一切权 任何结对的程序员都可以在任何时候改良任任何结对的程序员都可以在任何时候改良任何代码。何代码。10. 10. 编码规

10、范编码规范 系统中一切的代码看起来就好似是被单独一系统中一切的代码看起来就好似是被单独一人编写的。人编写的。11. 11. 隐喻隐喻 是让工程参与人员都必需对一些笼统的概念是让工程参与人员都必需对一些笼统的概念了解一致，也就是我们常说的行业术语了解一致，也就是我们常说的行业术语, ,开场要开场要先明确双方运用的隐喻，防止歧异。先明确双方运用的隐喻，防止歧异。12. 12. 可继续的速度可继续的速度 团队只需耐久才有获胜的希望。他们以可以团队只需耐久才有获胜的希望。他们以可以长期维持的速度努力任务，他们保管精神，他长期维持的速度努力任务，他们保管精神，他们把工程看作是马拉松长跑，而不是全速短跑。

11、们把工程看作是马拉松长跑，而不是全速短跑。 引言引言极限编程极限编程(XP)的的12个中心实际个中心实际极限编程(XP)是矫捷方法中最著名的一个，它是由一系列简单却相互依赖的实际组成，能帮软件团队养成良好的习惯。& 引言& 术语表& 矫捷能带给我们什么？& 矫捷在公司产品开发中的定位& 矫捷能处理的详细问题& 矫捷的运用范围&矫捷开发实施规范& 矫捷开发的案例分析& 总结 术语术语解释解释1.1.SprintSprint一次迭代过程,通常是30天.这个过程是不可被打断的,不能增加额外的需求,确保迭代结束时能够获得预期的可交

12、付成果2.2.ProductProductbacklogbacklog一个最终会交付给客户的产品特性列表，它们根据商业价值来排列优先级，Product backlog应该涵盖所有用来构建满足客户需要的产品特性，包括技术上的需求3.3.Sprint backlogSprint backlog一次迭代的特性列表,或者说工作列表.展示本次迭代的工作单元,源自产品特性列表，即素材（User Story）列表。4.4.Sprint taskSprint task是对素材（User Story）进行细分，在四到六小时内能完成的工作单元(即可独立分配的功能),由队员主动认领。Task包括优先级，数字越高优先

13、级越高。5.5.Sprint Burndown Sprint Burndown ChartChart一次跌代的燃尽图，显示单次迭代过程的进度情况6.6.sprint planning sprint planning meetingmeeting单次迭代的计划会议,由Team与Product Owner之间商讨sprint目标集,决定哪些素材会被放进来.并对素材的任务进行分解，确定优先级,这个会议被限制在四个小时之内.7.7.Daily Scrum Daily Scrum meetingmeeting每日站会,开发团队成员召开，一般为15分钟。每个开发成员需要向开发项目经理汇报三个项目：今天完成

14、了什么？是否遇到了障碍？即将要做什么？通过该会议，团队成员可以相互了解项目进度。8.8.Sprint review Sprint review meetingmeetingSprint评审会,在Sprint结束的时候召开. 最多不超过4个小时.前一半时间用来演示在这个Sprint中开发的产品功能给 Product Owner. Product Owner会组织这阶段的会议并且邀请相关的利益相关者(业务、市场、技术)参加相关的评审。由Product Owner来决定Product Backlog中的哪些功能已经开发完成。9.9.Sprint Sprint retrospective retros

15、pective meetingmeeting在sprint末期,评审会议之后召开.Team与开发项目经理共同讨论这次sprint中哪些地方做得比较好,哪些地方需要在下次sprint中进一步提高.会议时间被限制在三个小时之内& 引言& 术语表& 矫捷能带给我们什么& 矫捷在公司产品开发中的定位& 矫捷处理的详细问题& 矫捷的运用范围& 矫捷开发实施规范& 矫捷开发的案例分析& 总结132处理产品开发的问题：处理产品开发的问题：由于公司有些产品的需求总是在不断的由于公司有些产品的需求总是在不断的变化，很多时侯产品全部开发完了才

16、发变化，很多时侯产品全部开发完了才发现这不是客户想要的东西，这样就大大现这不是客户想要的东西，这样就大大浪费了开发资源，并导致产品开发周期浪费了开发资源，并导致产品开发周期无限延伸，我们需求找到一种应对需求无限延伸，我们需求找到一种应对需求不断变化的产品开发流程，矫捷开发能不断变化的产品开发流程，矫捷开发能处理这一问题。处理这一问题。SCRUM框架框架+XP实际：管理的框架上是实际：管理的框架上是采用的采用的SCRUM，指点如何编码实现上就，指点如何编码实现上就采用了一些采用了一些XP的实际。同时在实际的过的实际。同时在实际的过程中也引入了精益、消除浪费的思想。程中也引入了精益、消除浪费的思想

17、。运用范围：主要运用在一些需求经常发运用范围：主要运用在一些需求经常发生变卦的高复杂度生变卦的高复杂度/高风险的产品开发高风险的产品开发提升最终的产品价值：提升最终的产品价值：矫捷可以灵敏安排功能实现，以对变化的矫捷可以灵敏安排功能实现，以对变化的业务需求作出反响，这样就缩短了产品版业务需求作出反响，这样就缩短了产品版本的发布周期，及时展现给客户，从而提本的发布周期，及时展现给客户，从而提升了最终的产品价值升了最终的产品价值l 提倡短周期发布，这样任何延迟的范围都是有限的。提倡短周期发布，这样任何延迟的范围都是有限的。l 一个发布周期内，方案许多小义务以保证团队可以在该周期内一个发布周期内，方

18、案许多小义务以保证团队可以在该周期内处理问题。处理问题。 提倡优先实现高优先级的功能。提倡优先实现高优先级的功能。l 最小发布必需是满足最大商业意义的，选择团队中面向业务的最小发布必需是满足最大商业意义的，选择团队中面向业务的成员来承当。成员来承当。l自动化测试，每次代码改动后运转，确保质量底线。自动化测试，每次代码改动后运转，确保质量底线。l保证系统处于可部署形状，不允许出现问题的积累。保证系统处于可部署形状，不允许出现问题的积累。减少进度延迟减少进度延迟防止系统恶化防止系统恶化l 由于缩短了发布周期，因此极大减少变卦带来的影响。由于缩短了发布周期，因此极大减少变卦带来的影响。l 拥抱变化，

19、利用重构处理变卦带来的技术问题。拥抱变化，利用重构处理变卦带来的技术问题。减小工程取消的代价减小工程取消的代价应对业务需求的频繁变卦应对业务需求的频繁变卦1234n特点特点n工程需求比较明确，后期改动工程需求比较明确，后期改动较少较少n大型工程，技术参与人数很多大型工程，技术参与人数很多n工程工期比较紧工程工期比较紧n开发人员程度有限开发人员程度有限 n 特点特点n工程需求经常发生变卦工程需求经常发生变卦n工程团队的人数不能太多工程团队的人数不能太多n工程工期较为宽裕工程工期较为宽裕n高复杂度高复杂度/高风险的工程实施高风险的工程实施n开发人员可以参与决策开发人员可以参与决策n 适用工程适用工

20、程n 公司产品：需求不明确，开发周期较长公司产品：需求不明确，开发周期较长n 内部内部IT工程：功能继续、不断完善工程：功能继续、不断完善n 其它二次开发：功能少、开发周期短其它二次开发：功能少、开发周期短n 适用工程适用工程n 外部工程：需求明确、开发周期紧外部工程：需求明确、开发周期紧n 重要业务：功能明确、重点保证重要业务：功能明确、重点保证类型类型 CMMCMM敏捷（敏捷（AgileAgile）不同点不同点更注重质量质量更注重生产效率生产效率强调过程过程的可观测性强调可观测性的结果（可运行的可运行的软件软件）注重管理和过程管理和过程（组织过程的有效性和过程的系统化改进）注重技术技术和效

21、率效率注重组织组织注重个人个人提供了一个高度抽想的框架，具广泛广泛的应用范围的应用范围，无所不包（Universal）有明确的适用范明确的适用范围围(适用于小组织，需求不定，有用户紧密参与的情况)强调应该作什么作什么强调怎么作怎么作相同点相同点都包含了一些软件工程的好的实践实践n CMM与矫捷比较与矫捷比较& 引言& 术语表& 矫捷能带给我们什么？& 矫捷开发实施& 团队建立& 工具选择& 产品开发实施过程& 矫捷开发的案例分析& 总结n 软件产品开发的三要素：软件产品开发的三要素：n 人团队人团队n 产品开发团队的建立产

22、品开发团队的建立n 工具工具n管理工具的选择管理工具的选择n 过程管理过程管理n对整个产品开发过程的有对整个产品开发过程的有效管理效管理开发工程经理开发工程经理技术技术产品、内容产品、内容交互设计师UI设计师.拓展、营销拓展、营销开发工程师测试工程师拓展经理拓展经理n 职责职责n 产品需求的提出产品需求的提出n 产品的推行产品的推行n 对客户担任对客户担任产品经理产品经理营销经理营销经理n 职责职责n产品的功能谋划产品的功能谋划n对最终产品功能担任对最终产品功能担任n 职责职责n产品功能的技术实产品功能的技术实现现n对技术成果担任对技术成果担任产品经理：产品经理： 确定产品的功能确定产品的功能

23、, ,定义开发目的，需求实现的定义开发目的，需求实现的featurefeature和优先级和优先级开发工程经理：需求分析，工程义务分解，开发周期制定，主持会议，进度检查，问题开发工程经理：需求分析，工程义务分解，开发周期制定，主持会议，进度检查，问题协调处理协调处理工程成员：开发人员：设计，编码，编写测试用例，单元测试工程成员：开发人员：设计，编码，编写测试用例，单元测试 测试人员：编写产品周期版本测试方案、测试用例，集成测试测试人员：编写产品周期版本测试方案、测试用例，集成测试n 矫捷开发中心团队角色矫捷开发中心团队角色:.n 理想矫捷团队的要求：理想矫捷团队的要求：n 工程人数较少。这有助

24、于工程成员之间的彼此了解，也有助于开发工程经理工程人数较少。这有助于工程成员之间的彼此了解，也有助于开发工程经理了解每个人的情况。了解每个人的情况。n 工程成员乐于沟通。由于需求的不断变化，矫捷团队往往比其他的团队需求工程成员乐于沟通。由于需求的不断变化，矫捷团队往往比其他的团队需求更多的沟通；而团队成员之间的交流和了解也有助于提高工程的开发效率比更多的沟通；而团队成员之间的交流和了解也有助于提高工程的开发效率比如碰到新技术时，直面的讨教要比探求需求的时间短的多。如碰到新技术时，直面的讨教要比探求需求的时间短的多。n 工程成员有较强的凝聚力，可以在任务时间全身投入，在休憩时间好好放松。工程成员

25、有较强的凝聚力，可以在任务时间全身投入，在休憩时间好好放松。就像字面了解就像字面了解sprint一样，要冲刺的时候，自然要精神集中；而要不断的冲刺，一样，要冲刺的时候，自然要精神集中；而要不断的冲刺，又要学会放松本人。又要学会放松本人。 一支出色矫捷团队靠的不是技术，不是流程，而是有良好素质的一支出色矫捷团队靠的不是技术，不是流程，而是有良好素质的团队成员。良好素质包括进取心、责任心、良好的习惯、热情团队成员。良好素质包括进取心、责任心、良好的习惯、热情产品谋划工具产品谋划工具 产品战略管理平台产品战略管理平台版本管理工具版本管理工具.软件测试管理工具 VSS MercuryMercury矫捷

26、开发管理平台矫捷开发管理平台 XplannerXplanner单元测试工具单元测试工具 JUNITJUNIT产品战略平台是一个公司内部针对所开展的工程进展的分目的用户的需求及产品设计成果的讨论平台全称为 Visual Source Safe 。它主要义务就是担任工程文件源码、文档的管理质量管理工具集,用到其中的缺陷管理功能JUNIT是基于面向对象构建的java单元测试框架是一个基于Web的矫捷开发团队方案和跟踪工具技术技术产品、内容产品、内容拓展、营销拓展、营销产品讨论审核产品讨论审核产品战略管理平台产品战略管理平台客户客户产品决策团队产品决策团队产品经理产品经理(产品谋划团队产品谋划团队)拓

27、展经理拓展经理(营销经理营销经理)矫捷开发管理平台矫捷开发管理平台开发工程经理开发工程经理(技术开发团队技术开发团队)SCRUM流程流程为客户作产品演示为客户作产品演示交付的产品交付的产品增量交付的产品增量交付的产品产品需求提出产品需求提出产品谋划产品谋划需求调查需求调查演示反响演示反响产品开发流程图产品开发流程图开发需求谋划阶段开发需求谋划阶段12过程过程说明说明线上操作线上操作负责人负责人输出输出业务需求提交业务需求提交拓展经理与客户沟能进行需求调查获取需求在产品策略平台上提交需求营销经理(拓展经理 )产品策划产品策划产品经理带领产品策划团队（UI/UE设计师、交互设计师等）进行产品的策划

28、在产品策略平台上提交产品策划稿产品经理(产品策划团队)产品策划稿产品讨论审批产品讨论审批由产品决策团队对产品策划稿进行讨论和审批在产品策略平台上进行讨论和审批产品决策团队1） 产品功能规格说明书2） 产品功能列表过程过程说明说明线上操作线上操作 负责人负责人输出输出开发需求分解开发需求分解由产品经理负责组织召开需求分解会议（迭代计划会需求分解会议（迭代计划会1 1），与开发项目经理及开发团队成员一起对产品功能规格说明书中的功能进行评估，提出划分发行版本和Sprint计划的主要依据，同时制定出迭代周期的目标，以及迭代周期中需要实现的User Story在敏捷开发管理平台上登记迭代周期的Users

29、tory产品经理产品经理会议纪要会议纪要开发任务分解开发任务分解由开发项目经理组织召开任务分解会议（迭代计划会任务分解会议（迭代计划会2 2），对已经选择的User Story进行任务分解，并确定每个任务的优先级，从而形成一次迭代周期的任务列表（Sprint Backlog）在敏捷开发管理平台上对迭代周期的Userstory进行任务分解开发开发项目经理项目经理会议纪要会议纪要技术开发阶段一技术开发阶段一过程过程说明说明线上操作线上操作负责人负责人输出输出迭代迭代周期周期执行执行每日站会每日站会由开发项目经理组织召开每日站会每日站会,每个工作日的开始，团队成员间进行工作进度的沟通和协调，会议时间

30、不要超过15分钟。无开发项目经理会议纪要会议纪要设计设计开发项目经理带领开发团队对一次迭代周期内的任务进行设计，设计阶段的产出物包括设计文档（总体设计、数据表设计、接口设计）和测试用例文档上传相关设计文档到版本管理工具（VSS）总体设计文档总体设计文档数据库设计文数据库设计文档档接口设计文档接口设计文档测试用例测试用例测试方案测试方案测试计划测试计划开发开发开发工程师根据设计文档进行功能性编码，编写自动化测试模块，并进行单元测试同步源码到到版本管理工具（VSS）源码源码集成测试集成测试由测试工程师根据测试用例对一次迭代周期内完成的功能性任务进行测试、开发工程师修改BUG在测试管理平台上登记缺陷

31、。上传测试报告到VSS测试报告测试报告产品演示产品演示开发项目经理组织召开产品审查会议产品审查会议，根据团队这次Sprint所发布的版本，评审相关任务中的问题，检查是否已经达到产品预期目标产品经理会议纪要会议纪要迭代回顾总结迭代回顾总结由开发项目经理组织召开迭代回顾会议迭代回顾会议，每个Sprint完成后，通过Sprint回顾发现问题和改进点，制定下个Sprint要引入的新的实践开发项目经理会议纪要会议纪要2技术开发阶段技术开发阶段 (二二接上页接上页3给客户演示产品阶段给客户演示产品阶段过程过程说明说明线上操作线上操作负责人负责人联系客户作产品联系客户作产品演示演示拓展经理与客户进行联系,约

32、定时间进行产品演示营销经理(拓展经理 )问题回馈问题回馈拓展经理收集客户的反馈建议营销经理(拓展经理 ) 营销经理把每次与客户交流的反响建议重新提高给产品经理 产品经理担任把这些建议进展功能化放入产品的功能列表以供下一次迭代选择进入下一次技术开发阶段 工程切分原那么：工程切分原那么： 优先思索底层的、中心的模块优先思索底层的、中心的模块 优先思索通用工具和框架的实现优先思索通用工具和框架的实现 先难后易的原那么先难后易的原那么 义务开发时长最好在完好的开发周期内义务开发时长最好在完好的开发周期内相关联的义务可以安排在相邻的开发周期相关联的义务可以安排在相邻的开发周期4后续流程阐明后续流程阐明&

33、amp; 引言& 术语表& 矫捷能带给我们什么？& 矫捷开发实施& 矫捷开发的案例分析& 某部门矫捷实战案例& 实战案例分析与总结& 典型的失败案例&典型的胜利案例& 总结阶段阶段实施细节实施细节实施实施ScrumScrumSprintSprint前前产品负责人（PM）收集整理产品需求，形成产品Backlog 产品Backlog按照统一格式定义，比较重要属性有：名称、重要性、估算时间、简单描述、如何演示等，详细的需求细节可以在其他需求文档中定义 产品负责人可以通过任何渠道、方式获取和确认需求实施实施ScrumScrumSp

34、rintSprint产品负责人、Scrum Master和团队成员（包括QA）召开Sprint会议，Scrum Master主持会议 Sprint会议上详细沟通产品负责人选定的重要性高的产品Backlog细节，确保团队对需求的理解无误 团队就对需求的理解将Backlog拆分成任务，并给出每个Backlog的估算时间 产品负责人和团队根据Sprint内可用的人天和Backlog的时间估算，选定需要排入本次Sprint的Backlog Scrum Master和团队分派任务，制定Sprint计划 一个Sprint的周期是两周；一次Sprint会议时间大约一个下午 整理一面任务墙，将Sprint内的

35、Backlog和任务按照未开始、进行中、已完成等状态进行归类；同时展示Sprint的燃尽图 Scrum Master每日早上固定时间组织团队的每日例会，确认每个成员前一天完成的工作、当天要进行的工作、工作中碰到的issue，并更新任务墙 任何需求变更都进行实时评估，超过规划人天的Backlog视情况进行拆分或者推迟其他重要性低的Backlog 任何完成的Backlog都需要演示给产品负责人和QA后才能提交测试实施实施ScrumScrumSprintSprint后后Scrum Master召集、组织Sprint回顾会议 回顾会议以头脑风暴的方式Review Sprint过程和结果，发现和列举存在

36、的问题 与会人员投票决定需要在下个Sprint中解决的1-3个问题， 探讨解决方案，确定实践方式实践实践参与角色参与角色目的目的/好处好处注意事项注意事项Backlog产品负责人以简单的、面向目标的方式描述需求愿景比需求细节更重要，团队需要知道为什么做而不光是做什么Sprint会议产品负责人Scrum Master团队集中沟通需求细节，用团队的智慧制定Sprint计划控制会议时间，安排茶歇时间，分支话题另行安排讨论，所有人都参与进来任务墙Scrum Master团队使项目任务可视化任务单位以小于等于1天为宜每日例会Scrum Master团队更新进度，发现问题控制时间为10-15分钟，站立会议

37、Backlog演示产品负责人QA团队成员检查产品是否达到需求要求和测试要求建议在QA测试环境进行n归纳用到的实际一归纳用到的实际一实践实践参与角色参与角色目的目的/好处好处注意事项注意事项Sprint回顾产品负责人Scrum Master团队总结经验教训，反馈到后面的Sprint，持续改进工作方法头脑风暴的方式，轻松的讨论氛围，每次选中小于5个的问题进行解决Tech Show团队团队技术交流短时间，高频率守门员团队为团队成员创造安静的工作条件，增加对工作的focus程度团队成员轮流做守门员，逐渐培养每个人对问题的解决能力Double Check团队成员交叉检查项目制品是否达到要求关键制品如设计

38、文档、核心代码、Release Notes等必须Double CheckChecklistScrum Master团队总结记录经验教训，作为后续项目的检查项解决问题后及时更新n 归纳用到的实际二归纳用到的实际二接上页n 未用到的实际未用到的实际接上页实践实践参与角色参与角色目的目的/好处好处注意事项注意事项单元测试团队成员采用测试优先的方式保证代码质量结对编程团队提高设计和代码质量，经验共享，加强合作任务纸牌团队Scrum Master增加任务评估的客观性还没找到很好的方式促进开发和QA交融为一致的Scrum团队有些有价值的实际没有实施到很有意义的程度，执行不坚决深化继续的方法改良任务有待加强

39、n 做的还不到位的方面做的还不到位的方面n 案例描画案例描画接上页n 失败分析失败分析一个离岸开发的某创业型公司。虽然团队比较特殊离岸开发团队，但这个失败案例却非常典型和普遍。“某一天，国外的PM忽然发来几个链接，一看讲的是一个闻所未闻的词，就是Scrum了。好似就给了一两天的时间去看Scrum的引见文档，然后就开Stand-up Meeting站立会议。这个案例的团队是真真的在推行SCRUM。从阐明看，大家也是在按照SCRUM框架的方式任务：有相应划分的角色，有详细的分解义务，有会议，也有迭代Sprint。那又怎样会失败呢？显然，他们是在照搬照套了SCRUM的框架。他们是两个离岸的开发团队，由于地点、时区和言语的差别，很容易就会导致沟通和交流不畅，这时候再生硬的引入SCRUM，无异是火上浇油n 案例描画案例描画接上页n 胜利分析胜利分析“我们不是采用纯粹的Scrum，而是将Agile中的很多理念，包括XP的部分做法，然后结合现有的开发环境与要求，用