《人力管理效率法则》ppt课件

1、人力管理的人力管理的“80/20效率法則效率法則 即使經過了多道程序、使用了多种方法与技術精挑細選，也不能保證每次招聘均万無一失，更不能保證所甄選的員工日后個個稱心如意。好在普遍實行試用期和短期合同聘用制度，可以比較有效地降低甄選失誤的本钱。保證“關鍵少數的甄選質量，除了依賴正式規則，還需要注意防止認識上的誤區。舉例來說，像人才出自名校、選人用人惟名校是舉，就是目前許多企業和事業組織深陷其中的誤區。古語說得好“夜光之珠，不必出于孟津之河；盈握之壁，不必采于昆侖之山。南朝宋?劉義慶?世說新語?言語?廣開才路，招賢納士，才是尋獲“關鍵少數的正确選擇。 “80/20效率法則告訴人們一個道理，20%的

2、投入，可以得到80%的產出；關鍵的少數，往往是決定整個組織的效率、產出、盈虧和成敗的主要因素。 “80/20效率法則同樣适用于人力資本管理。實踐说明，一個組織的生產效率和未來發展，往往決定于少數比方20%關鍵性的人才。對一個股份制企業組織而言，從董事會的角度考慮，關鍵人才一般包括以下人員 1CEO、CFO等高級管理人員， 2開發、生產、營銷、人力資源等重要部門經理或項目負責人； 3高級研究与開發R&D人員； 4具有創造發明高級技能型人力資本的技術、工藝及制度設計人員； 5其他极具發展潛力的高素質員工。基于此，如何构建“80/20效率法則的組織人力資本管理制度就非常有意義。下面5項行動建

3、議，供人力資本決策者和管理者參考，也許可助一臂之力。精挑細選，發現“關鍵少數 所謂發現“關鍵少數成員，實際上是要發現“關鍵的人力資本。 為了找到适宜人選，許多組織不僅要支付發現本钱，而且還得冒因“招聘失敗而導致价值損失的風險。一般而言，所選人員職位越高，所付本钱或所冒風險越大。招聘 CEO、CFO等“最關鍵的高級管理人員，可以委托專業“獵頭公司Head Hunter進行。為此需要付出的服務費可達所獲人才年薪的25%，甚至35%。盡管費用不低，但對組 織來說還是比親自操作來得方便、保險、廉价。2002年6、7月間，國內媒体“爆炒了“哈佛博士年薪百万落戶民辦高校，不到3個月因疑心“博士身份有假及“

4、溝通困難等原因被解聘的新聞。假定校方山東外事翻譯學院和“哈佛博士陳琳動机純正，那么，這件事可以看作是“招聘失敗的一個典型案例。由此給雙方帶來的損失，要 大于使用“獵頭服務的本钱。CEO、CFO等以下層次“關鍵少數，主要以組織中的人力資源部門在內部市場和外部市場“發現為主。有多种方法与技術可供參考。申請表考察、測試、面談是3种常見的方法。才能測試、操作技能測試、身体技能測試、人格測試、興趣測試、成就測試、工作樣本測試等，是常用的測試類型。招聘面談需要 經過准備、實施、評估三道程序。千錘百煉，打造核心團隊發現“關鍵少數成員非常重要，但更重要的，是把“關鍵少數整合起來，從中選擇核心成員，建立決策、管

5、理、創新工作團隊teams。建立團隊，就是要把“每個人的才能、經驗、態度和价值交織在一起，創造出一個內容丰富的結构。團隊結构具有緊密、完好、協調特征，通常可以產生大大优于离散 個体或松散群体之和的效率或力量。因此，在日趨剧烈和國際化的競爭環境中，團隊正逐步成為經濟和社會活動主流的工作方式。 一個組織的存在与發展，取決于多种內生与外生變量。但是，在決策、管理和創新三個最重要的環節貫徹團隊精神，落實團隊工作机制，無論對于企業組織還是事業組織，都是成功的必要條件。 團隊決策是第一步。“一言堂、“家長制、“一把手說了算，是小農經濟性質的決策方式。這种方式，不止流行于計划經濟時期，時至今日，在競爭机制、

6、价格制度和權力平衡結构尚未建立或不完善的國有壟斷部門、事業單位、私營企業、官僚化的“群眾團体中，甚至在一些學術團体中，仍然普遍存在著決策權高度集中的現象。決 策權高度集中，效率損失通常在所難免，資產流失的概率必然大大增加。 明晰產權邊界，建立權力結构平衡的決策團隊，實行團隊決策，是組織成功的最优選擇。 同樣，在生產要素交易、生產作業、產品營銷、人力資源等管理環節，團隊工作方式的收益必然大于非團隊方式。技術、工藝与產品創新，是組織核心競爭力的決定因素。在知識分類全面精細化和勞動分工高度專業化的今天，單打獨斗、閉門造車，最終只能以失敗告終。配置优質人力資本，建立高效率研發團隊，強化合作博弈机制，是

7、組織實現創新的必然選擇。 鍛煉培訓，进步“關鍵少數競爭力核心競爭力是組織在剧烈的市場競爭中獲胜的必要條件。競爭環境的變化，要求組織不斷調整和強化核心競爭力。組織的核心競爭力，外表上看，是体現在產品開發、 性能改進和生產本钱節約等一系列過程中的領先技術与工藝，但實際上，應該是創造、掌握和或運用技術与工藝的人，即組織中“關鍵少數成員所具有的人力資本。 人力資本有自學習功能和使用的价值增值性。但是，人力資本的自學習活動，并不一定沿著組織所希望的方向發展，使用价值的增加也不一定能夠滿足組織發展的需要。因此，為了保持、擴大或者贏得生存与發展空間，組織必須采取措施，不斷进步“關鍵少數成員組織專用性人力資本

8、的競爭力。專用性人力資本，可以通過挑戰性實際工作的“鍛煉和專用性技能的“培訓兩條途徑來獲得。在鍛煉与培訓過程中，應該注意發揮“皮格馬力翁效應Pygmalion Effect的作用，即要相信、鼓勵、支持、肯定受訓員工。常對他們說你行!你能做到!你一定會成功!事實證明，此法可以大大激勵員工获得顯著的培訓績效。 投資“關鍵少數成員的人力資本是必要的，但需要建立有效的收益權實現机制，防止人員流失所帶來的損失。在目前的條件下，投資方与被投資方自愿選擇，簽約投資 与承受組織安排的出國進修、在職專項技能培訓的成員事先簽訂合約，履約使用，違約賠償，應該是組織維護收益權的最正确選擇。 有效激勵，強化“關鍵少數工

9、作動力 按照人力資本產權理論家的觀點，組織通過市場交易招募到員工，是獲得了在合約期內以一定代价使用員工人力資本的權利。獲得了使用權，并不意味著就可以隨心所欲地使用人力資本，就能夠享受到人力資本帶來的效用。人力資本由惟一的主体載体本人直接控制、详细操作，任何載体之外的權利主体包括所有權主体，只能間 接利用。要想比較充分地利用人力資本的价值和使用价值，必須使得載体本人感受到有強度的激勵，產生努力工作的動力。 激勵根源于需要。當行為主体的需要未滿足時，就會出現心理緊張，進而在身体內產生內驅力，去尋找能夠滿足需要的目標。目標一旦找到，需要得到滿足，心理緊張 即告消除。然而，人的需要是無限的，舊的需要得

10、到滿足，新的、更高層次的需要就會產生。需要的層次越高，滿足的難度越大，激勵的因素越复雜。 “關鍵少數成員的需要非同一般，按照亞伯拉罕?馬斯洛Abraham Maslow的需要層次理論，應該是達到最高和次高層次的需要?自我實現需要和尊重需要。因此，只有 提供滿足這兩种需要的條件或机會，才可能產生有效激勵。這些條件或机會主要包括 1獲得榮譽、提升地位、受到尊重； 2分享決策權、管理權； 3進修、进步業務程度； 4确定的、令人滿意的個人職業發展計划； 5發揮潛能、實現個人价值。 优胜劣汰，動態管理“關鍵少數團隊對組織中的“關鍵少數成員和由“關鍵少數成員构成的團隊，要實行動態管理，即實行优胜劣汰制度。

11、保持組織員工的流動性非常必要。有兩位美國學者，從理論上對員工流動的必要性作了較有說服力解釋。一位是心理學家勒溫K.Lewin。他提出了“場論，認為個人的 工作績效B，是個人的才能和條件P，以及個人所處環境E個人的“場的函數B=fP，E。個人与環境之間一般總有一個從互相“适應到“不适應的發展過程。由于個人無法左右環境，環境通常也不會因為少數個人而發生改變，因此，當适應程度下降至不适應程度時，新的環境無論對于個人還是組織都是最正确選擇。另一位是卡茲Katz，他在大量調查統計的基礎上提出了“組織壽命學說。他發現，1.55年是科研組織的最正确年齡區。期間，科研人員之間信息溝通程度最高，成果最多。之前，“新面孔之間交流有限；