采购与供应谈判复习资料

1、1. 谈判的定义和特征定义：谈判是一个正式的过程， 发生在各方试图找到一个共同的可以接受的方案 来解决某一复杂的冲突时。特征：谈判上方之间存在一致意见和冲突；议价过程；信息交换；影响技巧和说 服技巧的使用；各方达成协议的能力2. 谈判的七个阶段1. 准备：确定重要问题和目标2. 建立关系：理解自身与对方之间的关系3. 信息收集：学习自身所需了解的东西（谈判变量、对方的情况和目标）4. 信息使用：为谈判建立案例5. 议价：从最初的提议到达成协议的谈判过程6. 结束谈判：谈判各方建立承诺7. 实施交易：谈判后阶段。即使是在协议达成之后，仍然会有一些枝节的问题需 要澄清，所以对原来的谈判要进行跟踪。

2、3. 不适于谈判的情形1. 当你会失去你所拥有的一切在此情况下， 要选择其他的做法而不是去谈判2. 当你处于最大（生产）能力时3. 当强加给你的要求缺乏职业道德时4. 当你对取得的成果不感兴趣时（即你无从收益）5. 当你没有时间按自己的意愿谈判时6. 当你在谈判中无法信任对手时 （因此也就无法相信他们来执行一致同意的解决 $ 方案）7. 当等待将改善你的整体态势时8. 当你还没有做好充分的谈判准备时4. 什么是整合性谈判和分配性谈判？他们各自的适用情况是什么？ 整合性谈判：综合性的，能解决问题的。这种方法在谈判双方合同期满，想要继 续合作时会被采用， 如，已经建立或是期望建立长期的合作关系时。

3、 这种方法只 能在谈判双方具备充足的时间和资源可供使用来发展关系时才可被使用。 分配性谈判： 竞争性的， 对抗性的。 这种方法在谈判双方不存在或是不打算建立 长期合作关系时使用。 这种方法用于时间与资源有限， 谈判双方只关注于有限的 几个选择时，如只就价格问题进行谈判。整合性适用情况：产期合同关系，正在进行的供应（重复的） ，战略上很重要的 供应商（即使是规模很小的） 分配性使用情况：一次性的、战略上不重要的供应商。5. 促进友好关系的谈判因素（在谈判中有一些原因使谈判的重点从短期合同转 变为长期的友好关系）1. 将多供应源转变成单一供应源2. 将从供应商处采购转为外包与伙伴关系协议3. 从战

4、术性的购买转变成战略性的供应管理4. 价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力5. 最后最重要的原因是提高收益率的潜力6. 影响采购方在谈判中所采取方法的五个因素1. 与供应商之间所存在的风险及花费2. 商品化产品的采购风险会降低，因为货品可从其他渠道获得。3. 供应链问题4. 市场需求5. 技术进步6. 要发展与供应商之间的相互信任，以利于解决问题、节省成本与时间7. 关系发展的阶段，从初始阶段到亲密的合作关系8. 供应商行为的变化，包括对你方不断发展的产品规格所表现出来的适应性9. 决心减少或是避免对抗性行为为及不利于生产的冲突1. 影响采购环境的因素1. 采购端对在组织内部及与外部供应商谈

5、判的经验2. 组织内部对供应商的要求以及对组织的产品和服务的要求的本质3. 对与当前供应商的关系和态度，他们的发展和维持以及争议解决的过程4. 组织与其供应商之间合同所处的阶段类型。 如从法律和道德规范角度来考虑该 合同是否受限制5. 组织更广阔的市场环境：它对直接和间接竞争者的相对势力对比；它对供应商 的依赖程度；它与最终用户之间的关系。2. 采购所面临的挑战1. 增加效率的要求，即对基线的增值2. 利用信息技术3. 整合与合并，特别考虑到全球化采购环境的要求4. 内部采购与外部采购，以及与供应商之间的关系的本质5. 战略性的成本管理6. “网络工作”管理对供应商、采购者及组织的顾客之间的关

6、系所起的战 略性作用3. 影响组织内部决策过程的四个因素1. 决策制定部门的期望尤其是那些组织内部的个人，如在财务部或生产部 的人2. 影响购买过程的因素如，风险意识、购买类型、时间压力、组织规模以 及采购部门的集中程度3. 决策过程和如何解决冲突，包括解决问题、说服能力、议价技巧以及权力的 使用4. 供应商及其所处环境的因素如，现金流、行业关系等4. 与供应商谈判的三个典型阶段以及所涉及的信息1. 合同签署前，为了制定一个供应规格，阐明合同上的任何条款，包括在实际操 作中双方将处于怎样的合作关系2. 主要谈判，讨论并通过合同的条款和条件，以及谈判双方当前的关系3. 合同签署和双方关系回顾，因

7、为市场力量和双方关系的发展，以及为了解决因 为主要协议的执行而可能引发的矛盾， 相关条款和条件可能会被重新审定。 同样 地，对于主要指标的绩效评估可能会在合同的扩展或是延续之前进行。5. 与供应商谈判的三个典型阶段的谈判重点1. 合同签署前谈判：重点是供应规格和大概条款。可以考虑相关参数2. 主要合同谈判：重点是合同的条款和条件。可能包括正在进行的供应安排3. 合同签署后评价：着重与条款与条件（以解决供应中的冲突），绩效数据（包 括奖励，比如付款、绩效回顾）和市场力。6. 波特五力模型 P27-28（1）什么情况下，供应商是强有力的？供应商的议价能力： 没有别的供货来源； 供应商威胁要整合供应

8、链； 转换成本高； 组织的交易对供应商不重要（2）什么情况下，购买方（客户）是强有力的？ 买方的议价能力：少量客户、产品标准化 / 商品化、不是重要供应商（3）什么情况下，可以确定产品受到替代品的威胁？替代者的威胁： 替代产品价格低廉、 客户重新选择竞争性产品成本低廉、 客户购 买替代产品倾向较大（4）什么情况下，可以确定有来自新进入者的威胁？潜在进入者的威胁： 进入市场生产成本、 建立业务所需资本支出、 适当分销途径、 现有竞争者的反应（5）竞争对手之间的竞争程度取决于什么？ 竞争对手的竞争：竞争对手的数量、成本结构、产品与服务之间的差异优势、客 户重新选择的支出成本、竞争对手的战略目标、退

9、出市场的障碍 该模型被用于评估整体的市场结构以及一个组织在市场中的地位。是准备谈判 的起点，收集的信息有助于识别谈判中所使用的变量7. PESTL模型P29,每个字母的含义。 政治：地区的政治稳定性、政府对贸易的影响等。政治 political ：政治稳定性；政府对贸易的影响；压力集团的作用；税收对价 格的影响；组织的股份交易、 法人所有权以及定期的财务报告结构 经济：财务制 度、货币、经济状态及发展水平等。经济economic：利率、通货膨胀和汇率；经济周期性；组织所处的位置 社会文化：是否和谐稳定、社会制度与信仰、行为习惯等。社会 social ：人口发展及趋势、生活方式、文化习惯、生活环

10、境、工作习惯 技术：技术水平、劳动力技术水平、可获得性等。技术 technological ：科技因素信息的搜集、交换、交流,资料和知识的管理过 程与体系,技术发展与多方互动 法律法规：政府的法令、法规等会随时调整更新。法律 legal ：法律规章 环境生态：环保政策及其对行业的影响。环境 envirnmental ：资源、环境污染,自然资源的有效性。环境污染,废物管 理2. SWOT分析SWOT是一种分析工具。缩写代表：优势（StrengtheS、劣势（WeaknesseS、机 会（Opportunities）、威胁（Threats）该分析方法背后的理论是：组织能够通过扬长避短,发挥优势,抓

11、住机会,克服 威胁该工具能有效应用于双方在谈判过程中, 把要组织的优势劣势和供应商的优势劣势进行比较。 这样有助于 确定和排列用于谈判过程中的变量。 意识到双方都有可以依赖的优势并且都觉得 自己以及利用了优势是非常重要的。3. 法律框架 法律框架：成功的谈判结果会产生各种各样的法律意义 明示条款：双方同意的条款默示条款：谈判双方虽未达成一致，但一旦上诉法庭，法律会认可的条款 法定条款：虽是双方同意的明示条款，但法律不予认可的条款。非法条款：及时双方同意，法庭也不予执行的条款4. 对供应商投标评估的要求1. 确保平等对待所有供应商，为所有投标人提供相同的信息2. 从一开始就要明确评估标准：包括商

12、务、技术及财务3. 以商业遵从为基础进行评估4. 以技术信息为基础进行评估5. 以财务成本和利益为基础进行评估5.标后谈判（PTN）的条件P471. 当订单价值超过 10W 英镑时2. 当投标人差别有限时3. 当供应商的出价规格不明确时4. 当供货期限超过 12 个月时5. 当怀疑供应商串谋时6. 当价格与市场出现冲突时1. 固定成本、变动成本、总成本 固定成本：不随产量的变化而变化的成本可变成本： 随着产量的变化而变化的成 本半可变成本：兼具固定成份和可变成份可变成本（单件产品） =（两种产量水 平上的）成本差 /产量差固定成本 =总成本 - 总可变成本2. 获取成本信息的渠道 竞争性投标；

13、中立的专家分析；市场信息；价格和成本指数；行业特别报告3. 三种定价法 三种定价方法：成本加成定价法、全成本定价法、差异定价法4. 全成本定价法的定义，差异定价法的定义，什么情况下可以使用差异定价法 全成本定价法的定义：采用全部成本（固定成本和可变成本）作为基础，然后加 上一定百分比作为利润 差异定价法的定义：采用可变成本；并不考虑固定成本 差异定价法通常用于短期市场战略， 比较典型的有 “亏本销售” 以及一次性交易4. 开放账本的优缺点优点：1. 可以找到共同的获利的新的、可分享的机会2. 可以使谈判双方冲突减少3. 收到专家意见的影响缺点：1. 如果双方关系瓦解，会出现机密泄露问题2. 双

14、方未能建立密切的业务关系可能是因为过高的转换成本而不是相互关系的 问题- 这在降低成本、提高使用价值方面给双方增加了额外的压力。有可能最终 被证明是行不通的5. 盈亏平衡点概念和计算 定义：当收入与成本相等时的量销售收入 -可变成本=销售毛利销售毛利 -固定成本 =利润/亏损盈亏平衡点（总件 数）=固定成本 /（单件）销售毛利盈亏平衡分析是在不同产量级别上的不同的收 益性的直观展现，是谈判准备阶段有价值的工具。1. 直接成本与间接成本的定义，直接成本的三类构成 直接成本：是指与产品或服务直接发生联系的成本，包括原料、劳动力成本和费用 间接成本：是指不能追溯到具体产品或服务的成本2. 供应商价格

15、反映的三种战略目标，以及三种战略目标时供应商的选择 销售量、收益率、竞争均势重点是销售量：供应商会努力增加销售 重点是收益率：供应商会强调投资回报 重点是竞争性定价：供应商会试图消弱竞争对手或与对手同步竞争1. 需求弹性的两个基本概念；价格弹性的计算公式；什么情况下采购者对价格 不敏感需求弹性的两个基本概念： 如果产品或服务的价格不影响需求的变化， 那么称该产品或服务是价格无弹性的 如果产品或服务的价格影响需求的变化，那么就称该产品或服务是价格弹性的 价格弹性 =（需求数量的变化 %）/ （价格变化 %）大于 1有弹性 小于 1无弹性 描述垄断和寡头垄断对成本和和价格的影响 垄断即市场被一个供

16、应商或生产商所统治。 在这种情况下， 成本和价格可能很高 垄断寡头是市场上仅有几家较大的供应商和生产商的现象2. 谈判的目标与范围 谈判目标定义：为谈判结束时应该实现的目的，有时也指一种渴望 谈判范围定义： 指谈判者能接受的最好的情况和最差的情况的界限。 最差的情况 通常指达到底线，也称拒绝点。协议范围的重叠： 在最好情况和最差情况之间有可能达成协议。 当然双方都会确 定一个达成协议的区域。对于在谈判中达成的协议，双方的区域有重叠的部分。 协议范围的重叠3. 影响谈判方法的 4 种利益类型 4种利益类型：实质性的：经济或财务问题或一些其他资源 过程的：参加谈判的个人动机 关系的：各方维持互动的

17、原因 原则的：对待道德和公平的态度1. 分配性谈判的任务A、获得关于对方拒绝点的信息： 在什么情况下他们会放弃谈判？他们真正的需 求你什么？B、调整另一方的印象：目的是不暴露你自己的情况，并让他们接受你的首要观 点。C、调整另一方的看法，以便使一个问题更吸引人或更不吸引人D、 用终止谈判（拖延会产生成本）的方法威胁对方。 研究表明在大多数分配性 谈判中的谈判者都可能同意这一点， 即一方因为最终期限的原因要离席的时候谈 判结束。2. 整合性谈判的任务A、在双方间建立信息流以便双方共同制定解决方案。B、努力了解对方的真正的需要和目标，重点要放在目标和利益上。C、在共同基础和目标上进行工作，这样有助

18、于减少双方的分歧。D、寻找可以满足双方需求的解决方案。牢记谈判的理想结果是双赢。3. 分配性谈判各个阶段的工作初始报价 初始立场 议价 最终报价 同意结束4. 整合性谈判各个阶段的工作确定并解释问题 理解问题 产生备选的解决方案 评估备选方案 同意结束5. 谈判的资源3M 人、钱、时间A、判断议程B、判断地点C、时间阶段D、谈判双方以外的参与者E面对失败的结果F、未指定协议做记录6. 资源的作用谈判的气氛或氛围通常收到不同因素积极或消极的影响A、文化差异B、时间规划C、谈判地点D、会议室布置1. 权利的来源A、信息与专业权力B、资源控制（奖赏）C、法定权利D、在结构中的位置E个人权利2. 评估

19、权利的两个指标A、一方可以使用的资源B、一方使用这些资源来影响谈判的意愿3. 处理信息需要考虑的三个问题因为信息在影响、 控制对方方面的重要性， 谈判者恰当地选择、 组织和展示信息是非常关键的，这也是为谈判做准备的另一个方面。需要考虑的三个问题：A、信息的内容B、信息结构C、信息类型 说服方法A、折中一一通常就某一分歧点双方同意用“打破分歧”的方式来寻求“折中立 场”。双方都要参与B、议价一一基于多个分歧，使用妥协来达成协议。同样，双方都参与C、胁迫一一运用权力（威胁）迫使对方作为让步D、情感使用情感鼓励对方做出让步E、 逻辑 用事实支持论点使对方无法拒绝让步6. 冲突的四个层次；冲突的好处

20、冲突的四个层次A、个人内心之间B、人与人之间C、团队内部D、团队之间冲突的一些好处A、争论能引起我们对一些问题的关注，对问题的解决有所促进。B、冲突可以对现有的做法进行挑战，有可能暴露一些不良做法C、经受冲突考验，构筑同事关系D、培养自我意识及他人意识E通过寻求克服冲突方式及优先选择，加强个人发展和心理发展F、具有刺激性和趣味性，增加“生活趣味”7. 冲突难以处理的情况A、当出现涉及及道德或原则之事时B、当问题重大，或者后果严重时C、当结果为零和时，即一方胜，一方输D、当交易不能导致关系的建立，并且没有历史背景时E领导力较弱时F、没有胜任的、中立的第三方参与并协助时G、权力失衡时8. 出现僵局

21、的原因A、对方看待自己的方式（他们个人的风格及喜好）有冲突B、他们磋商的实际问题无法调和C、遵循的程序对于一方或双方来说无法接受D、谈判内容不受欢迎（与时间、关系或文化方面有关）9. 解决冲突的方案与战略 解决冲突的方案，即变“否定”为“肯定” ，分三大类：A、挑战认识，以便各方调整他们看到问题的观点，即认知解决方案B、通过重新构建信任和道歉解决情感节点，即情感解决方案C、关注将来和实际执行，即行为解决方案 解决冲突的战略包括：A、减少紧张情绪B、改善沟通C、处理实际问题D、关注共同点E突出备选方案的吸引力10. 冲突的五种管理方式 冲突管理有以下五种方式A、整合式B、亲和式C、主导式D、回避

22、式E、妥协式1. 分配性方法的战术A、评估对方取得成果的意义以及它们在谈判中的极限，即拒绝点。B、控制对方的印象，以便控制他们对你的立场的看法。C、改变他们的观念。D、夸大无法达成协议的后果，是操纵的组成部分。2. 整合性方法的战术A、把馅饼做大一一当资源稀缺，谈判各方寻求增加可用的资源B、隐形补偿一一为了回报某种让步，一方从另一方得到其他方面的补偿C、滚木法当几个问题同时出现而有主次之分时，谈判一方在较次要的问题 上做出让步，以便对方能够在较重要的问题让步D、降低成本一一为了回报某种让步，一方消减成本或完全减除成本E过渡法一一设计一个新方案，使双方都修成他们最初的要求3. 处理利益问题的方法

23、A、提供例子使利益更生动B、把承认对方利益作为问题的一部分C、在回答之前陈述你对局势的论证D、向前看而不是向后看E要严格对待工作，同时保持灵活性F、严厉对待问题，和善对待对手4. 分配性战术结束谈判（获得承诺的办法）A、提出备选方案给对方提供一些价值基本相同的备选方案并让他们作出选择B、“假设完成”一一这是销售人员常用的技巧，即对方尚未明确接受而你却装 得好像交易已经结束。C、分担差价一一通常出现在双方已经进行了漫长的谈判。如果用较高的初始立 场开始的一方建议搁置分歧，这意味着是个硬棒球战术。D、“爆炸式报价”或时限紧迫的报价一一这类紧迫的压力迫使对方同意交易。 目标是阻止对方在别处寻求更优报

24、价，在这种情况下最为有效。E “糖衣炮弹”一一这一种最后的具有吸引力的让步，目的是诱使对方同意5. 职业道德 谈判中的欺骗性战术：向对手误传自己的立场，讹诈、伪造、欺骗、对对手进行 选择性的透露。对付欺骗性战术的方法：不适和放松、诈骗、最小化、篡改信息、自我披露、直 接询问、沉默。职业道德的五个关键原则： 诚实性、专业性、高标准、资源的最佳使用、遵守法律及其他义务。比较和对比批准谈判的方法 正式批准对决非正式批准正式批准使用于协议达成以后；而非正式批准使用于组织内部，确保授权给 谈判者使谈判可以继续进行正式批准是假设授予谈判者更多的权利； 非正式批准是授予谈判者较少的权 利正式批准要求在谈判期

25、间交流所有重要的信息， 谈判者能巧妙地使用其在准 备阶段收集的信息非正式批准是一个持续的过程 非正式批准要求谈判者与组织内部普遍意见甚至是外部意见取得一致， 从而 推动组织内部领导层予以批准无论是正式批准还是非正式批准， 与组织内部建立 （良好）的关系至关重要， 可以以最小的异议达成协议可能影响未来谈判的三个因素，A、谈判者的经验B、关系发展阶段C、谈判的实质内容：谈判前、谈判中和谈判后什么是有效沟通？ 你的答案应说明有效沟通时通过生产预期回答来实现既定目标。 有效沟通随着以 下内容的不同而有不一样的表现：信息的性质内容、结构和风格谈判的各个阶段信息收发者的感知 信息收发者的经验你同时还应考虑

26、 力量均衡对信息交流的影响 不同关系阶段意味着不同内容的信息，会影响整个沟通过程 信任和风险的作用2. 威胁的五个不同特点。A、使用极端语言：如表明各方立场的正面字眼和负面字眼B、语言的直接性：可高可低C、语言的强烈度：体现感情D所用语言的多用性：语汇的广度体现出谈判者的能力、知识和经验E、用坚定的、命令式的或自信的语言：体现出权力风格3. 几种沟通障碍。沟通过程受到人们对于收发信息的感知方式的影响 一、 感知曲解与谈判者的个 人倾向有关，这来源于谈判者的需要、动机和经验。 1、成见：谈判者个人偏见 2、光环效应：对一人的经验安置在另一人身上 3、选择性感知：信息的某一方 面与预先的设想吻合并支持一个特定的观点 4、臆测：自己的设想想象成他人的 二、构想是沟通的另一重要方面。 个人对所了解认识事物的抽