人力资源规划

1、第一章第一章 人力资源规划人力资源规划主要内容主要内容:1、企业组织结构的设计与变革、企业组织结构的设计与变革2、企业人力资源规划的基本程序、企业人力资源规划的基本程序3、企业人力资源的需求预测、企业人力资源的需求预测4、企业人力资源供给预测与供需平衡、企业人力资源供给预测与供需平衡5、人力资源管理制度规划、人力资源管理制度规划第一节第一节 企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革4开篇案例 龙队和虎队是两只龙舟队，两只队伍进行了很长时间的训练后，开始了龙队和虎队是两只龙舟队，两只队伍进行了很长时间的训练后，开始了正式的比赛，比赛结果是龙队获胜，虎队落后于龙队正式的比赛，比赛结果是龙队获胜

2、，虎队落后于龙队1 1公里。公里。 看到这个结果，虎队的领导很不服气，召集大家开会分析原因。经过研看到这个结果，虎队的领导很不服气，召集大家开会分析原因。经过研究后，发现，龙队成员的组成是八个划桨员，一个掌舵员，而虎队恰恰相反，究后，发现，龙队成员的组成是八个划桨员，一个掌舵员，而虎队恰恰相反，虎队的成员组成是八个掌舵员，一个划桨员，不过虎队领导并未看重这一点，虎队的成员组成是八个掌舵员，一个划桨员，不过虎队领导并未看重这一点，而是聪明地认为，是八个掌舵员当中没有中心，没有层次。而是聪明地认为，是八个掌舵员当中没有中心，没有层次。5 于是，虎队领导调整了掌舵员的组织结构，其中于是，虎队领导调整

3、了掌舵员的组织结构，其中4个位为掌个位为掌舵经理，全面负责掌握航向，舵经理，全面负责掌握航向，3个位为区域掌舵经理，分工负个位为区域掌舵经理，分工负责自己的区域，剩下的责自己的区域，剩下的1个位为行政后勤人员，为掌舵经理提个位为行政后勤人员，为掌舵经理提供后勤服务，同时监督督促划船员的行为。仍然只有一个划船供后勤服务，同时监督督促划船员的行为。仍然只有一个划船员。员。 于是两队又进行了很长的训练后再次进行比赛，这次比赛于是两队又进行了很长的训练后再次进行比赛，这次比赛的结果，不用说大家已经知道了，这次比赛结果还是龙队赢，的结果，不用说大家已经知道了，这次比赛结果还是龙队赢，虎队落后虎队落后2公

4、里。公里。6 虎队领导很恼火，比赛结束后马上召集大家开会，虎队领导很恼火，比赛结束后马上召集大家开会，经过讨论，大家一直认为是划船员工作不力，予以开经过讨论，大家一直认为是划船员工作不力，予以开除，行政后勤员工作监督不力，予以处分，但是考虑除，行政后勤员工作监督不力，予以处分，但是考虑他为领导服务细心周到，功过相抵，不予追究，而领他为领导服务细心周到，功过相抵，不予追究，而领导班子成员每人发一个红包，以奖励他们共同发现了导班子成员每人发一个红包，以奖励他们共同发现了根本问题。根本问题。7有目标有目标就有组织就有组织有组织有组织就有结构就有结构不同结构不同结构产生不同的人产生不同的人力资源配置力

5、资源配置案例启示：本章的知识框架案例启示：本章的知识框架组织设计理论的内涵组织设计理论的内涵 1、组织理论 也称为广义的组织理论或大组织理论，包含了组织运行的环境、目标、结构、技术等研究对象。 2、组织设计理论 也称为狭义的组织理论或小组织理论，主要研究企业组织结构的设计。从逻辑上讲，组织理论包含了组织设计理论组织理论的发展组织理论的发展 组织设计分类组织设计分类 静态的组织设计理论： 主要研究组织的体制、机构和规章主要研究组织的体制、机构和规章 动态的组织设计理论： 研究组织的体制、机构和规章，人的因素、组织结构研究组织的体制、机构和规章，人的因素、组织结构设计及组织运作过程中的各种问题。设

6、计及组织运作过程中的各种问题。 在动态组织理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导地位，依然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。组织设计的基本原则组织设计的基本原则 1、任务与目标原则 企业设计的根本目的，是为了实现企业的战略任务和经营目标企业设计的根本目的，是为了实现企业的战略任务和经营目标服务。企业的任务、目标同组织结构之间是目的同手段的关系。服务。企业的任务、目标同组织结构之间是目的同手段的关系。 2、专业分工与协作原则 加强横向协调的主要措施：加强横向协调的主要措施： 实行系统管理，把只能性质相近或工作关系密切的部门归类，

7、实行系统管理，把只能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、部长等）成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、部长等）负责管辖。负责管辖。 设立一些必要的委员会及会议来实现协调。设立一些必要的委员会及会议来实现协调。 创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互之间的创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互之间的共同语言。共同语言。 3、有效管理幅度原则 管理幅度：一名管理者能够有效管理直接下属的人数。管理幅度：一名管理者能够有效管理直接下属的人数。 管理幅度不是一个固定值，受职务性质、人员素质、职能机构健管理幅度不是一个固定值，受职务性

8、质、人员素质、职能机构健全与否等因素影响。全与否等因素影响。 有效管理幅度是决定企业管理层次的一个基本因素。有效管理幅度是决定企业管理层次的一个基本因素。 4、集权与分权相结合的原则 企业确定内部上下级管理权力分工时，应考虑的主要因素有：企业确定内部上下级管理权力分工时，应考虑的主要因素有： 企业规模的大小企业规模的大小 企业生产技术特点企业生产技术特点 各项专业工作的性质各项专业工作的性质 各单位的管理水平和人员素质的要求各单位的管理水平和人员素质的要求 5、稳定性和适应性相结合的原则 既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据

9、变化了的情况作出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。补充介绍三种组织架构补充介绍三种组织架构（1）直线制结构）直线制结构厂长班组车间班组班组班组车间班组班组班组车间班组班组这种组织形式的主要特点是：命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化这种组织形式的主要特点是：命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理，决策迅速，指挥灵活。但要求最高管理者要通晓多种专业知识。管理，决策迅速，指挥灵活。但要求最高管理者要通晓多种专业知识。这种形式适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。以制造业企业为例，这种形式适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。以制造业企业为例，二

10、、新型组织结构模式二、新型组织结构模式（2）直线职能制总经理总经理一车间办公室办公室财务部财务部销售部销售部采购部采购部二车间三车间工艺科工艺科质检科质检科一班组二班组三班组特点：特点：以直线为基础，各级行以直线为基础，各级行政领导之下设相应职能部门从政领导之下设相应职能部门从事专业管理。直线部门拥有指事专业管理。直线部门拥有指挥权并承担直接责任，职能部挥权并承担直接责任，职能部门无直接指挥权，只是提供建门无直接指挥权，只是提供建议和信息。议和信息。优点：优点：即保持了直线职集中统即保持了直线职集中统一指挥的优点，又吸取了职能一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理职能作用的长制发挥专业管理职

11、能作用的长处。处。缺点：缺点：不同的直线部门和职能不同的直线部门和职能部门目标不易统一，相互质检部门目标不易统一，相互质检易产生不协调或矛盾。分工细易产生不协调或矛盾。分工细、规章多、反应慢、不易迅速、规章多、反应慢、不易迅速适应新情况。适应新情况。（3）事业部总经理总经理事业部事业部A A办公室办公室财务部财务部HRHR部部投资部投资部事业部事业部B B事业部事业部C C工厂A工厂B技术部销售部采购部管理部特点：特点：按产品种类、地区或其按产品种类、地区或其他标准划分事业部。事业部围他标准划分事业部。事业部围绕公司总目标，自主经营、独绕公司总目标，自主经营、独立核算、自负盈亏。立核算、自负盈

12、亏。 优点：优点：既保持了公司管理的灵既保持了公司管理的灵活性和适应性，又发挥了各实活性和适应性，又发挥了各实业部的主动性和积极性。政策业部的主动性和积极性。政策（战略）制定集权化，业务营（战略）制定集权化，业务营运分权化。有助于培养高层管运分权化。有助于培养高层管理人员。理人员。缺点：缺点：各事业部本位主义严重各事业部本位主义严重，不能有效利用公司全部资源，不能有效利用公司全部资源；管理部门重叠严重；对事业；管理部门重叠严重；对事业部管理人员要求高；集权与分部管理人员要求高；集权与分权关系敏感。权关系敏感。新型组织结构新型组织结构超事业部制又叫做“执行部制”。是在事业部制组织结构的基础上，在

13、组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中。超事业部矩阵型组织结构特点：特点：既有按管理职能设置的既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、纵向组织系统，又有按产品、项目等划分的横向组织系统。项目等划分的横向组织系统。项目组成员同时接受项目组和项目组成员同时接受项目组和本职能部门的领导。项目结束本职能部门的领导。项目结束时，人员回到原部门工作。时，人员回到原部门工作。优点：优点：集权与分权有效结合；集权与分权有效结合；利于各部门的配合与信息交流利于各部门的配合与信息交流；便于整合企业人才优势；增；便于整合企业人

14、才优势；增强了组织的灵活性和机动性；强了组织的灵活性和机动性；避免部门的人员重复。避免部门的人员重复。缺点：缺点：成员的工作位置不固定成员的工作位置不固定，容易产生临时观念；项目组，容易产生临时观念；项目组管理者责任大于权力；双重指管理者责任大于权力；双重指挥，容易造成责任难分。挥，容易造成责任难分。多维立体组织结构多维立体组织结构 多维立体组织又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成里一种全新的管理组织结构模式。 多维立体组织结构包括三类以上的管理机构： 1.按产品或服务项目划分的事业部 2.按职能划

15、分的参谋机构 3.按地区划分的管理机构模拟分权制总经理总经理第一生产阶段第一生产阶段办公室办公室财务部财务部HRHR部部供销部供销部第二生产阶段第二生产阶段第三生产阶段第三生产阶段A车间B车间工艺科质检科管理部特点：特点：模拟分权制按生产区域模拟分权制按生产区域或生产阶段把企业分成许多或生产阶段把企业分成许多“组织单元组织单元”。模拟事业部制相。模拟事业部制相对独立经营、独立核算的性能对独立经营、独立核算的性能，达到改善经营管理的目的。，达到改善经营管理的目的。优点：优点：解决了企业过大不易管解决了企业过大不易管理的问题。高层可以在可能的理的问题。高层可以在可能的范围内分权给范围内分权给“组织

16、单元组织单元”，减少日常管理工作。减少日常管理工作。缺点：缺点：无法使得组织每个成员无法使得组织每个成员都明确自身的任务，各个部门都明确自身的任务，各个部门的领导人也不易了解整个组织的领导人也不易了解整个组织的全貌，在沟通、决策权力分的全貌，在沟通、决策权力分配上存在较大的问题。配上存在较大的问题。流程型组织流程型组织的几种界定标准： （1）流程型组织是关注组织内部的各种跨部门流程的执行情况和结果，以达到顾客满意的目的。（2）流程型组织是根据业务有序活动的各个关键环节来配置相应人员，分配工作，通过人员之问的相互协作，将组织的投入转化为最终产出。（3）流程型组织是一种扁平化的组织结构，打破职能之

17、间的隔阂，促成信息流和物流等在水平方向和垂直方向的顺畅流动。（4）流程型组织以组织的各种流程为基础来设置部门，决定人员分工，在此基础上建立和完善组织的各项职能。（5）流程型组织以流程为中心，职能服务为辅助，而非传统的以职能为中心。 流程型组织的三项特点：1 1、以客户为中心；、以客户为中心；2 2、管理者的职权很大，负责全程式管理、管理者的职权很大，负责全程式管理3 3、纵向管理链短，横向管理链长。、纵向管理链短，横向管理链长。网络型组织网络型组织结构是利用现代信息技术手段为基础，依靠高度发达的网络将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。 东信公司近几

18、年在总裁周聪的带领下发展迅速。然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。旧结构已经无法适应产品的多样性。职能部门之间矛盾重重，主要决策均需要周聪亲自作出。于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能盈利，总部就不再干涉分公司的具体运作。但是公司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了，各分公司经理常常不顾总公司的方针政策，各自为政，而且分公司

19、之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交叉重叠。周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些职权，并强调了总裁对以下事项具有最终决策权：超过10万元的支出；新产品的研究与开发；营销战略的制定；重要人员的任命。职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性，但也没有更好的办法。 课堂练习：组织结构的研判与绘制请回答下列问题：请回答下列问题：东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型? 龙发工程公司专门为客户设计和建造大型物流设备，公司的客户包括集装箱码头、仓库、物流中心和机场货运站等。公司目前有全职人员80名，包括5名高级工程师、数

20、十名各类工程师、绘图员，以及一些行政、人事、会计等文职人员。公司的生意基本上要靠投标竞争获得，每项工程约需3-24个月完成。公司一般会有二至五项工程同时进行。 公司领导层有四个合伙人，分别专长于机械工程、建筑结构工程、电脑控制工程和物流工程。由于公司的生意大都涉及这些领域，在投标期他们四人会一起讨论客户的要求、场地环境、工作流程等，以形成工程设计概念并撰写投标书。如需要，在此阶段也会找公司内合适的高级工程师参与。假如投标成功，其中一名或两名合伙人会负责该项工程，带领公司内的高工和工程师等与客户详细讨论，到现场勘查测量，进行详细设计和绘图。开工后，一般会指派一名高级工程师带领需要的工程师进行日常

21、微调、设计和督工。你认为哪一种组织结构对龙发公司较为合适？为什么？ 企业组织结构设计的内容和概念企业组织结构的设计包括组织环境分析、组织发展目标确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计等多项内容。依具体形态划分：决策层、管理层、执行层、操作层。依内部互联关系划分：管理和业务（生产）部门的横向结构设计和部门纵向结构设计。管理层次与管理幅度组织职能设计职能分析职能调整职能分解1、基本职能设计。维持组织正常运行所需具备的基本工作职责。2、关键职能设计。实现组织战略的核心职能。组织职能设计的方法 组织的部门设计部门纵向结构的设计=管理幅度+管理层次管理幅度的设计方法1、经验统计法2

22、、变量测评法管理幅度的影响因素1、工作性质、工作性质2、人员素质状况、人员素质状况3、管理业务标准程度、管理业务标准程度4、授权的程度、授权的程度5、管理信息系统的先进程度、管理信息系统的先进程度管理层次的设计部门的横向结构设计=企业内的部门划分如果依据企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可分为：1、自上而下法2、自下而上法3、业务流程法如果按照不同对象和标志，部门横向设计除包含前三种方法以外，还有：1、按人数划分法2、按时顺划分法3、按产品划分法4、按地区划分法5、按职能划分法6、按顾客划分法部门结构不同模式的选择部门结构不同模式的选择 （一）以工作和任务为中心（二）以成果为中心（三）以

23、关系为中心企业组织结构变革企业组织结构变革 组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 企业战略与组织结构的关系企业战略与组织结构的关系 1、组织结构的功能保证战略实施的必要手段组织结构服从战略； 2、企业发展的不同阶段需要战略的调整，而战略的调整总伴随着组织结构的变化 增大数量战略采用简单的结构或形式 扩大地区战略建立职能部门结构以形成专业化和标准化 纵向整合战略选

24、择事业部制结构 多种经营战略矩阵结构或经营单位结构企业组织结构变革的程序企业组织结构变革的程序实施结构变革变革的征兆：企业经营业绩下降组织结构本身病症的显露员工士气低落组织结构变革的方式改良式、爆破式、计划式排除变革阻力的方式让员工参与变革；推行与组织变革相适应的人员培训计划；起用人才常见的组织变革企业组织结构的整合=计划式变革（一）企业结构整合的依据 企业结构分化后，各模块间需求与输出不同，结构整合可以消除此过程中出现的冲突与矛盾。新建企业的结构整合 按规定的标准，对分解后的各部门、各层次、各岗位合格职位之间的关系进行修正和确认，排除那些相互重复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织总目标的

25、局部要求。 上述工作可以通过结构分析图表进行。现有企业的结构整合 首先对原有结构的合理性进行分析，检查是否存在不协调： 各部门间经常出现冲突； 存在过多的委员会； 高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。 如果上述现象不十分明显或不很严重： 整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改革上。 如果上述现象非常严重： 首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。 企业结构整合的过程工作岗位设计重百世纪购电商公司办公环境重百世纪购电商公司办公环境工作岗位设计的基本原则1、明确任务目标的原则2、合理分工协作的原则3、责

26、权利相对应的原则改进岗位设计的基本内容一、工作岗位扩大化和丰富化 （一）工作扩大化=横向扩大+纵向扩大化 （二）工作丰富化：五个要求任务的多样化明确任务的意义任务的整体性富裕必要的自主权注意信息沟通与反馈。二、岗位工作的满负荷三、岗位的工时工作制四、劳动环境优化（物质因素和自然因素）岗位设计的基本方法一、传统的方法研究技术选择记录分析研发新方法贯彻执行方法 1、程序分析： 作业程序图；流程图；线图；人机程序图； 多作业程序图；操作人程序图 2、动作分析： 人体利用； 工作地布臵和工作条件的改善； 工具和设备的设计二、现代工效学的方法三、其他可借鉴的方法（工业工程：规划、设计、评价和创新）岗位工

27、作扩大化与丰富化设计第二节第二节 企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的基本程序引导案例：桑科机械设备制造公司的难题 北京桑科机械设备制造公司的营销经理赵旺在每周的经理例会上说，公司现在有一个好消息，可以和麦多德公司签订一大笔合同，公司所要做的事情就是用一年的时间而不是用两年的时间来完成这个合同，他已经向对方保证桑科公司可以按时完成这个合同。 经赵旺经理这么一说，大家确实觉得这是一个好消息，但是，人力资源部的副经理王琳的一段话，让大家认为要完成这项计划并不容易，她认为：公司现有的工人并不具备按照麦多德公司标准生产出优质产品的所需的专业知识。如果按两年的计划来做的话，公司可以对现有工人逐步

28、进行培训。但是现在将两年计划改称一年的计划，公司就必须到劳动力市场上去招聘哪些具有生产这些产品经验的工人来。因此她认为，公司有必要重新分析一下这个方案，看看公司有没有必要这样做？如果真的要在一年内完成这个计划，公司应该可以做到，但是人力资源的成本将会大幅度上升，这样就很难保证企业的效益。 凡事预则立，不预则废。 人力资源管理工作是为了保证整个系统的正常运转，发挥其应有的作用，也必须认真做好计划，这就需要通过人力资源规划这一职能实现。 狭义的人力资源规划1、人员配置计划2、人员补充计划3、人员晋升计划广义的人力资源规划除狭义的人力资源规划所包含的内容以外，还有以下内容：1、人员培训开发2、员工薪

29、酬激励计划3、员工绩效管理计划4、其他计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等）企业人力资源规划的作用（一）满足企业总体战略发展的要求（二）促进企业人力资源管理的开展（三）协调人力资源管理的各项计划薪酬管理绩效管理需求预测供给预测供小于求供等于求供大于求招聘配置培训解聘配置人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（四）提高企业人力资源的利用效率（五）使组织和个人发展目标相一致企业人力资源规划的环境外部环境：1、经济环境2、人口环境3、科技环境4、文化法律等社会因素内部环境：1、企业的行业特征2、企业的发展战略3、企业文化4、企业人力资源管理系统制定企业人员规

30、划的基本原则（一）确保人力资源需求的原则（二）与内外环境相适应的原则（三）与战略目标相适应的原则（四）保持适度流动性的原则制定企业人力资源规划的基本程序制定企业人力资源规划的基本程序人力资源规划程序图搜集资料人力资源需求预测人力资源供给预测确定人力资源净需求人力资源规划评估与审核编制人力资源规划人力资源规划的修正1 1、信息调查；、信息调查； 2 2、了解现有情况；、了解现有情况； 3 3、供求预测；、供求预测； 4 4、制定总计划和业务计划；、制定总计划和业务计划； 5 5、修正规划、修正规划企业各类人员计划的编制企业各类人员计划的编制（一）人员配置计划（二）人员需求计划（三）人员供给计划（

31、四）人员培训计划（五）人力资源费用计划（六）人力资源政策调整计划（七）对风险进行评估并提出对策第三节第三节 企业人力资源的需求预测企业人力资源的需求预测人力资源需求预测人力资源需求预测估计组织未来需要的员工数量和能力组合。人力资源供给预测人力资源供给预测 企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。人力资源预测与人员规划的关系人力资源预测与人员规划的关系 人力资源预测是人员规划的一部分，人力资源预测使企业可以根据预测结果对了解企业现状与未来目标的差距，发现并解决问题。人力资源需求预测的内容人力资源需求预测的内容1、人力资源需求预测2、企业人力资源存量与增

32、量预测3、企业人力资源结构预测4、企业特种人力资源预测机构类别员工：管理人员研究部门10：18：1工程（设计）部门12：110：1制造部门20：115：1财务部门12：110：1质量控制部门14：112：1人力资源预测的作用人力资源预测的作用（一）对组织方面的贡献 满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求；提高组织的竞争力；使人力资源部保持与其他直线部门的良好关系。（二）对人力资源管理的贡献 人力资源预测为组织录用、晋升、培训等提供依据；有助于积极性的调动；人力资源预测的局限性人力资源预测的局限性（一）环境不确定性（二）企业内部的抵制（三）预测的代价高昂（四）知识水平的限制案例研究： “增加还

33、是不增加？” 在飞翔印刷厂的人力资源办公室里，二车间的王主任正在和人力资源部的张经理正在谈论着什么，就听见王主任说：“张经理，我需要增加一名排字工人，你却要我为此提供依据，这是什么意思？我们车间原来有10名工人，其中有一名刚刚辞职了，所以我现在就需要一个人来顶替他。我在这里已经工作了13年的时间，这个部门一直都是10个人，以前这个部门需要10个人，当然现在一定需要10个人”。 思考：张经理该如何回答王主任呢？是增加还是不增加呢？ 影响人力资源预测的一般因素影响人力资源预测的一般因素1.顾客需求的变化2.生产需求3.劳动力成本4.劳动生产率的变化趋势5.追加培训的需求6.每个工种员工的移动情况7

34、.旷工倾向8.政府的方针政策 的影响9.工作小时的变化10. 退休年年龄的变化11. 社会安全福利保障人力资源需求预测的技术路线和方法人力资源需求预测的技术路线和方法 人力资源需求预测的原理：1、惯性原理由A-预测A+2、相关性原理A、B、C显著相关，且有较多数据反映A-、B-、C-。在已知B+、C+的情况下，由A=f（B，C）预测A+ 3、相似性原理 A和B有相似的发展变化规律，那么，由At=a*Bt进行预测对象指标与依据指标对象指标是指人力资源需求预测的对象依据指标影响需求预测的变量因素人力资源预测的定性方法人力资源预测的定性方法经验预测法 经验预测法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员

35、的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。 描述法 描述法是人力资源规划人员通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，并从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求进行预测规划。由于这是假定性的描述，因此人力资源需求就有几种备选方案，目的是适应和应付环境与因素的变化。 德尔菲法第一轮，提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见第二轮，简明扼要地以调查表方式列出预测问题，交专家组讨论，然后由预测组织统计整理 第三轮，修正预测结果第四轮，最后预测（一）转换比率法 转换比率法是首先估计组织所需要的具有关键技能的员工数量，然后再根据这一数量估计其他人员的数

36、量。 转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，它适合于短期需求预测的方法。 如考虑劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可使用员工总量需求预测方法： 生产率的增长率目前人均业务量计划期业务的增长量目前的业务量量计划期末需要的员工数1例子：某冰箱厂2007年的年产量为1万台，基层生产员工为200人，2008年计划增产5千台，估计生产率的增长率为0.3，那么在2008年需要招收多少基层生产员工？解答 （10000+5000）/（10000/200）（1+0.3）=230名增长的基层员工为 230-200=30人（二）人员比率法人员比率法先计算出企业历史上关键业务指标（如技术人员与管理人员

37、）的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。假设过去的人员数量与配置是完全合理的，而且生产率不变（三）趋势外推法趋势外推法又称时间序列法。根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸到将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。Y=a+btY人员需求数量（历史数据可通过观测、查阅得到）t 时间变量，是已知值【例】某公司过去8年人员的数据如下表，预测今后第二年和第四年人力资源需求是多少？ 年度12345678人数450 455 465480 485 490 510 525 由公式：a=（y/n）-b*x/nb=

38、【n（xy）-xy】/ 【n（x2）-（x）2】 求得a=435.357 b=10.476 Y=435.357+10.476X 由此可知，第二年和第四年的人力资源需求为：Y1=435.357+10.476*（8+2）=540.117541Y2=435.357+10.476*（8+4）=561.069562（四）回归分析法回归分析法又称回归模型预测法或因果法，是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来发展趋势。是研究变量间相互关系的一种定量预测方法。回归分析预测法的一般步骤回归分析预测法的一般步骤第一步：确定适当的与人力资源需求量有关的组织因素。第二步：找出历史上组织因素与员工数量之间的关系。第

39、三步：计算并确立劳动生产率的变化趋势以及对 趋势的调整 第四步：预测未来某一年的人员需求量。 。第五步：预测未来某一年的人员需求量。例，某医院人力资源经理找到了医院病床数及护士数的数据。 病床数200300400500600700800护士数180270345460550620710 两者之间的线性关系可以表述为Y=a+bX，a=2.321，b=0.891，回归方程为Y=2.321+0.891X 即每增加一个床位，就要增加0.891个护士。 如果医院准备明年将床位增加到1000个，需要的护士数为：Y=2.321+0.891*1000=893.321894 （五）经济计量模型法经济计量模型法先将

40、公司员工需求量与影响需求量的主要因素之间定额关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。 趋势外推法和回归法本质上都是经济计量模型法。（六）灰色预测模型法灰色预测模型法对一定范围内变化的、与时间无关的灰色过程进行预测的模型。灰色预测模型本质也是经济计量模型，对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。灰色过程中的数据随机性强，杂乱无章，但是有序有界，即过程中的数据机和隐含潜在规律，灰色预测就是利用这种规律建立灰色模型对灰色系统进行预测。（七）生产模型法生产模型法根据企业产出水平和资本总额来进行预测，主要根据道格拉斯生产函数：（八）马尔科夫分析法马尔科夫

41、分析法通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的认识变动趋势和状态。即可用来预测企业的人力资源需求，也可以用来预测企业内部人员工给情况。 （九）定员定额分析法1.工作定额分析法通过对作业方法和过程进行观察和详细分析（动作研究、时间研究）计算某项工作的工时定额和劳动定额，再利用可预测变动因素的修正，确定公司的员工需求。2.岗位定员法根据生产工作岗位的多少与岗位工作负荷量的大小，计算和确定定员人数的方法。岗位体力劳动时间总和代表完成该岗位工作两所需要的总生产时间。岗位作业时间标准该岗位的一个工人在制度工作时间内给与了必要的宽放时间后可用于完成生产作业的时间。3.设备

42、看管定额法根据需要开动的设备台数、班次和工人看管定额来计算和确定人数的一种技术方法。按设备看管定额定员的方法是按劳动效率定员方法的一种特殊形式，在设备定员法中劳动效率表现为设备看管定额。4.劳动效率定员法根据生产任务量和劳动效率计算和确定定员人数的一种技术方法。比例定员法以某一同岗位工作任务量相关的代表性标志物（可以使人，也可以是其它）为对象，用该代表性物质的数量同定员人数的比例关系来体现定员标准的一种技术方法。食堂工作人员（包括管理、财务、采购、运输、炊事、勤杂人员等）定员标准所规定的，食堂工作人员与就餐人数的比例如表所示： 某工厂食堂，每日开四次饭，上季度月平均粮食消耗量12,000斤，每

43、人月平均粮食定量32斤，求其定员人数。 （十）计算机模拟法计算机模拟法是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。在计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织选择。人力资源的总量预测人力资源的总量预测人力资源需求总量预测影响参数第四节第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡企业人力资源供给预测与供求平衡企业人力资源供给分析企业人力资源供给分析 内部供给预测，内部供给是企业人力资源供给的主要部分。 内部供给必须考虑的因素：人员的自然流失、内部流动、跳槽外部供给预测影响企业外部劳动力供给的因素

44、 地域性因素 人口政策及人口状况 劳动力市场发育程度 社会就业意识和择业心理偏好外部人力资源供给的主要渠道 大中专院校应届毕业生 复员转业军人 失业人员、流动人员 其他组织在职人员企业人员供给预测的步骤企业人员供给预测的步骤 1、对企业现有人力资源进行盘点 2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据 3、向部门主管了解将来可能出现的人事调整 4、汇总数据，得出人力资源内部供给量的预测 5、分析影响外部人力资源供给的各种因素 6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测内部供给预测的方法内部供给预测的方法人力资源信息库 技能清单 管理才能清单管理人员接替模型马尔可夫模型（

45、一）人力资源信息库法 人力资源信息库：是计算机运用于企业人力资源管理的产物。它是通过计算机建立的记录每个员工的技能和表现的功能模拟的总称，从中可获取每个员工的晋升、调动、解聘等方面的信息。它比传统的个人档案容量大，调用灵活方便，文字信息丰富充实，能确切反映员工流动信息。人力资源信息库类别1、技能清单 一般员工（1 1）员工岗位、经验、年龄；）员工岗位、经验、年龄；（2 2）员工技术能力、责任、学历；）员工技术能力、责任、学历；（3 3）员工提升准备条件评价；）员工提升准备条件评价；（4 4）员工最近一次的工作表现评价）员工最近一次的工作表现评价2、管理能力清单 管理者（1 1）管理幅度范围；）

46、管理幅度范围；（2 2）管理的总预算；）管理的总预算；（3 3）下属职责；）下属职责；（4 4）管理对象类型；）管理对象类型；（5 5）受到的管理培训）受到的管理培训（6 6）最近的管理业绩）最近的管理业绩技能清单图姓名：性别：出生年月：填表日期：科室：工作岗位：职称：到职日期：文化程度类别毕业日期学校专业高中专科本科本科以上培训经历培训日期培训内容培训证书有何特长：级别员工意愿你是否愿意接受培训以担任其他岗位的工作？是否你认为你自己是否应进一步提高现有的工作技能？是否你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？是否如果可能，你愿意从事哪类工作？员工签名： 部门主管签名： 人力资源部签名：（二）管理人员接替图模型90 3660 27（23）36 9 12 342+3职位层次A B外部退休+辞职招聘（提升受阻）将提升到本层次将提升到上一层次图例A现有人员 B可提升的人员1（三）马尔可夫模型 1.根据组织历史资料，编制人员变动矩阵表，计算每一类的每一员工流向另一类或另一级别的平均概率； 2.根据每一类员工的每一级别流向其他类或级别的概率，建立一个人员变动矩阵表； 3.根据组织年底的人数和（2）中人员变动矩阵表预测第二年组织可供给的人数。 第一步：做出人员变动矩阵表。表中的数值表示员工在两个工作之间调动的平均概率(以小数表示)。 第二步：确定初期各个岗位的