ERP原理与实施培训讲义

1、ERP原理与实施原理与实施某某市亚普达科技某某市亚普达科技第一页，共一百五十六页。培训内容培训内容2ERP的形成与开展的形成与开展2为什么要实施为什么要实施ERP2ERP原理原理2为什么为什么70%的企业实施的企业实施ERP会失败？会失败？ 2如何有效判定适宜公司实际需求的如何有效判定适宜公司实际需求的ERP产品产品 第二页，共一百五十六页。 1.ERP的形成与开展2订货点法订货点法2根本根本MRPMRP2闭环闭环MRPMRP2MRP-MRP-2ERPERP2ERP-ERP-第三页，共一百五十六页。 1.ERP的形成与开展220世纪50年代，企业管理者以统计方式来控制库存，即当实际库存降低到订

2、货点时，按规定的定货数量提出订货的一种库存控制法。2缺陷：没有按照物料真正需要的时间来确定订货日期。1、订货点法第四页，共一百五十六页。1.ERP1.ERP的形成与开展的形成与开展2库存订货点理论物料消耗速度时间库存量订货提前期平安库存量订货点库存量再订货量第五页，共一百五十六页。 1.ERP的形成与开展的形成与开展220世纪60年代制造业为了打破“发出采购订单，然后催办的管理方式，设置了物料平安库存量，为物料需求与提前期提供缓冲。20世纪70年代，企业的管理者已经清楚地认识到：真正的需要是有效的采购订单交货日期，产生了对物料清单的管理与利用，形成了物料需求方案MRP。2物料需求方案MRP(M

3、aterial Requirement Planning)第六页，共一百五十六页。1. ERP的形成与开展的形成与开展 20世纪80年代，企业的管理者又认识到制造业要有一个系统的方案，以解决阻碍生产的各种问题，而不是以库存或缓冲时间的方法来解决问题，要以生产与库存控制的系统方法来解决问题，于是MRP-即制造资源方案产生了。(3)制造资源方案MRP-(Manufacturing Resources Planning)第七页，共一百五十六页。 1. ERP的形成与开展 20世纪90年代以来，企业处理的信息量不断增加，管理企业资源的复杂程度不断上升，这要求企业处理信息的效率不断提高，传统的人工管理方

4、式难以适应上述要求，只有应用计算机系统技术才能得以解决。信息的集成度要求扩大到企业的整个资源的利用、管理，从而产生了新一代的管理理论与计算机系统相结合的管理模式企业资源方案ERP。4企业资源方案ERP(Enterprise Resource Planning)第八页，共一百五十六页。 1. ERP的形成与开展的形成与开展21.1 ERP根本内容21.2 根本MRP21.3 闭环MRP21.4 MRP-21.5 ERP21.6 ERP的未来第九页，共一百五十六页。1.1 ERP根本内容根本内容ERP系统系统销售管理销售管理主生产方案主生产方案物料需求方案物料需求方案采购管理采购管理车间管理车间管

5、理库存管理库存管理能力需求方案能力需求方案财务管理财务管理质量管理质量管理人力资源方案人力资源方案分销资源方案分销资源方案供给链管理供给链管理客户关系管理客户关系管理第十页，共一百五十六页。1.2 根本根本MRP2物料需求方案理论2 20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫奥利佛博士提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念。2在需要的时候2提供需要的数量2 它解决了物料的时间和数量需求，保证了不缺料和不余料。第十一页，共一百五十六页。1.2 根本根本MRP2独立需求独立需求 是指其需求量和需求时间由企业外部的需求决定的物料需求。2相关需求相关需求 是指根据物料之间的结构组成关系，由独立需求

6、的物料产生的需求第十二页，共一百五十六页。1.2 根本根本MRP2产品结构产品结构园珠笔笔芯笔筒笔油墨笔芯头笔芯杆笔帽第十三页，共一百五十六页。1.2 根本根本MRP2MRP逻辑流程逻辑流程主生产计划主生产计划物料需求计划物料需求计划产品结构信息产品结构信息物品库存信息物品库存信息物料采购计划物料采购计划安排加工计划安排加工计划预测预测其他其他需求需求合同合同独立需求独立需求相关需求相关需求第十四页，共一百五十六页。1.2 根本根本MRP2MRP根本原理根本原理2MRP管理模式运作建立的假使前提管理模式运作建立的假使前提第十五页，共一百五十六页。1.3 闭环闭环MRP 闭环MRP理论认为主生产

7、方案与物料需求方案MRP应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求方案，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求方案的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进展控制，也就是对企业的能力进展校检、执行和控制。第十六页，共一百五十六页。1.3 闭环闭环MRP2闭环闭环MRPMRP特点特点 ：2以整个生产方案为系统流程的根底，主生产以整个生产方案为系统流程的根底，主生产方案及生产执行方案的产生过程中均包括能方案及生产执行方案的产生过程中均包括能力需求方案，这样使物料需求方案成为可行力需求方案，这样使物料需求方案成为可行的方案。的方案。 2具有车间现场管理、采购等功能，各局部相具有

8、车间现场管理、采购等功能，各局部相关的执行结果，均可立即取得和更新。关的执行结果，均可立即取得和更新。 第十七页，共一百五十六页。物料需求计划（物料需求计划（MRPMRP）主生产计划（主生产计划（MPSMPS）生产大纲生产大纲产能负荷分析（产能负荷分析（RCCPRCCP）能力需求计划（能力需求计划（CRPCRP）作业计划与控制作业计划与控制（采购、车间加工）（采购、车间加工）投入与产出控制（投入与产出控制（I/OI/O）可行可行可行可行必要时修改必要时修改修改修改修改修改Y YN NY YN N调整能力数据调整能力数据闭环闭环MRP计算流程图计算流程图第十八页，共一百五十六页。1. 4 MRP

9、-II 1977 1977年年9 9月，由美国著名生产管理专家月，由美国著名生产管理专家奥列弗奥列弗怀特怀特Oliver WWightOliver WWight提出提出了一个新概念了一个新概念制造资源方案制造资源方案Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning，称为称为MRP-MRP-。MRP-MRP-是对制造业企业资源是对制造业企业资源进展有效方案的一整套方法。它是一个围进展有效方案的一整套方法。它是一个围绕企业的根本经营目标，以生产方案为主绕企业的根本经营目标，以生产方案为主线，对企业各种制造资源进展统一的

10、方案线，对企业各种制造资源进展统一的方案和控制，使企业的物流、信息流、资金流和控制，使企业的物流、信息流、资金流畅通的动态反响系统。畅通的动态反响系统。第十九页，共一百五十六页。1. 4 MRP-II2MRP-MRP-根本思想根本思想 ：2将企业产品中的各种物料分为独立需求物料和相关需将企业产品中的各种物料分为独立需求物料和相关需求物料。求物料。 2按照基于产品结构的物料需求组织生产。按照基于产品结构的物料需求组织生产。2确定各种物料下达订单的优先级。确定各种物料下达订单的优先级。 第二十页，共一百五十六页。MRP-II逻辑流程图会计科目会计科目成本中心成本中心库存信息库存信息物料清单物料清单

11、工作中心工作中心工艺路线工艺路线决策层决策层计划层计划层执行层执行层Y YN N可行可行物料需求计划物料需求计划能力需求计划能力需求计划采购作业采购作业车间作业车间作业成本会计成本会计业绩评价业绩评价供应商信息供应商信息应付账款应付账款总总 账账应收账款应收账款主生产计划主生产计划粗能力计划粗能力计划Y YN N资源清单资源清单可行可行经营规划经营规划销售规划销售规划可行可行Y YN N需求信息需求信息客户信息客户信息第二十一页，共一百五十六页。1. 5 ERP的形成的形成MRP-MRP-的局限性的局限性1 1、企业之间的竞争范围的扩大，这就要求企业加、企业之间的竞争范围的扩大，这就要求企业加

12、强各个方面管理，要求企业的信息化建设应有更强各个方面管理，要求企业的信息化建设应有更高的集成度，同时要求企业信息管理的范畴扩大高的集成度，同时要求企业信息管理的范畴扩大到对企业的整个资源集成管理而不单单是对企业到对企业的整个资源集成管理而不单单是对企业的制造资源的集成管理；的制造资源的集成管理；2 2、企业规模的扩大，多集团、多工厂要求协同作战，统、企业规模的扩大，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这已经超出了一部署，这已经超出了MRP-MRP-的管理范围；的管理范围；第二十二页，共一百五十六页。1. 5 ERP的形成的形成3 3、信息全球化趋势的开展要求企业之间加、信息全球化趋势的开展要

13、求企业之间加强信息交流与信息共享，企业之间即是强信息交流与信息共享，企业之间即是竞争对手，又是合作伙伴竞争对手，又是合作伙伴, ,信息管理要求信息管理要求扩大到整个供给链的管理，这些更是扩大到整个供给链的管理，这些更是MRP-MRP-力所不及的。力所不及的。第二十三页，共一百五十六页。1. 5 ERP的形成的形成 20 20世纪世纪9090年代年代MRP-MRP-开展到了一个新的开展到了一个新的阶段：阶段：ERPERPEnterprise Resource Enterprise Resource PlanningPlanning企业资源方案企业资源方案 企业的所有资源简要地说包括三大企业的所有

14、资源简要地说包括三大流：物流、资金流、信息流，流：物流、资金流、信息流，ERPERP也就是对也就是对这三种资源进展全面集成管理的管理信息系这三种资源进展全面集成管理的管理信息系统。统。第二十四页，共一百五十六页。1. 5 ERP的形成的形成供 应市 场采 购加 工销 售需 求市 场物 流 过 程资 金 流 过 程资金流入 信 息 流 资金流出物料流入 信 息 流 物料流出企业供给链第二十五页，共一百五十六页。生 产生 产管理管理采购采购管理管理质 量质 量管理管理库 存库 存管理管理销 售销 售管理管理分 销分 销管理管理运 输运 输管理管理本 钱本 钱管理管理总 账总 账管理管理应 收应 收

15、管理管理应 付应 付管理管理设 备设 备管理管理固定资固定资产管产管 理理工 资工 资管理管理预 算预 算会计会计ERP流程图经营经营预测预测人力资人力资源管理源管理第二十六页，共一百五十六页。1.6ERP的未来的未来 1990 1990年，年，Gartner GroupGartner Group率先提出率先提出ERPERP的概念，的概念，1010年之后，年之后，GartnerGartner又提出一个又提出一个新的概念新的概念ERPIIERPII。2管理范围更加扩大管理范围更加扩大2继续支持与扩展企业的流程重组继续支持与扩展企业的流程重组2运用最先进的计算机技术运用最先进的计算机技术第二十七页

16、，共一百五十六页。s思考题思考题s什么是订货点库存控制法？它要确定哪些参数？什么是订货点库存控制法？它要确定哪些参数？s简述根本简述根本MRPMRP的方案逻辑。的方案逻辑。s物料需求方案与订货点理论的根本不同点是什么物料需求方案与订货点理论的根本不同点是什么s什么是闭环什么是闭环MRPMRP方案理论？它与根本方案理论？它与根本MRPMRP方案理论有什么异方案理论有什么异同？同？s什么是什么是MRP-MRP-方案理论？它与闭环方案理论？它与闭环MRPMRP方案理论有何异同？方案理论有何异同？ 1.ERP的形成与开展第二十八页，共一百五十六页。 2. 为什么要实施为什么要实施ERP企业管理可能遇到

17、的问题：企业管理可能遇到的问题： 无法按期交货、库存积压、生产效率低下！无法按期交货、库存积压、生产效率低下！ 采购周期长。采购周期长。 各部门管理脱节，没有协调一致。各部门管理脱节，没有协调一致。 第二十九页，共一百五十六页。 2. 为什么要实施为什么要实施ERPMBO方针目标管理方针目标管理5S现场管理现场管理现场品现场品质管理质管理MQM现场本现场本钱管理钱管理TCM全面全面设备设备管理管理TPMJPM全面生产管理全面生产管理JIT 精益生产系统精益生产系统ERP系统系统ERPERP给企业带来的益处：给企业带来的益处：1 1、企业先进管理思想、管理企业先进管理思想、管理方法的固化工具方法

18、的固化工具 第三十页，共一百五十六页。 2. 为什么要实施为什么要实施ERPERPERP给企业带来的益处：给企业带来的益处：2 2、库存下降、库存下降30305050。3 3、延期交货减少、延期交货减少8080。 4 4、采购提前期缩短、采购提前期缩短5050 5 5、停工待料减少、停工待料减少6060 6 6、制造本钱降低、制造本钱降低1212 7 7、管理水平提高，管理人员减少、管理水平提高，管理人员减少1010，生产，生产能力提高能力提高10101515。第三十一页，共一百五十六页。3.ERP原理原理 3.1 销售管理销售管理2制造环境2备货生产Make To Stock-MTS2订货生

19、产Make To Order-MTO2订货组装Assemble To Order-ATO2工程生产Engineer To Order-ETO第三十二页，共一百五十六页。3. 1销售管理销售管理2销售管理的主要业务销售管理的主要业务支持支持发货单发货单提货单提货单发货发货订单订单入库入库生 产生 产部门部门仓 库仓 库部门部门销售销售部门部门客户客户财 务财 务部门部门订订单单管管理理提提货货管管理理结结算算管管理理服服务务管管理理质量质量部门部门技 术技 术部门部门销销售售分分析析决 策决 策部门部门付款付款计划计划信息信息支持支持发票发票第三十三页，共一百五十六页。3.1 销售管理销售管理

20、销售规划是ERP的第一个方案层次，属于决策层。决决策策层层长远规划长远规划经营规划经营规划研究开发计划研究开发计划销售计划销售计划主生产计划主生产计划合同、订单合同、订单销售预测销售预测生产大纲生产大纲第三十四页，共一百五十六页。3.1 销售管理销售管理销售管理子系统与其他子系统的关系销售管理子系统与其他子系统的关系应付账应付账发货、退货发货、退货成本资料成本资料分销资源计划分销资源计划销售管理销售管理财务管理财务管理库存管理库存管理成本管理成本管理主生产计划主生产计划数据输入数据输入数据输入数据输入第三十五页，共一百五十六页。 3. 1销售管理销售管理思考题思考题s思考题思考题s你们企业的生

21、产类型是什么样的？从多个你们企业的生产类型是什么样的？从多个角度考虑。角度考虑。s请概要描述一下销售管理的主要业务。请概要描述一下销售管理的主要业务。s想一想，销售管理与其他业务管理的关系。想一想，销售管理与其他业务管理的关系。s销售管理处于什么样的方案层次？销售管理处于什么样的方案层次？s概要描述一下，销售管理子系统的业务处概要描述一下，销售管理子系统的业务处理流程。理流程。第三十六页，共一百五十六页。3.3 主生产方案主生产方案MPS 主生产方案主生产方案Master Production Master Production ScheduleSchedule，简称为，简称为MPSMPS是确

22、定每一个具是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产体的产品在每一个具体的时间段的生产方案。方案的对象一般是最终产品，即方案。方案的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能是组件企业的销售产品，但有时也可能是组件的的MPSMPS方案，然后再下达最终装配方案。方案，然后再下达最终装配方案。主生产方案是一个重要的方案层次。主生产方案是一个重要的方案层次。第三十七页，共一百五十六页。 3.3主生产方案主生产方案MPS粗能力方案粗能力方案Rough-cut Capacity PlanningRough-cut Capacity Planning，简称简称RCCPRCCP 粗能力方案是对

23、关键工作中心的能力进粗能力方案是对关键工作中心的能力进展运算而产生的一种能力需求方案，它的方展运算而产生的一种能力需求方案，它的方案对象只是针对设置为案对象只是针对设置为“关键工作中心的关键工作中心的工作中心能力，计算量要比能力需求方案小工作中心能力，计算量要比能力需求方案小许多。主生产方案的可行性主要通过粗能力许多。主生产方案的可行性主要通过粗能力方案进展校验。方案进展校验。第三十八页，共一百五十六页。3.3.1粗能力方案的计算粗能力方案的计算2粗能力方案的计算粗能力方案的计算2建立关键工作中心的资源清单。建立关键工作中心的资源清单。2进一步确定某工作中心的各具体时段的进一步确定某工作中心的

24、各具体时段的负荷与能力，找出超负荷时段负荷与能力，找出超负荷时段时间顺序时间顺序铁铁 锤锤锤锤 把把锤锤 头头刨床刨床车床车床磨床磨床热处理热处理加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心完工时间完工时间偏置时间偏置时间第三十九页，共一百五十六页。3.3.1粗能力方案的计算粗能力方案的计算2再确定各时段的负荷由哪些物品引起的，各再确定各时段的负荷由哪些物品引起的，各占用的资源情况如何，然后平衡工作中心的占用的资源情况如何，然后平衡工作中心的能力，同时要总体平衡能力，同时要总体平衡MPSMPS的最终产品的各子的最终产品的各子件的进度可初步平衡，详细的平衡在物料件

25、的进度可初步平衡，详细的平衡在物料需求方案与能力需求方案时制订进展。需求方案与能力需求方案时制订进展。第四十页，共一百五十六页。3.3.2 主生产方案理论主生产方案理论2相关根本概念相关根本概念2时段时段Time PeriodTime Period。时段就是时间段。时段就是时间段落、间隔或时间跨度，划分时段只是为落、间隔或时间跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨度内的方案量、产了说明在各个时间跨度内的方案量、产出量、需求量，以固定时间段的间隔汇出量、需求量，以固定时间段的间隔汇总方案量、产出量、需求量，便于比照总方案量、产出量、需求量，便于比照方案，从而可以区分出方案需求的优先方案，从而可以

26、区分出方案需求的优先级别。级别。第四十一页，共一百五十六页。3.3.2 主生产方案理论主生产方案理论2时区时区(Time Zone)(Time Zone)与时界与时界Time FenceTime Fence2某产品单次生产方案在时间上的分布关系某产品单次生产方案在时间上的分布关系时段：时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 时间顺序时间顺序时区时区1总装提前期总装提前期总提前期总提前期 或或 计划跨度计划跨度时区时区2时区时区3累计提前期（采购累计提前期（采购+加工）加工）需求时界需求时界计划时界计划时界计划完工计划完工

27、计划确认时界计划确认时界某时刻某时刻第四十二页，共一百五十六页。3.3.2主生产方案理论主生产方案理论2某产品多个订单方案在时间上的分布关系某产品多个订单方案在时间上的分布关系时段：时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 50台台 60台台 30台台 40台台 15台台 35台台 时间顺序时间顺序总提前期总提前期 或或 计划跨度计划跨度时区时区1总装提前期总装提前期时区时区2时区时区3累计提前期（采购累计提前期（采购+加工加工）需求时界需求时界计划时界计划时界某时刻某时刻第四十三页，共一百五十六页。3.3.2主生产方案理

28、论主生产方案理论2 时区、时界对方案的影响时区、时界对方案的影响2时区时区1 1，需求依据实际合同，方案已下达，需求依据实际合同，方案已下达及执行，方案变动代价极大，很难变动。及执行，方案变动代价极大，很难变动。产品已经投入生产，装配已在进展，变产品已经投入生产，装配已在进展，变动需由厂领导决定，应该尽量防止更改。动需由厂领导决定，应该尽量防止更改。2时区时区2 2，需求依据合同与预测，可以取：，需求依据合同与预测，可以取：合同、预测、合同与预测之和、最大值。合同、预测、合同与预测之和、最大值。方案已确认及下达，变动代价大，系统方案已确认及下达，变动代价大，系统不能自动变动更改，只能由人工干预

29、。不能自动变动更改，只能由人工干预。第四十四页，共一百五十六页。3.3.2主生产方案理论主生产方案理论2 时区时区3 3，方案以预测为主，或取预测与合同，方案以预测为主，或取预测与合同的最大值。方案允许变动，无代价。系统可的最大值。方案允许变动，无代价。系统可自动更改，方案员即有权可进展更改。自动更改，方案员即有权可进展更改。第四十五页，共一百五十六页。3.3.2主生产方案理论主生产方案理论2主方案制订流程RCCP清单清单销售计划销售计划MPS方案方案关键能力平衡关键能力平衡MPS确认确认NOYES第四十六页，共一百五十六页。2MPS计算流程产品毛需求计算产品毛需求计算计划接收量计算计划接收量

30、计算预计可用库存计算预计可用库存计算净需求量计算净需求量计算净需求大于净需求大于0？计划产出量计算计划产出量计算计划投入量计算计划投入量计算开始开始订单、预测、时区订单、预测、时区、系统设置、系统设置已投入的计划已投入的计划现可用库存量、现可用库存量、安全库存量安全库存量提前期、成品率提前期、成品率结束结束产品结束产品结束？YESNONOYES第四十七页，共一百五十六页。 3. 3主生产方案主生产方案思考题思考题s思考题思考题s什么是什么是MPSMPS？MPSMPS处于方案中什么样处于方案中什么样的地位？它的来源呢？的地位？它的来源呢？s什么是什么是RCCPRCCP？它作用是什么？你们？它作用

31、是什么？你们企业涉及企业涉及RCCPRCCP？s简述时区对方案的影响。简述时区对方案的影响。s请画出请画出MPSMPS计算流程图。计算流程图。第四十八页，共一百五十六页。3.4 物料需求方案物料需求方案MRP 物料需求方案物料需求方案Material Requirement Material Requirement PlanningPlanning，简称为，简称为 MRP MRP是对主生产方案的是对主生产方案的各个工程所需的全部制造件和全部采购件的各个工程所需的全部制造件和全部采购件的数量支持方案和时间进度方案。数量支持方案和时间进度方案。第四十九页，共一百五十六页。3.4物料需求方案物料需求

32、方案MRP2物料需求方案主要解决以下五个问题：物料需求方案主要解决以下五个问题：2要生产什么？生产多少？来源于要生产什么？生产多少？来源于MPSMPS2要用到什么？根据要用到什么？根据BOMBOM展开展开2已经有了什么？根据物品库存信息、已经有了什么？根据物品库存信息、即将到货或产出信息即将到货或产出信息2还缺什么？还缺什么？( (计算出结果计算出结果) )2何时安排何时安排( (采购，加工采购，加工) )？( (计算出结果计算出结果) )第五十页，共一百五十六页。3.4物料需求方案物料需求方案MRP生成MRP的流程图BOMMPS库存信息库存信息MRP第五十一页，共一百五十六页。3.4物料需求

33、方案物料需求方案MRP2低层低层( (位位) )码码low-level codelow-level code，简称，简称LLCLLC2概念：物料的低层码是系统分配给物料清单概念：物料的低层码是系统分配给物料清单上的每个物品一个从上的每个物品一个从0 0至至N N的数字码。在产品的数字码。在产品结构中，最上层的层级码为结构中，最上层的层级码为0 0，下一层的部件，下一层的部件的层级码如此为的层级码如此为1 1，依此类推。一个物品只能，依此类推。一个物品只能有一个有一个MRPMRP低层码，当一个物品在多个产品中低层码，当一个物品在多个产品中所处的产品结构层次不同或即使处于同一产所处的产品结构层次不

34、同或即使处于同一产品结构中的但却处于不同产品结构层次时，品结构中的但却处于不同产品结构层次时，如此取处在最低层的层级码作为该物品的低如此取处在最低层的层级码作为该物品的低层码。层码。第五十二页，共一百五十六页。2作用：在展开作用：在展开MPSMPS进展物料需求计算时，保证了时间进展物料需求计算时，保证了时间上最先需求的物料先得到库存分配，防止了晚需求的上最先需求的物料先得到库存分配，防止了晚需求的物品提前下达方案，并占用库存。物品提前下达方案，并占用库存。第五十三页，共一百五十六页。3.4物料需求方案物料需求方案MRP物料物料A A的的MRPMRP计算顺序示意图计算顺序示意图XABCDA0层1

35、层2层第五十四页，共一百五十六页。3.4物料需求方案物料需求方案MRP2MRPMRP子系统与其他子系统的关系图子系统与其他子系统的关系图生成生成生成生成独立需求独立需求MRPMRP采购管理采购管理MPSMPSCRPCRP制造标准制造标准车间管理车间管理JITJIT管理管理平衡平衡库存管理库存管理销售管理销售管理BOMBOM库存信息库存信息计划信息计划信息第五十五页，共一百五十六页。3.4物料需求方案物料需求方案思考题思考题s思考题思考题s什么是什么是MRPMRP？它主要是解决什么问题？它主要是解决什么问题？s请画出请画出MRPMRP的计算流程图？的计算流程图？sMRPMRP子系统与哪些子系统有

36、关系？并绘图表子系统与哪些子系统有关系？并绘图表示。示。s试着列举一个运算试着列举一个运算MRPMRP的计算例子。的计算例子。第五十六页，共一百五十六页。3.5 能力需求方案能力需求方案2能力需求方案能力需求方案Capacity Requirement Capacity Requirement PlanningPlanning，简称为，简称为CRPCRP是对各生产阶段、是对各生产阶段、各工作中心工序所需的各种资源进各工作中心工序所需的各种资源进展准确计算，得出人力负荷、设备负荷展准确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作

37、，制订出能力需求方产负荷的平衡工作，制订出能力需求方案。案。第五十七页，共一百五十六页。3.5能力需求方案能力需求方案2能力需求方案解决如下问题：能力需求方案解决如下问题：2各个物料经过哪些工作中心加工？各个物料经过哪些工作中心加工？2各工作中心的可用能力是多少，负荷是各工作中心的可用能力是多少，负荷是多少？多少？2工作中心的各个时段的可用能力与负荷工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多少？是多少？第五十八页，共一百五十六页。3.5能力需求方案能力需求方案能力需求方案运行的流程图工艺路线MRP 工作中心CRP第五十九页，共一百五十六页。3.5能力需求方案能力需求方案2无限能力方案无限能力方案2

38、 无限能力方案是在作物料需求方案无限能力方案是在作物料需求方案时不考虑生产能力的限制，而后对各个时不考虑生产能力的限制，而后对各个工作中心的能力、负荷进展计算得出工工作中心的能力、负荷进展计算得出工作中心的负荷情况，产生能力报告。当作中心的负荷情况，产生能力报告。当负荷能力时，对超负荷的的工作中心负荷能力时，对超负荷的的工作中心进展负荷调整。进展负荷调整。第六十页，共一百五十六页。3.5能力需求方案能力需求方案2有限能力方案有限能力方案2 是认为工作中心的能力是不变的，是认为工作中心的能力是不变的，方案按照优先级安排，先把能力分配给方案按照优先级安排，先把能力分配给优先级高的物料，当工作中心负

39、荷已满优先级高的物料，当工作中心负荷已满时，优先级别底的物料被推迟加工，即时，优先级别底的物料被推迟加工，即订单被推迟。该方法计算出的方案可以订单被推迟。该方法计算出的方案可以不进展负荷与能力平衡。不进展负荷与能力平衡。第六十一页，共一百五十六页。3.5能力需求方案能力需求方案2工作中心加工物品的负荷计算如下：工作中心加工物品的负荷计算如下：2负荷负荷= =该物品产量占用该工作中心的标该物品产量占用该工作中心的标准工时或台时准工时或台时2能力负荷能力负荷00，如此满足加工要求，能，如此满足加工要求，能力充裕或刚好。力充裕或刚好。2能力负荷能力负荷0 0，如此不能满足加工要求，如此不能满足加工要

40、求，能力缺乏。能力缺乏。第六十二页，共一百五十六页。3.5能力需求方案能力需求方案2调整能力的方法有：调整能力的方法有：2加班；加班；2增加人员、设备；增加人员、设备；2提高工作效率；提高工作效率；2更改工艺路线；更改工艺路线；2增加外协处理等。增加外协处理等。第六十三页，共一百五十六页。3.5能力需求方案能力需求方案2调整负荷的方法有：调整负荷的方法有：2修改方案；修改方案；2调整生产批量；调整生产批量；2推迟交货期；推迟交货期；2撤消订单；撤消订单；2交叉作业等。交叉作业等。第六十四页，共一百五十六页。3.5能力需求方案能力需求方案思考题思考题s思考题思考题s什么是什么是CRPCRP？它的

41、作用是什么？它的作用是什么？s请绘制请绘制CRPCRP的运算流程图。的运算流程图。s您如何看待有限能力方案与无限能力方您如何看待有限能力方案与无限能力方案？案？s举例说明举例说明CRPCRP的计算过程。的计算过程。s你们企业有没有作过能力需求方案？你们企业有没有作过能力需求方案？s当能力与负荷出现不平衡时，您认为该当能力与负荷出现不平衡时，您认为该如何处理？如何处理？第六十五页，共一百五十六页。3.6 采购管理采购管理 采购工作主要是适时、适量、适质、采购工作主要是适时、适量、适质、适价为生产部门提供生产所需要的原材适价为生产部门提供生产所需要的原材料或外加工件。采购管理就是对采料或外加工件。

42、采购管理就是对采购业务过程进展组织、实施与控制的过购业务过程进展组织、实施与控制的过程。程。第六十六页，共一百五十六页。3.6采购管理采购管理采购子系统业务处理流程图与客户结算由MRP生成仓库部门采购部门供给商财务部门订单管理结算管理收货管理采购方案用款方案供给商管理送货下单第六十七页，共一百五十六页。 3.6采购管理采购管理采购子系统业务处理采购子系统业务处理基础资料基础资料MRPMRP采购计划采购计划生成订单生成订单用款计划用款计划下达订单下达订单采购收料采购收料订单跟踪订单跟踪订单结清订单结清采购费用采购费用应付账款应付账款请购单请购单第六十八页，共一百五十六页。3.6采购管理采购管理采

43、购子系统与其他业务子系统的关系采购子系统与其他业务子系统的关系成本管理成本管理补充库存需求补充库存需求收料收料检验检验采购计划采购计划MRPMRP库存管理库存管理质量管理质量管理其他摸块其他摸块应付账款应付账款采购管理采购管理采购请求采购请求财务管理财务管理第六十九页，共一百五十六页。3.6采购管理采购管理思考题思考题s思考题思考题s采购作业有哪些工作内容？采购作业有哪些工作内容？s请说出采购子系统的处理流程。请说出采购子系统的处理流程。s你们企业的采购存在问题吗？你们企业的采购存在问题吗？ERPERP能否提能否提供解决方案？供解决方案？s请画出采购子系统与其他子系统的关系请画出采购子系统与其

44、他子系统的关系图。图。s你们企业的用款方案是如何制订的？你们企业的用款方案是如何制订的？第七十页，共一百五十六页。3.7 库存管理库存管理 库存管理是指企业为了生产、销售库存管理是指企业为了生产、销售等经营管理的需要而对方案存储、流通等经营管理的需要而对方案存储、流通的有关物品进展相应的管理，如对存储的有关物品进展相应的管理，如对存储的物品进展接收、发放、存储保管等一的物品进展接收、发放、存储保管等一系列的管理活动。系列的管理活动。第七十一页，共一百五十六页。3.7库存管理库存管理2库存作用库存作用2维持销售产品的稳定。维持销售产品的稳定。2维持生产的稳定。维持生产的稳定。2平衡企业物流。平衡

45、企业物流。2平衡流通资金的占用。平衡流通资金的占用。第七十二页，共一百五十六页。3.7库存管理库存管理2库存的弊端库存的弊端2占用企业大量资金。占用企业大量资金。2增加了企业的产品本钱与管理本钱。增加了企业的产品本钱与管理本钱。2掩盖了企业众多管理问题，如方案不周、掩盖了企业众多管理问题，如方案不周、采购不力、生产不均衡、产品质量不稳采购不力、生产不均衡、产品质量不稳定、市场销售不力等。定、市场销售不力等。第七十三页，共一百五十六页。3.7库存管理库存管理掩盖了企业众多管理问题掩盖了企业众多管理问题正常库存量正常库存量掩盖问题的非正常库存量掩盖问题的非正常库存量现有库存现有库存第七十四页，共一

46、百五十六页。生产方案生产方案发票发票客户客户库存库存盘点盘点产品产品入库入库在制在制盘点盘点财务财务部门部门供给商供给商采购采购部门部门销售销售部门部门仓库仓库部门部门生产生产发料发料请购请购处理处理检验检验接收接收生产入库生产入库工票工票发料出库发料出库提货单提货单付款付款采购订单采购订单发货发货领料单领料单调整单据调整单据生产生产部门部门方案方案部门部门MPSMPSMRPMRP生成生成请请购购单单发发货货出出、入入库库凭凭单单调调库库单单采采购购方方案案入入库库销销售售货货款款订订单单信信息息发发票票库存子系统业务处理流程图库存子系统业务处理流程图第七十五页，共一百五十六页。3.7库存管理

47、库存管理 库存管理子系统与其它业务子系统的关系库存管理子系统与其它业务子系统的关系检验检验发料与入库、在制品管理发料与入库、在制品管理财务资料财务资料物料需求计划物料需求计划库存管理库存管理采购管理采购管理财务管理财务管理车间管理车间管理采购需求与采购入库采购需求与采购入库质量管理质量管理JIT管理管理库存信息库存信息第七十六页，共一百五十六页。3.7库存管理库存管理思考题思考题s思考题思考题s仓库管理有哪些业务？仓库管理有哪些业务？s请概要说说库存的分类。请概要说说库存的分类。s什么是独立需求与相关需求？什么是独立需求与相关需求？s请绘制库存子系统的业务处理流程。请绘制库存子系统的业务处理流

48、程。s请绘制库存与子系统其他子系统的关系图，请绘制库存与子系统其他子系统的关系图，并描述一下。并描述一下。第七十七页，共一百五十六页。3.8车间管理车间管理 车间管理处于车间管理处于ERPERP的方案执行与控制的方案执行与控制层，其管理目标是按物料需求方案层，其管理目标是按物料需求方案( (生产生产加工方案加工方案) )的要求，按时、按质、按量、的要求，按时、按质、按量、低本钱，完成加工制造任务。低本钱，完成加工制造任务。第七十八页，共一百五十六页。车间管理子系统业务流程图车间管理子系统业务流程图MRP/FAS生成车间任务生成车间任务加工单加工单派工单派工单在制品管理在制品管理投入产出控制投入

49、产出控制分析分析/报表报表完工入库完工入库第七十九页，共一百五十六页。3.8车间管理车间管理设备管理设备管理工艺路线等工艺路线等检验检验发料与入发料与入库库考勤与报考勤与报酬酬设备情设备情况况成本资成本资料料物料需求计划物料需求计划车间管理车间管理制造标准制造标准库存管理库存管理成本管理成本管理人力资源管理人力资源管理质量管理质量管理输入计输入计划划车间管理子系统与其它子系统的关系车间管理子系统与其它子系统的关系第八十页，共一百五十六页。3.8车间管理车间管理2车间任务下达流程车间任务下达流程建立车间任务建立车间任务MRP文件文件任务分配物料任务分配物料下达车间任务下达车间任务加工单加工单第八

50、十一页，共一百五十六页。3.8车间管理车间管理2加工单生成加工单加工单生成物料的工生成物料的工序作业计划序作业计划车间任务车间任务工艺路线工艺路线工作中心文工作中心文件件第八十二页，共一百五十六页。3.8车间管理车间管理2投入产出控制投入产出控制2 或称为输入或称为输入/ /输出控制，输出控制，input / output input / output control-I/Ocontrol-I/O是衡量能力执行情况的一种方法。投是衡量能力执行情况的一种方法。投入产出报告即入产出报告即I/OI/O报告是一个方案与实际投入以及方报告是一个方案与实际投入以及方案与实际产出的控制报告。案与实际产出的控

51、制报告。I/OI/O计算主要生成某一时计算主要生成某一时间段内各工作中心的方案投入工时台时、能力标间段内各工作中心的方案投入工时台时、能力标准，方案产出工时台时、能力标准等其它信准，方案产出工时台时、能力标准等其它信息。息。第八十三页，共一百五十六页。3.8车间管理车间管理2投入产出的物流控制模型投入产出的物流控制模型投入控制投入控制产出控制产出控制在制品在制品第八十四页，共一百五十六页。3.8车间管理车间管理2 投入产出报表分析投入产出报表分析2方案投入实际投入，加工件推迟到达方案投入实际投入，加工件推迟到达2方案投入实际投入，加工件推迟按方案到达方案投入实际投入，加工件推迟按方案到达2方案

52、投入实际投入，加工件提前到达方案投入实际投入，加工件提前到达2实际投入实际产出，在制品增加实际投入实际产出，在制品增加2实际投入实际投入= =实际产出，在制品维持不变实际产出，在制品维持不变2实际投入实际产出，在制品减少实际投入实际产出，在制品减少2方案产出实际产出，工作中心落后方案方案产出实际产出，工作中心落后方案2方案产出实际产出，工作中心按方案方案产出实际产出，工作中心按方案2方案产出实际产出，工作中心超前方案方案产出实际产出，工作中心超前方案第八十五页，共一百五十六页。3.8车间管理车间管理考题思考题思s思考题思考题s概要描述车间管理的工作内容。概要描述车间管理的工作内容。s车间控制处

53、于车间控制处于ERPERP方案的什么层次？方案的什么层次？s请绘制车间子系统业务处理流程。请绘制车间子系统业务处理流程。s理解系统中的生产任务状态吗如方理解系统中的生产任务状态吗如方案、确认、下达与完工等？案、确认、下达与完工等？s派工单如何生成？派工单如何生成？s加工单与派工单有何不同？加工单与派工单有何不同？s车间的投入与产出有什么作用？如何车间的投入与产出有什么作用？如何控制？控制？第八十六页，共一百五十六页。3.9 财务管理财务管理 会计工作是经济工作的重要组成局会计工作是经济工作的重要组成局部，财务管理是对会计工作、活动的统部，财务管理是对会计工作、活动的统称，现代会计学把企业的会计

54、分为财务称，现代会计学把企业的会计分为财务会计会计financial accountingfinancial accounting与管理与管理会计会计(management accounting)(management accounting)。主要为。主要为企业外部提供财务信息的会计事务称为企业外部提供财务信息的会计事务称为财务会计，而主要为企业内部各级管理财务会计，而主要为企业内部各级管理人员提供财务信息的会计事务称为管理人员提供财务信息的会计事务称为管理会计。会计。第八十七页，共一百五十六页。3.9财务管理财务管理2财务管理分为三大局部：财务管理分为三大局部：2财务管理。它是传统的财务管理

55、，包括财务管理。它是传统的财务管理，包括账务管理、应收、应付、工资核算、现账务管理、应收、应付、工资核算、现金管理、材料、销售核算等业务，本章金管理、材料、销售核算等业务，本章即讨该局部内容。即讨该局部内容。2本钱管理。描述本钱核算、本钱控制等本钱管理。描述本钱核算、本钱控制等业务的有关理论与实现，这局部将在下业务的有关理论与实现，这局部将在下一章讨论。一章讨论。2固定资产管理。描述固定资产管理。描述ERPERP系统对企业固定系统对企业固定资产的管理，资产的管理，第八十八页，共一百五十六页。3.9财务管理财务管理2会计的日常工作主要是会计核算、会计会计的日常工作主要是会计核算、会计监视、财务方

56、案与预算：监视、财务方案与预算：2制作凭证；制作凭证；2根据凭证记账；根据凭证记账；2财务报表及财务分析。财务报表及财务分析。第八十九页，共一百五十六页。3.9财务管理财务管理2账务处理流程账务处理流程记账编制算算 账账原始凭证原始凭证记账凭证记账凭证账账 簿簿会计报表会计报表第九十页，共一百五十六页。3.9财务管理财务管理2账务处理的主要内容有：账务处理的主要内容有：2设置账户；设置账户；2填制和审核记账凭证；填制和审核记账凭证；2登记账簿对账和结账；登记账簿对账和结账；2编制会计报表；编制会计报表；第九十一页，共一百五十六页。账务处理的账务处理的业务流程流程原始凭证原始凭证记账凭证记账凭证

57、总总 账账会计报表会计报表原 始 凭 证 汇原 始 凭 证 汇总表总表编制记账凭证编制记账凭证凭证审核凭证审核科目汇总表科目汇总表科目汇总表科目汇总表记总账记总账记明细账记明细账明细账明细账轧账轧账编制会计报表编制会计报表更正表计算更正表计算表表调整、结转调整、结转结结 账账补充资补充资料料第九十二页，共一百五十六页。3.9.1 本钱管理本钱管理 本钱管理子系统与财务、生产、库存本钱管理子系统与财务、生产、库存与销售等系统密切联系。它可以更准确、与销售等系统密切联系。它可以更准确、快速地进展本钱费用的归集和分配，提快速地进展本钱费用的归集和分配，提高本钱计算的及时性和正确性。同时通高本钱计算的

58、及时性和正确性。同时通过定额本钱的管理、本钱模拟、本钱方过定额本钱的管理、本钱模拟、本钱方案，能够更为有效地进展本钱预测、方案，能够更为有效地进展本钱预测、方案、分析与考核，提高企业本钱的管理案、分析与考核，提高企业本钱的管理水平。工业企业本钱管理工作的内容大水平。工业企业本钱管理工作的内容大致包括：本钱计算、本钱方案、本钱日致包括：本钱计算、本钱方案、本钱日常控制、管理与本钱分析等几个环节。常控制、管理与本钱分析等几个环节。第九十三页，共一百五十六页。3.9.1本钱管理本钱管理各种本钱的构成各种本钱的构成直接材料费直接材料费直接人工费直接人工费主要本钱主要本钱直接本钱直接本钱变动制造间接费变

59、动制造间接费固定制造间接费固定制造间接费制造费用制造费用间接本钱间接本钱生产本钱生产本钱产品本钱产品本钱管管 理理 费费 用用财财 务务 费费 用用销销 售售 费费 用用期间费用期间费用经营费用经营费用总本钱总本钱生产经营费用生产经营费用第九十四页，共一百五十六页。3.9.1本钱管理本钱管理 产品本钱计算工作大致可以划分为产品本钱计算工作大致可以划分为以下几项工作：本钱计算对象确定，本以下几项工作：本钱计算对象确定，本钱计算期确实定，材料实际本钱核算，钱计算期确实定，材料实际本钱核算，各项生产费用的归集和分配，产品本钱各项生产费用的归集和分配，产品本钱在产成品和在制品之间分配。在产成品和在制品

60、之间分配。第九十五页，共一百五十六页。3.9.1本钱管理本钱管理产品材料费的计算产品材料费的计算A A产品产品B B子件子件C C材料材料D D材料材料E E材料材料材料费材料费= =采购价格采购价格+ +采购间接费采购间接费累计材料费累计材料费=D=D材料费材料费+E+E材料费材料费累计材料费累计材料费=D=D材料费材料费+E+E材料费材料费+C+C材料费材料费第九十六页，共一百五十六页。3.9.1本钱管理本钱管理直接人工费：直接人工费： 卷积计算的过程是利用产品的工艺卷积计算的过程是利用产品的工艺路线文件及产品结构文件路线文件及产品结构文件BOMBOM从底层从底层向高层累加，一直到产品的顶