财务指标体系创新与应用教材PPT课件

1、 财务指标体系创新与应用 讲授：徐晓莉 授授 课课 纲纲 要要 为什么企业发展离不开指标 量体裁衣构建你自身的财务指标体系 四两千斤经营指标体系建立与创新 由表及里管理水平指标运用及建立 千岩竞秀发展能力指标体系构的建与应用 先知先觉预警指标的选择与运用 防范未然内部控制核心检测指标体系构建方法 心想事成关键绩效指标体系建立及应用为什么企业发展离不开指标 如何用指标看透你的企业 企业运行目标与动力怎样有效结合 指标体系构建的驱动因素 指标体系的三大类型 指标体系的四大陷阱蓝血十杰是谁？蓝血十杰是谁？他们是来自哈佛的天之骄他们是来自哈佛的天之骄子子他们是二战期间美国空军他们是二战期间美国空军的后

2、勤英雄的后勤英雄他们是美国商业第一团队他们是美国商业第一团队他们是美国企业管理之父他们是美国企业管理之父他们信仰数字，崇拜效率。他们信仰数字，崇拜效率。他们三十岁即在自己的领域取得了令人瞩目的成就。他们之他们三十岁即在自己的领域取得了令人瞩目的成就。他们之中产生了国防部长、世界银行总裁、福特公司总裁、哈佛商中产生了国防部长、世界银行总裁、福特公司总裁、哈佛商学院院长等一批商业巨擘。学院院长等一批商业巨擘。他们的名字是：他们的名字是：桑顿、麦克纳马拉、利斯、桑顿、麦克纳马拉、利斯、摩尔、兰迪、米尔斯、米勒、摩尔、兰迪、米尔斯、米勒、莱特、包士华、安德森莱特、包士华、安德森结论：结论：以数字控制运

3、营以数字控制运营以财务分析效率以财务分析效率构建自身反应系统构建自身反应系统n变现性强变现性强n盈利性弱盈利性弱n现金现金n变现性弱变现性弱n盈利性强盈利性强n资产资产企业的经营目的与财务管理目的统一企业的经营目的与财务管理目的统一企业的经营目的与财务管理目的统一企业的经营目的与财务管理目的统一现金现金 资产资产 现金（增值）现金（增值）一张照片一部电影一部电影资产负债表利润表现金流 量表资产= =负债+ +权益利润= =收入- -支出本期结余= =上期结余+ +本期收入- -本期支出企业状态企业经营成果现金流量点段段三三. . 财务报表是如何表现经营活动财务报表是如何表现经营活动判断判断一家

4、一家公司公司质量质量的的三种三种途径途径. .四四. 企业经营的综合财务分析企业经营的综合财务分析五个能力五个能力 投资者和财务分析人员不断地将公司的经营业绩和公司目标同公司原有的指标及其他类似公司进行比较。他们试图通过指标断定公司管理层和公司员工的尽职程度；公司内部结构和财务政策是否合理；公司的优势和劣势；以及公司未来的发展前景。管理的三个层面管理的三个层面问问 题题 解解 决决数数 据据 监监 控控救救一一. 中国企业的管理缺失与改善途径中国企业的管理缺失与改善途径建立自身指标体系的基础方法：1.用统计的方法反应问题2.用比率的方法表现内在的相关性多期比较分析多期比较分析项目2009201

5、020112012销售收入2850313533233389减：销售成本1425158116851966毛利1425155416381423减：期间费用400430600520营业利润102511241038903加：营业外净损益756511767税前利润110011891155970减：所得税363392381320税后利润737797774650加：年初未分配利润2635578751185可供分配利润1000135416491835减：提取公积金74807765股利369399387325年末未分配利润55787511851445单位：万元为什么企业发展离不开指标 如何用指标看透你的企业 企

6、业运行目标与动力怎样有效结合 指标体系构建的驱动因素 指标体系的三大类型 指标体系的四大陷阱财务管理指标体系构建的驱动因素财务管理指标体系构建的驱动因素主要有以下六个方面导向因素激励因素凝聚因素考核因素预警因素平衡因素传统的财务指标的类型传统的财务指标的类型偿债能力财务指标资产管理财务指标盈利能力财务指标 财务指标一定都表现为财务范畴吗？ 非财务指标的兴起非财务指标的兴起n 经济学的演进n 委托代理关系中的评价指标与代理人努力程度的相关性n 不是对“产出”的激励，而是对代理人努力程度的衡量n 影响评价指标的非努力因素就是噪音n 财务指标容易被操纵就是噪音的主要表现形式n 净利润n 营业利润n

7、现金流量n 经营活动现金流量n 自由现金流量n 管理学的演进n 财务指标反映历史信息而企业管理需要面向未来n 财务指标倾向短期指示而非财务指标揭示未来成长n 企业管理需要引入非财务指标建立新的指标评价体系n 平衡计分卡n 企业效绩评价操作细则（修订）（2002）业绩评价指标的演进历程业绩评价指标的演进历程n 激进型n 放弃财务指标n 保守型n 修正财务指标：自由现金流量、EVAn 中庸型n 结合财务指标和非财务指标：平衡计分卡业绩评价指标、估价指标、战略评价标识业绩评价指标、估价指标、战略评价标识n 业绩评价指标n 与奖惩机制相结合n 估价指标n 估计一个独立主体的价值：现金流量n 战略评价标

8、识n 企业未来战略的指示器：平衡计分卡n 如果不能将其细化就用于个人的评价会令人无所适从未来评价指标的演进路径：未来评价指标的演进路径：寻找价值动因的过程寻找价值动因的过程非财务评价指标非财务评价指标n 非财务指标的财务价值n 典型的非财务指标n 市场占有率n 客户满意度n 员工满意度n 技术创新n 业务流程n 市场营销n 社会生态环保指标非财务指标的财务价值非财务指标的财务价值非财务指标P/E相当值（%）管理质量2.6产品和服务质量0.9客户满意度0.0公司文化力量0.0投资者沟通质量0.5行政补偿政策效果0.6新产品开发效果5.3市场地位0.3资料来源：加利阿什沃思：整合绩效管理，2002

9、，2829市场占有率市场占有率%100）该种商品市场总量（额（额）本企业某种商品销售量市场占有率客户满意度客户满意度%100%100%100该客户的服务成本某客户的净利润某客户盈利率企业期初客户量本期新增客户量客户获得率交货总次数及时交货次数产品交货及时率顾客核心成果度量因果关系链顾客核心成果度量因果关系链市场占有率市场占有率老顾客保有率老顾客保有率新顾客增加率新顾客增加率顾客利润率顾客利润率顾客满意度顾客满意度员工满意度员工满意度%100%100企业全部职工人数大学以上毕业人数大学生毕业人数比率销售收入员工培训费用员工培训费用比率技术创新技术创新%100销售收入研究开发费用研究开发费用率业务

10、流程业务流程%100计划产能实际产能生产能力利用率市场营销市场营销%100销售收入广告费用广告费用比率社会生态环保指标社会生态环保指标n 减少能源消耗类指标n 控制污染类指标n 环境改善投入类指标全面的业绩评价系统全面的业绩评价系统目标目标考量考量财务面财务面“我们在股东我们在股东眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量客户面客户面“我们在客户我们在客户眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量内部运营面内部运营面“什么是关键成功什么是关键成功因素，什么业务因素，什么业务流程是最优？流程是最优？”目标目标考量考量学习与成长面学习与成长面 “我们能保持我们能保持创新，变化和创新，变化和不断提高

11、？不断提高？”使命和策略使命和策略企业的成功就是：企业的成功就是：满足两类人满足两类人做好两件事做好两件事运用两种方法运用两种方法我国现行的国有资本金效绩评价指标体系我国现行的国有资本金效绩评价指标体系 评价内容基本指标修正指标评议指标一、财务效益状况（25%+13%=38%）净资产收益率总资产薪酬率资本保值增值率（%）主营业务利润率（%）成本费用利润率（%）盈余现金保障倍数（%）经营者基本素质产品市场占有能力基础管理水平发展创新能力经营发展战略在岗员工素质技术装备更新水平综合社会贡献二、资产营运状况（9%+9%=18%）总资产周转率流动资产周转率存货周转率（次）应收账款周转率（%）不良资产比

12、率（%）三、偿债能力状况（12%+8%=20%）资产负债率已获利息倍数速动比率（%）现金流动负债比率（%）四、发展能力状况（12%+12%=24%）销售增长率资本积累率三年销售平均增长率（%）三年资本平均增长率（%）技术投入比率（%）评价指标体系个性化改造 年度综合业绩评价年度综合业绩评价内部程序（内部程序（30%30%） 顾客（顾客（30%30%） 学习与成长（学习与成长（40%40%）财务效益指标（财务效益指标（38%38%）资产运营指标（资产运营指标（18%18%）发展能力指标（发展能力指标（24%24%）偿债能力指标（偿债能力指标（20%20%）以年度预以年度预算为基础算为基础的财务业

13、的财务业绩评价占绩评价占6060以战略发以战略发展为基础展为基础的非财务的非财务业绩评价业绩评价占占4040我认为的财务指标体系我认为的财务指标体系n 1.财务指标体系n 2.非财务指标体系n 经营指标n 管理水平n 发展能力指标n 预警指标n 内部控制核心检测指标n 关键绩效指标体系为什么企业发展离不开指标 如何用指标看透你的企业 企业运行目标与动力怎样有效结合 指标体系构建的驱动因素 指标体系的三大类型 指标体系的四大陷阱指标体系的四大陷阱指标体系的四大陷阱（一）部分分析指标相对滞后，影响分析结果（二）财务指标的数据来源不够准确（三）财务指标易被内部人控制（四）原有的财务指标体系不能预先警

14、示风险指标体系的四大陷阱指标体系的四大陷阱部分分析指标相对滞后，影响分析结果1.流动比率、速动比率无法从动态上反映短期偿债能力2.流动比率、速动比率具有很强的粉饰效应3.不能量化反映潜在的变现能力4.现金流量比率局限性高 授授 课课 纲纲 要要 为什么企业发展离不开指标 量体裁衣构建你自身的财务指标体系 四两千斤经营指标体系建立与创新 由表及里管理水平指标运用及建立 千岩竞秀发展能力指标体系构的建与应用 先知先觉预警指标的选择与运用 防范未然内部控制核心检测指标体系构建方法 心想事成关键绩效指标体系建立及应用量体裁衣构建你自身的财务指标体系 如何来追寻你企业的核心问题 财务指标与非财务指标如何

15、结合使用n 构建企业自身的指标的关键问题n 公司要什么？ n 公司弱什么？n 公司做什么？n 因素是什么？销售指标销售指标 本月营销实际承保首年标准保费本月营销实际承保首年标准保费营销首年标准保费年度计划完成率营销首年标准保费年度计划完成率= *100% 本年营销年度计划首年标准保费本年营销年度计划首年标准保费 本月营销新契约保单件数本月营销新契约保单件数营销月人均件数营销月人均件数= *100% 本月营销平均业务员人数本月营销平均业务员人数 本月营销本月营销FYC营销月人均营销月人均FYC= *100% 本月营销平均业务员人数本月营销平均业务员人数 营销正式以上业务员月增长率营销正式以上业务

16、员月增长率= 本月月末营销正式以上业务员人数本月月末营销正式以上业务员人数 上月月末营销正式以上业务员人数上月月末营销正式以上业务员人数*100% -100%营销业务员六个月转正率营销业务员六个月转正率=前数第前数第6月新进且当月末在职的营销正式业务员人数月新进且当月末在职的营销正式业务员人数前数第前数第6月新进营销业务员人数月新进营销业务员人数*100%营销业务员营销业务员13个月留存率个月留存率=13月前新进且当月末在职的营销业务员人数月前新进且当月末在职的营销业务员人数13月前新进营销业务员人数月前新进营销业务员人数*100%指标名称健康异常危险个险保费继续率（1 3 个月）=82%=7

17、4%=89%=80%=83%=75%=90%=81%81%个险费用预算执行率个险综合赔付率个险犹豫期退保率=4%4%4.4%依照总公司寿险财务部相关规定依分解计划确定后援综合管理后援综合管理后援综合管理后援综合管理 实际发生费用实际发生费用个险费用预算执行率个险费用预算执行率= *100% 预算费用预算费用 总的赔付金额总的赔付金额-长期险所提准备金长期险所提准备金个险综合赔付率个险综合赔付率= *100% 危险保费危险保费 犹豫期退保保费犹豫期退保保费个险犹豫期退保率个险犹豫期退保率= *100% 预收保费预收保费+出单前撤件保费出单前撤件保费 n 人们常常将市场份额、销售增长率、成本水平等

18、作为企业的目标。在这个过程中，人们汇集数据并绘成图表，以便掌握动态，调整整个系统的状态。但是，往往是企业到了失败的边缘，人们才意识到自己选择的度量指标或目标不正确。但报应也来了，就是企业的破产。管理人员若一直致力于完善昨天的企业设计，就会使新机会从身边溜走。n 亚德里安斯莱沃斯基在发现利润区所谓磨刀不误砍柴工：企业首先需要做的，就是对内外部的竞争环境进行深入分析，以明确其自身发展的关键问题和核心环节，从而构建适用于自身发展需要的财务指标体系，以尽早的发现问题并采取有针对性的财务或非财务措施，来建立并维持自己的竞争优势，实现企业价值的最大化。n 追寻企业核心问题的方法n 外部环境分析方法n 内部

19、环境分析方法n 鱼骨疗法如何正确地评价经营业绩？如何正确地评价经营业绩？主业收入增长没有主业收入增长没有大幅增长大幅增长有所增长有所增长变化不大变化不大有所下降有所下降大幅下降大幅下降主业利润增长没有主业利润增长没有大幅增长大幅增长有所增长有所增长变化不大变化不大有所下降有所下降大幅下降大幅下降应收账款增长合理否应收账款增长合理否主营成本变化合理否主营成本变化合理否大幅度增收又增利大幅度增收又增利主业收入增长没有主业收入增长没有大幅增长大幅增长有所增长有所增长变化不大变化不大有所下降有所下降大幅下降大幅下降主业利润增长没有主业利润增长没有大幅增长大幅增长有所增长有所增长变化不大变化不大有所下降

20、有所下降大幅下降大幅下降应收账款增长合理否应收账款增长合理否内部资产收益率内部资产收益率扣除水分后利润如何？扣除水分后利润如何？亏损分析树亏损亏损收入下降收入下降收入上升收入上升不良资产不良资产现金流增加现金流增加成本上升成本上升资产结构是否优化资产结构是否优化成本是否上升成本是否上升否是销售费用是否增加销售费用是否增加理想中的选择1.财务指标与非财务指标结合2.长期指标与短期指标结合3.趋势指标与结构指标结合4.数量指标与质量指标结合5.评价指标与预警指标结合什么样的数据最能反应问题什么样的数据最能反应问题n 效率性指标n 结构性指标n 边际成本表示当产量增加1个单位时,总成本增加多少.一般

21、而言,随着产量的增加,总成本递减的增加,从而边际成本下降,也就是说的是规模效应. 授授 课课 纲纲 要要 为什么企业发展离不开指标 量体裁衣构建你自身的财务指标体系 四两千斤经营指标体系建立与创新 由表及里管理水平指标运用及建立 千岩竞秀发展能力指标体系构的建与应用 先知先觉预警指标的选择与运用 防范未然内部控制核心检测指标体系构建方法 心想事成关键绩效指标体系建立及应用四两千斤经营指标体系建立与创新 经营指标体系建立的方法 经营指标体系的运用 举 例F 关键指标-转速率F 营运资金率企业案例企业案例n 这家公司的指标体系是：n 流动比率n 速动比率n 资产负债率n 应收账款率n 存货周转天数

22、n 主营业务利润率n 成本费用率缺口：8万元20万元流动资产40万元长期资产12万元流动负债 非流动负债长期负债与权益48万元补充：8万元n 经理人到底每一段期间需要多少钱才能支持住经营需求呢？n 不用重新做账就可以发现净营运资本是多少n 我们在企业管理中就需要一个指标就可以掌握管理效率，衡量管理效率*集团财务数据集团财务数据年份201120102009货币性资产646,300,086.00 730,656,694.00 555,634,464.00 货币性负债2,247,395,584.00 1,468,584,368.00 1,068,079,424.00 现金支付能力经营性流动资产4,0

23、64,395,850.00 3,404,346,186.00 3,127,907,808.00 经营性流动负债825,887,744.00 1,279,769,936.00 1,315,947,456.00 营运资金需求营运资本非流动资产881,334,272.00 906,598,144.00 943,501,056.00 主营业务收入2,518,746,880.00 2,293,246,720.00 2,243,016,448.00 净利润2,091,403,136.002,051,455,360.002,397,623,808.00非流动负债22,806,858.0036,100,020

24、.00178,439,760.00项目20112011年20102010年增长额增长率增长额增长率8.63亿116.982.25亿446.6亿52.43.13亿17.2611.14105亿2结论：结论： 销售额的增长是以牺牲企业经营效率为代价的销售额的增长是以牺牲企业经营效率为代价的6767大罗盘：运营资产大罗盘：运营资产 总资产运营负债总资产运营负债公司实际运行的所有的资产：公司实际运行的所有的资产：重点检查：重点检查：1.对外投资的收益期，资金的安排，与主营业务的关系对外投资的收益期，资金的安排，与主营业务的关系2.固定资产：办公房，厂房，机器设备。效益转移能力，折旧状况固定资产：办公房，

25、厂房，机器设备。效益转移能力，折旧状况3.在建工程：交付期，计提折旧期，在建工程：交付期，计提折旧期，4.无形资产：确认，税务处理无形资产：确认，税务处理6868现金循环的营业循环订购原材料订购原材料原材料到货原材料到货延迟付款期延迟付款期延迟收款期延迟收款期从供应商处从供应商处收到发票收到发票付款给供应商付款给供应商小指针：小指针： 净流动资金净流动资金 流动资产流动资产-现金余额运营负债现金余额运营负债6969现金循环的营业循环小指针：小指针： 净流动资金净流动资金 流动资产流动资产-现金余额运营负债现金余额运营负债净流动资金流动资产净流动资金流动资产 货币资金货币资金 营运负债营运负债2

26、7,390.22= 27,390.22= 87,134.22 44,29444,29415,45015,4507070概念概念作用作用实际运转的流动资金实际运转的流动资金净流动资金净流动资金构成构成运用运用安全性安全性运营效率运营效率核算核算分析分析小指针：小指针： 净流动资金净流动资金 流动资产流动资产- -现金余额运营负债现金余额运营负债净流动资金净流动资金 流动资产流动资产现金余额现金余额运营负债运营负债如何指导经营改善如何指导经营改善财务到经营财务到经营7171 标准资产负债表资产期初期末数负债期初期末现金294.00294.00应付账款15,450.0015,450.00银行存款44

27、,000.0044,000.00其他应付款应收款项8,000.008,000.00短期借款40,000.0040,000.00预付账款预提费用存货612.96612.96应付税金开办费待摊34,227.3234,227.32应付工资流动资产合计87,134.2887,134.28所有者权益固定资产净22,000.0022,000.00实收资本60,000.0060,000.00减：折旧290.28290.28未分配利润-6,606.00-6,606.00固定资产净值21,709.7221,709.72无形资产净值 0 0资产总计108,844.00108,844.00负债及所有者权益总计108

28、,844.00108,844.00如何指导经营改善如何指导经营改善财务到经营财务到经营年份2005200620072008200920102011趋势图趋势图年份货币资金净值营运资本内部提供资金举 例F 经营安全指标-安全边际率保本点销量保本点销量销量收销量收入入pxpx销量成销量成本本a+bxa+bx变动成变动成本本bxbx固定成固定成本本a a单位变单位变动成本动成本b b销销量量x x单单价价p pax=p-b+ +- -本量利分本量利分析法析法 7676本量利分析法保本点销量保本点销量 固定成本固定成本单价单位变动成本单价单位变动成本如何指导经营改善如何指导经营改善财务到经营财务到经营

29、安全边际示意图安全边际示意图0量销售收入销售收入W=SQ成本总额成本总额C=F+vQ实际或预计销售量实际或预计销售量以管理为导向的成本计量以管理为导向的成本计量n 安全边际分析n 安全边际金额销售金额保本点销售金额n 安全边际率安全边际金额销售总额n 固定成本与经营风险的管理决策n 安全边际是经营风险的一种度量方法n 酌量性固定成本n 约束性固定成本多产品保本点的预测多产品保本点的预测综合保本额 = 固定成本加权贡献边际率 加权贡献边际率 = 某产品的贡献边际率该产品的销售比重各产品保本额 = 综合保本额该产品的销售比重 例如： 公司2011年基本成本如下：房租180万元，折旧130万元，员工

30、的社保预计70万元，底薪150万元。预计提成绩效将在400万元，管理费用50万元，原料根据生产计划需要900万元，产品售价预计170元，每件产品的单位变动成本120元，当前预计销量280000，请问：现金保本点是多少？现金回款率是多少？n 回答：n 固定成本：房租180万元+员工的社保预计70万元+底薪150万元+管理费用50万元450万元+180=630万元回款率回款率 9/12.6 = 71.4% 9/12.6 = 71.4%盈亏平衡点盈亏平衡点 630/50=12.6 630/50=12.6企业案例企业案例n 这家公司的指标体系是：n 现金周转率沃尔玛的现金流循环周期沃尔玛的现金流循环周

31、期20102011201020112011国美电器与苏宁电器的现金流循环周期国美电器与苏宁电器的现金流循环周期应付账款应付账款原材料原材料生产过程生产过程产成品产成品销售销售信用期信用期时间时间存货存货现金收入现金收入应收账款应收账款营运资营运资金金营运资金循环周期营运资金循环周期最佳现金流循环周期最佳现金流循环周期 授授 课课 纲纲 要要 为什么企业发展离不开指标 量体裁衣构建你自身的财务指标体系 四两千斤经营指标体系建立与创新 由表及里管理水平指标运用及建立 千岩竞秀发展能力指标体系构的建与应用 先知先觉预警指标的选择与运用 防范未然内部控制核心检测指标体系构建方法 心想事成关键绩效指标体

32、系建立及应用由表及里管理水平指标运用及建立n 管理水平指标建立的方法n 管理水平指标的运用 传统的管理能力检验指标周转率存货周转率应收账款周转率流动资产周转率资产周转率周转时间存货周转时间应收账款周转时间流动资产周转时间资产周转时间n 管理指标核心n 人均费用n 人均产能n 单位效能n 思考：n 您的企业环境是什么？n 什么非常影响你企业？ 授授 课课 纲纲 要要 为什么企业发展离不开指标 量体裁衣构建你自身的财务指标体系 四两千斤经营指标体系建立与创新 由表及里管理水平指标运用及建立 千岩竞秀发展能力指标体系构的建与应用 先知先觉预警指标的选择与运用 防范未然内部控制核心检测指标体系构建方法

33、 心想事成关键绩效指标体系建立及应用千岩竞秀发展能力指标体系构的建与应用 发展能力指标建立的方法 发展能力指标的运用 创业创业成长成长转型转型1.利润利润2.现金流量现金流量三大财务要件决定企业的成效，同时衡量管理者的绩效三大财务要件决定企业的成效，同时衡量管理者的绩效三三大大财财务务要要件件七七. 企业的发展企业的发展盈利与流动平衡盈利与流动平衡人的生存，是个活人。人的生存，是个活人。人的人体的健康状况，能否运动。人的人体的健康状况，能否运动。人参加运动的成绩。人参加运动的成绩。七七. 企业的发展企业的发展盈利与流动平衡盈利与流动平衡企业发展能力评价n 业务发展n 盈利质量n 保值增值n 企

34、业价值修正指标修正指标发展能力状况： （1）三年资本平均增长率 =（年末所有者权益总额三年前年末所有者权益总额）1/3 l100 （2）三年销售平均增长率 =（当年主营业务收入总额三年前主营业务收入总额) 1/3 1100 （3）技术投入比率 =当年技术转让费支出与研发投入主营业务收入净额100 企业发展能力评价指标1.销售增长额 2.经营现金指数3.保值增值率 4.市盈率 授授 课课 纲纲 要要 为什么企业发展离不开指标 量体裁衣构建你自身的财务指标体系 四两千斤经营指标体系建立与创新 由表及里管理水平指标运用及建立 千岩竞秀发展能力指标体系构的建与应用 先知先觉预警指标的选择与运用 防范未

35、然内部控制核心检测指标体系构建方法 心想事成关键绩效指标体系建立及应用先知先觉先知先觉预警指标的选择与运用预警指标的选择与运用 预警指标建立的方法 预警指标的运用 企业财务安全评价盈利安全资本结构偿债安全1.流动比率2.速动比率3.已获利息倍数财务失败预警分析财务失败预警分析Z计分模型美国埃德华。阿尔曼60年代中期提出的Z=0.012*z1+0.014*z2+0.033*z3+0.006*z4+0.999*z5Z1=营运资金/资产总额*100Z2=留存收益/资产总额*100Z3=息税前利润/资产总额*100Z4=所有者权益/负债账面价值总额*100Z5=销售收入/资产总额采购融资服务销售融资服

36、务商品按揭服务N+1 和和 1+N举举 例例F 现金安全- 现金平衡率企业的现金本量利分析企业的现金本量利分析VPTDIFQTVPDTIFQDTIFVPQDTIEBITDNIOCF1)1(10)1()(0)1)(0则有：带入净利润的表达式，案例说明案例说明n 大成公司只生产某一种产品，固定资产原始投资为300万元，预计使用期限为4年，期满无残值，以直线法计提折旧。产品的单价为1000元，单位变动成本为500元，固定成本为500万元，其中包括固定资产折旧75万元（不考虑其他非付现成本），企业所得税率为25%。n 500万/（1000-500）1万（件） *FQP-V续上例，假设大成公司的利息费用

37、为续上例，假设大成公司的利息费用为100万元万元)件(万15001000%251751005001万万万VPTDIFQ如果大成公司没有债务，如果大成公司没有债务，那么其利息费用为零那么其利息费用为零 )件(0.8 万5001000%2517505001万万VPTDIFQ企业的赊销与赊购企业的赊销与赊购对现金流平衡点的影响对现金流平衡点的影响 )1()1(1bVaPTDIFQ如果企业希望能够减小现金流平衡点的销售压力，在其它参数如果企业希望能够减小现金流平衡点的销售压力，在其它参数保持不变的情况下有保持不变的情况下有 PVbaVbPaVPbVaP)()1()1(续上例，已知在大成公司的利息费用为

38、续上例，已知在大成公司的利息费用为100万元时，其现金万元时，其现金流平衡点销售量为流平衡点销售量为1万件，这里一个隐含的前提是大成公司万件，这里一个隐含的前提是大成公司的产品购销都是现金支付。现假设大成公司赊销率和赊购率的产品购销都是现金支付。现假设大成公司赊销率和赊购率都是都是20% %5010005001%20%20PVba赊销与赊购下的现金流平衡点赊销与赊购下的现金流平衡点万件25. 1%201500%2011000%25175100500)1 ()1 (1万万万bVaPTDIFQ如果大成公司赊销率为如果大成公司赊销率为5%，而赊购率仍为，而赊购率仍为20%，则有：，则有：）（件909

39、09%201500%511000%251万75万100万500)1 ()1 (1bVaPTDIFQ 授授 课课 纲纲 要要 为什么企业发展离不开指标 量体裁衣构建你自身的财务指标体系 四两千斤经营指标体系建立与创新 由表及里管理水平指标运用及建立 千岩竞秀发展能力指标体系构的建与应用 先知先觉预警指标的选择与运用 防范未然内部控制核心检测指标体系构建方法 心想事成关键绩效指标体系建立及应用防范未然内部控制核心检测指标体系构建方法n 内部控制核心检测指标建立的方法n 内部控制核心检测指标的运用 现代公司的两类管理模式现代公司的两类管理模式 1权威状态下的垂直井架结构模式扁平式管理模式扁平式管理模

40、式（1）强调权责利分工对称（2）网状结构与统一资源利用（3）（4）n 关于内部控制评价指标体系，我国监管部门设想内部控制评价指标体系应由n 业务流程指标n 管理流程指标n 辅助指标资本预算资本预算销售预算销售预算经营成本费用预算经营成本费用预算存货调整存货调整各种活动预算各种活动预算费用预算费用预算战略指导下的经营目标战略指导下的经营目标销售费用预算销售费用预算管理费用预算管理费用预算各部门、公司各部门、公司成本预算成本预算筹资预算筹资预算损益表预算损益表预算 现金流量表预算现金流量表预算资产负债表预算资产负债表预算财务费用预算财务费用预算人工预算人工预算预算编制流程图预算编制流程图业务预算、

41、资本预算、筹资预算，财务预算业务预算、资本预算、筹资预算，财务预算n 预算的差异率n 利润差异率-增长率 增长额n n 辅助指标：主要指标：收入差异率- 增长率 增长额 辅助指标：主要指标：费用差异率- 费用差异率 费用差异额辅助指标 ：统计学的平均趋势：人均费用件均成本 授授 课课 纲纲 要要 为什么企业发展离不开指标 量体裁衣构建你自身的财务指标体系 四两千斤经营指标体系建立与创新 由表及里管理水平指标运用及建立 千岩竞秀发展能力指标体系构的建与应用 先知先觉预警指标的选择与运用 防范未然内部控制核心检测指标体系构建方法 心想事成关键绩效指标体系建立及应用心想事成关键绩效指标体系建立及应用

42、n 关键绩效指标体系建立的方法n 关键绩效指标体系的运用 企业财务绩效考核与管理的五个层次企业财务绩效考核与管理的五个层次n 第一个层次：告诉我们发生了什么n 第二个层次：告诉我们为何这样发生n 第三个层次：告诉我们正在发生什么n 第四个层次：告诉我们即将发生什么n 第五个层次：如何让“我们希望发生什么”成为现实财务绩效是企业全面绩效的一种综合反应财务绩效是企业全面绩效的一种综合反应路径路径寻找财务绩效的逻辑支撑寻找财务绩效的逻辑支撑管理财务绩效的逻辑基础管理财务绩效的逻辑基础考核业绩并与奖惩相联系考核业绩并与奖惩相联系绩效管理与员工道德的形成绩效管理与员工道德的形成n 员工道德的形成内生于企

43、业与员工交易关系和交换过程之中，绩效管理是重要一环n 员工道德的形成与其“讲道德”所带来的自身利益密不可分n 企业前景越好、管理制度越科学，员工对“讲道德”越有兴趣n 员工形成的组织的“道德性”一旦成为企业文化的一部分，道德就具有了自我加强的趋势文化是一种行为而不是一种口文化是一种行为而不是一种口号号明知产品有问题，销售员是否明知产品有问题，销售员是否销售销售取决于他选择哪一种决策之后取决于他选择哪一种决策之后他的老板怎么对待他他的老板怎么对待他绩效管理与员工道德的形成绩效管理与员工道德的形成n 当员工不能在企业内部的交易过程中意识到遵守共同行为规范的利益所在，那么，企业对员工“道德”的灌输就

44、倾向于变成一种说教n 公平、公正、公开的绩效管理是引导员工内生出“道德性”的一剂良药，而高质量的绩效管理又必须建立在科学的财务分析和非财务分析之上绩效管理系统构成绩效管理系统构成n 绩效管理主体（层次性）n 绩效管理目标（动态性）n 绩效管理客体n 从范围的角度n 企业整体、部门、经营管理者、普通员工n 从责任会计的角度n 成本中心、利润中心、投资中心n 评价指标、评价标准、评价方法n 评价报告 上海证券交易所上市公司内部控制指引上海证券交易所上市公司内部控制指引第二章第二章 内部控制的框架内部控制的框架 第五条第五条 公司内控制度应力求全面、完整，至少在以下层面作出公司内控制度应力求全面、完

45、整，至少在以下层面作出安排：安排： （一）公司层面；（一）公司层面； （二）公司下属部门及附属公司层面；（二）公司下属部门及附属公司层面； （三）公司各业务环节层面。（三）公司各业务环节层面。 绩效管理模式绩效管理模式n 财务模式n 价值模式n 平衡模式全面的业绩评价系统全面的业绩评价系统目标目标考量考量财务面财务面“我们在股东我们在股东眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量客户面客户面“我们在客户我们在客户眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量内部运营面内部运营面“什么是关键成功什么是关键成功因素，什么业务因素，什么业务流程是最优？流程是最优？”目标目标考量考量学习与成长面学习与成长

46、面 “我们能保持我们能保持创新，变化和创新，变化和不断提高？不断提高？”使命和策略使命和策略目标目标考量考量财务面财务面“我们在股东我们在股东眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量客户面客户面“我们在客户我们在客户眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量内部运营面内部运营面“什么是关键成功什么是关键成功因素，什么业务因素，什么业务流程是最优？流程是最优？”目标目标考量考量学习与成长面学习与成长面 “我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略使命和策略企业的成功就是：企业的成功就是：满足两类人满足两类人做好两件事做好两件事运用两种方法运用两种方法财务性指标是一般企业常用于绩效评估的财务性

47、指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果实施和执行是否正在为最终经营结果( (如利如利润润) )的改善作出贡献。但是，不是所有的长的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标非财务性绩效指标( (如质量、生产时间、生如质量、生产时间、生产率和新产品等产率和新产品等) )的改善和提高是实现目的的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长财务面指标衡量的主

48、要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等资产的利用和投资战略等平衡记分卡的四个层面：财务面平衡记分卡的四个层面：财务面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而业应当关注于

49、是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率度、从客户处获得的利润率平衡记分卡的四个层面：客户面平衡记分卡的四个层面：客户面结果性指标结果性指标过程性指

50、标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡的四个层面：内部营运面平衡记分卡的四个层面：内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实内部运营绩效考核应以对客

51、户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的内部运营面指标涉及企业的 1) 1)改良改良/ /创新过创新过程、程、2)2)经营过程和经营过程和3)3)售后服务过程售后服务过程结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡的四个层面：学习与成长面平衡记分卡的四个层面：学习与成长

52、面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及学习和成长面指标涉及 1) 1)员

53、工的能力、员工的能力、2) 2) 信息系统的能力、信息系统的能力、3) 3) 激励、授权与相互配激励、授权与相互配合合结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标 财财务务 层层面面 客客户户 层层面面 运运营营管管理理流流程程 客客户户管管理理流流程程 创创新新流流程程 法法规规与与社社会会流流程程 供供应应 选选择择 机机会会识识别别 环环境境 生生产产 获获得得 R&D 组组合合 安安全全与与健健康康 分分销销 保保持持 设设计计与与开开发发 招招聘聘 内内部部 流流程

54、程 层层面面 风风险险管管理理 增增长长 上上市市 社社区区 学学 习习 成成 长长 层层 面面 关关系系 形形象象 产产品品服服务务特特性性 改改善善成成本本结结构构 提提高高资资产产利利用用率率 增增加加收收入入机机会会 提提高高客客户户价价值值 价格 质量 选择 可用性 功能 服务 伙伴关系 品牌 客客户户价价值值主主张张 价价值值创创造造战战略略 良良性性增增长长战战略略 长长期期股股东东价价值值 人人力力资资本本 信信息息资资本本 组组织织资资本本 文文 化化 领领导导力力 协协调调一一致致 团团队队工工作作 由上而下的绩效目标建立由上而下的绩效目标建立由下而上的成功因素开发由下而上

55、的成功因素开发 总经理总经理部门部门车间车间企业目标企业目标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标财务性财务性指标指标非财务非财务性指标性指标小组小组EVAEVA提升对股东的提升对股东的附加价值附加价值( (如如: :生产部门与销售生产部门与销售部门的財務指標、市部门的財務指標、市場占有率場占有率) )先行指标完成率先行指标完成率( (如如: :生产、营销、生产、营销、成本等指標成本等指標) )先行指标完成

56、率先行指标完成率( (如，依计划完成培训如，依计划完成培训任务，如期完成财务任务，如期完成财务报表报表) )关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标绩效指标的制定绩效指标的制定绩效管理的开始而不是结束绩效管理的开始而不是结束建立绩效管理体系和设定绩效目标设计一套与企业策略紧密关联，覆盖公司业务各个方面和组织各层面，有明确目标，易于测评

57、的绩效管理系统定期绩效分析与改进为绩效目标的实现定期收集绩效数据，分析评估，查找达不到预期绩效目标的原因，修改绩效目标或制定新的行动方案绩效总结与激励将绩效考核的结果与薪资、奖金挂钩，鼓励员工的表现符合公司的整体策略，有利于改善绩效表现。同时给予必须的培训和工具，以利于绩效体系的高效运作。资源配置和人力资源发展为实现绩效目标而进行合理的资源配置和制定人力资源规划规划规划发展发展评估评估激励与支持激励与支持绩效管理流程绩效管理流程绩效指标的特点和原则绩效指标的特点和原则Pecific（特殊）Easurable（测量）Chievable（可达到）Ealistic（现实）Angible（确切）绩效指

58、标的特点绩效指标的特点有因果关系有因果关系有长期和短期的有长期和短期的有数量型和质量型有数量型和质量型有结果性的和行为有结果性的和行为性的性的有团队的和个人的有团队的和个人的全方位透明的全方位透明的建立平衡记分卡举例建立平衡记分卡举例企业发展目标和策略企业发展目标和策略提高净资提高净资产回报率产回报率提高企业提高企业盈利水平盈利水平提高资产提高资产利用率利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的控制合理的财务结构财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提

59、高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善业务流程和制度建立并持续改善业务流程和制度提高职能提高职能管理水平管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率提高整体劳动生产率提高净资产回报率即提高（净利润提高净资产回报率即提高（净利润/ /净资产）的比值净资产）的比值净利润净利润/ /净资产净资产 净利润净利润/ /收入：提高企业盈利水平（客户支持）收入：提高企业盈利水平（客户支持） 收入收入/ /总资产：提高资产利用率（内部管理）总资产：提高资产利用率（内部管理） 总资产总资产/ /净资产：控制合理的财务结构（内部管理）净资产：控制合理的财务结构（内部管理）关键成功因素与关键绩效指标关键成功因素与关键绩效指标建立平衡记分卡的第一步是将企业的战略目标转化为具体的关键成建立平衡记分卡的第一步是将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素功因素关键成功因素关键成功因素 . . . . . .企业实现战略目标的关键领域企业实现战略目标的关键领域反映了企业所期望达到的目标反映了企业所期望达到的目标将企业的战略目标转化为明确的行动内容将企业的战略目标转化为明确的行动内容在关键成功因素的基础上应当确认关键