企业专业培训人员工作手册设计

1、企业训专业人员工作手册 方案篇 主办单位政院工委员会职业训局 承办单位中华民国全国工业总会 81目 前言2 第一章 策管程3 第二章 经营(使命/核心价值观/共同愿景)6 第一节 使命陈述.6 第二节 核心价值观.6 第三章 策规划及分析(外、内局部析/SWOT)12 第一节 外部环境分析：确认产业的时机与威胁.12 第二节 内部资源分析：确认企业本身的优势与势.21 第四章 策管(策地图/平衡计分卡)26 第一节 平衡计分卡与企业策管.27 第二节 策地图.31 第五章 策执(动方案/策性预算)34 第章 依据经营订定训政策35 第七章 策性的训需求36 第八章 策规划会议及定期绩效会议37

2、 第一节 策规划会议.37 第二节 定期经营绩效检讨会议.37 附 策规划新思维38 第九章 文件化的阶层44 第十章 训质量管系统手册之要点45 第十一章 训质量管系统手册之范46 第十二章 职能分析之价值63 第十三章 职能分析定义65 第十四章 职能建置的导入程68 第一节 职能建置之分析工具.68 第二节 职能分析之分架构.70 第三节 工作标准要求确.72 第十五章 职能产出表格之建75 考书目82 1 前言 企业最终极的目标可否认的是永续经营、企业常青。为此企业要断提升其竞争优势并维持高的投资报酬，策管正是一个提供将企业有限资源集中投入最有效果的事务上的工具，以期创造永续的竞争优势

3、并达成组织的长短期目标。 传统的企业内教育训是把事情做对，而没有考虑是否是做对的事情，训需求产生，其主要的方法是用问卷调查的方式，针对企业内各阶层的主管做需求调查，将调查的结果做进一步的分析后产生训需求，此需求的训工程并没有考虑组织的目标；策管最主要的功用在于厘清组织应该做哪些对的事情，进而订定长、短期策目标，要达成这些目标所需的各项能水平与组织现况能水平之差距，组织产生各种构面的改善活动，其中要将人员的能提升到所需的水平就必须靠教育训，这种由策目标所引伸的教育训需求就是把对的事情做对的第一步，我们称为策性教育训需求。 2 第一章 策管程 企业界较常用策管规划方法有种，一是Hill & Jon

4、es所提出的策规划程，如图一所示，本策规划程之重点在于明外部环境分析、内部资源分析、策选择(SWOT分析)及组织各层级策等四个部份；另一是Kaplan & Norton所提出以策地图及平衡计分卡(BSC)为结及聚焦工具的策规划管工具，如图二所示，Kaplan & Norton所提出的策规划管工具，其重点在于运用地图及平衡计分卡(BSC)结(使命-愿景-策)与(部门策动及个人目标)、其特点是强调平衡性、可衡并兼顾长短期之策管。这种策管工具在此做详细介绍，教育训专责人如果想清楚的解这种方法，可阅考书目中的资。 使命价值观共同愿景外部环境分析(时机/威胁)SWOT策选择内部资源分析(优势/势)短中长

5、期目标Hill & Jones 策规划程组织能提升方案 图1-1：Hill & Jones 策规划程 3 图1-2：Kaplan & Norton所提出的策规划管工具 Hill & Jones所提出的策规划程及Kaplan & Norton所提出以策地图及平衡计分卡(BSC)为结及聚焦工具的策规划管工具各有所长，在实务上我们将上述的种策规划程转化为详细的步骤，以实务之执，主要步骤如下列图之程，实务上操作明将于下章节中一一详述。 4 策管的程及步骤 核心价值观 共同愿景 使命的描述 经营 内局部析 SWOT 外局部析 策规划 策地图 平衡计分卡 中长期方案 策管 动方案 策性预算 Gap分析 策

6、执 定期监控及检讨 回馈 5 第二章 经营(使命/核心价值观/共同愿景) 我们常常听到企业的先进常常会提出下的疑问： 使命与愿景如何区分、有何差异？经营与使命、愿景又有何差异？我们从一些文献及实务上探讨，我们可得到以下的结： 企业的经营使命陈述核心价值观共同愿景 并用下的表格明 明 经营 使命陈述 组织存在的由、我是谁？ 核心价值观 品格及为准那么、我相信么？ 共同愿景 组织所有成员大家共同愿望的未景象第一节 使命陈述 使命陈述在于答复明组织存在的由，有些人穷其一生试图解答人存在的目的，一个组织如果没有方法答复此问题就会使员工知所措，知为何而战。使命陈述须包含以下内容： 1满足哪些市场及顾客？

7、 2主要效劳为何？ 3组织的经营哲学。 4如何满足顾客的需要？ 一个好的使命陈述除包含上述内容外，其特点是对目的做广义的定义、是可长可久的、是应凸显组织的独特性质、是应指出效劳工程及市场的范围等四大特点。 使命陈述子明： XX信息公司：让快的专业团队、提供前瞻的信息整合效劳、开全球市场、创造全赢的员工、客户及股东 XX的使命：藉由提供断创新的IT解决方案，激XX的使用者发挥最大潜能。 第二节 核心价值观 组织的核心价值观具有指引并标准组织成员的为的功能，是组织成员互信的根底，协助组织成员遵循组织使命进而创造无法模仿的竞争优势，组织的核心价值观需提及下层面的为准那么： 我们如何对待客户 我们与团

8、队成员的互动关系 我们要建甚么样的组织？ 对组织与个人追求卓越的承 6 一般研究显示具有清楚核心价值观之组织，其组织成员会有下正向的为表现： 对组织、对主管及伙伴有较高的信任感。 勇于尝试及承当风险 自觉受重视 主动积极于学习与成长。 愿意全以赴及奉献所长。 一般组织常用的核心价值观，整如下： 开创性的 赞美 高效能导 高效能的生产 创新研发 竞争优势 高质量 团队合作 弹性 热诚 正直 永续学习 持续成长 个人成长 互相尊重 进 鼓与 跨部门合作 平安健康的环境 多元文化 开放文化 顾客满意 7 核心价值观实 台积电的核心价值观(Corporate Values) Integrity(老实)

9、 Integrity is a fundamental value of the company. Our strong corporate governance, as well as the demand of honesty and uprightness, best illustrate this commitment to integrity for all TSMC employees. Customer Orientation(顾客导向) Superior customer service has distinguished the Company from its peers

10、in the dedicated IC foundry segment of the semiconductor industry. All in all, TSMC believes that premium service results in premium return to shareholders. Innovation(创新) TSMC believe in the potential and capability in everyone to innovate. Future emphasis will be to apply the spirit of innovation

11、to every aspect of the companys business, from the way we think to the way we act. Commitment(承) At TSMC, believes that commitment is the driving force that makes things happen. TSMC asks its entire staff for their personal commitment to their jobs and the Company. TSMC believes that the welfare of

12、employees is best served when the welfare of the company is. XX信息公司核心价值观 TRUE 真诚 T Team, Trust, Technical R Reliability, Responsibility, Respect, Research U Unit, Unique E Effect, Efficiency, Enthusiasm 一、 共同愿景 么是共同愿景？就是组织所有成员大家共同愿望的未景象。也有有些专家指出：共同愿景是所谓值得我们全心追求的目标。那我们整一些对共同愿景很好且很具体的描述： 甲、 愿景是心中的一幅图画

13、，是一幅美新境界 乙、 是圣经上，上帝对以色人所的着奶与蜜的迦南美地 丙、 共同愿景是目的达成后之景象 8 丁、 是梦想及前瞻性思考及对未美景的展望。 戊、 对未想象的具体描述。 宏碁的创办人施振荣先生：愿景是 可实现的梦想 所有人为之兴奋 值得长期追求 是短期目标，但也能遥遥无期 愿景为何重要 培养所有人愿意为之努的使命 使得所有投资用于同一方向 积长期的努 比竞争对手先一步 如何开展愿景 解趋势 解目标、事业范围 与重要干部脑激荡 与所有员工沟通 形成共 共同愿景实 台积电的愿景 Our vision is to be the most advanced, innovative and l

14、argest provider of foundry services, and in partnership with our customers, creating the most powerful force in the semiconductor industry. 台湾封测大厂的愿景 成为世界营运绩效第一IC封装/测试/材大厂 XX信息公司的愿景 信息效劳的导品牌 以色国家(民族)的愿景 再为奴，得上帝应许的奶与蜜的迦南美地为业 圣经是一本有关于使命、核心价值、及共同愿景最好的教科书。以色这个国家或民族经过三千多的亡国，除种族没有被其它强势族群同化及灭种外，在1960那样险峻的敌

15、视环境下国，至今依然屹摇，可使命、核心价值、及共同愿景的有多大。 9 实一：XX信息公司 规划大项 内容 XX信息公司 使命 满足哪些市场及顾客？ 主要效劳为何？ 组织的经营哲学？ 如何满足顾客的需要？ 让快的专业团队、提供前瞻的信息整合效劳、开全球市场、创造全赢的员工、客户及股东 核心价值观 我们如何对待客户 我们与团队成员的互动关系 我们要建甚么样的组织？ 对组织与个人追求卓越的承 TRUE 真诚 T：Team, Trust, Technical R：Reliability, Responsibility, Respect, Research U：Unit, Unique E：Effect

16、, Efficiency, Enthusiasm 共同愿景 可实现的梦想 所有人为之兴奋 值得长期追求 是短期目标，但也能遥遥无期 信息效劳的导品牌 实二：华硕计算机 规划大项 内容 华硕计算机 使命 满足哪些市场及顾客？ 主要效劳为何？ 组织的经营哲学？ 如何满足顾客的需要？ 身为这股改革潮中的导者之一，华硕的使命是 藉由提供断创新的IT解决方案，激华硕的使用者发挥最大潜能。 核心价值观 我们如何对待客户 我们与团队成员的互动关系 我们要建甚么样的组织？ 对组织与个人追求卓越的承 对科技无限热爱 质量至上、永妥协 长期合作关系 坚毅拔 共同愿景 可实现的梦想 所有人为之兴奋 值得长期追求 是

17、短期目标，但也能遥遥无期 华硕计算机为提供完整3C计算机、通讯、消费性电子产品解决方案之供货商，华硕永停息的追求世界第一 10 实三：以色及圣经 规划大项 内容 以色 使命 满足哪些市场及顾客？ 主要效劳为何？ 组织的经营哲学？ 如何满足顾客的需要？ 上帝的选民，为要事奉上帝，荣耀上帝 核心价值观 我们如何对待客户 我们与团队成员的互动关系 我们要建甚么样的组织？ 对组织与个人追求卓越的承 十戒： 除我以外，你可有别的。可跪拜偶像。可妄称耶和华你的名。守安息日， 当孝敬父母。可人。 可奸淫。可偷盗。可作假证陷害人。可贪人的房屋；也可贪人的妻子、仆婢、牛驴，并他一所有的。 共同愿景 可实现的梦想

18、 所有人为之兴奋 值得长期追求 是短期目标，但也能遥遥无期 再为奴，得上帝应许的奶与蜜的迦南美地为业(局部为以色现在的国土) 实作表格 规划大项 内容 公司 使命 满足哪些市场及顾客？ 主要效劳为何？ 组织的经营哲学？ 如何满足顾客的需要？ 核心价值观 我们如何对待客户 我们与团队成员的互动关系 我们要建甚么样的组织？ 对组织与个人追求卓越的承 共同愿景 可实现的梦想 所有人为之兴奋 值得长期追求 是短期目标，但也能遥遥无期 11 第三章 策规划及分析(外、内局部析/SWOT) 第一节 外部环境分析：确认产业的时机与威胁 一五分析 Porter (1980)认为产业的结构会影响产业之间的竞争强

19、，提出一套产业分析架构，用解产业结构与竞争的因素，并建构整体的竞争策。影响竞争及决定独占强的因素归纳五种，即为五分析架构(如下列图)。 图3-1：Porter 之五分析架构 这五种分别是(1)潜在进入者的威胁、(2)供货商的议价能、(3)购置者的议价能、(4)替代品或效劳的威胁及(5)现有竞争者的竞争程。透过五种竞争的分析有助于厘清企业所处的外部竞争环境，并有系统的了解产业中竞争的关键因素，因此Porter认为这些愈强，就使公司产品的价格愈提高且有价的压，进而导致企业润的下，由此决定组织外部的时机与威胁。五种竞争影响产品的价格、本钱及必要的投资能，它们够决定组织的获能，产业的结构，国家竞争、经

20、济及技术等特质会决定每一种竞争的强弱程。以下明这五种的构成要素： 1. 潜在进入者的威胁 现有竞争对手的竞争程 潜在 进入者 供货商的议价能 购置者的议价能 替代品的威胁 12 潜在进入的竞争者就是目前与公司在同一产业内竞争，此竞争者会进入后带一些新产能，仅会分割现有市场，造成市场的价格下，导致产业整体获下。 现有公司通常会用各种障碍阻止潜在竞争者进入产业，这些进入障碍的大小决定潜在竞争者进入的风险及本钱的上下。进入障碍愈大的产业，潜在的竞争者愈敢贸然进入因其失败的风险愈高。 综合一些国内外专家的看法、进入障碍主要源如下： (1)品牌忠诚 (2)绝对的本钱优势 (3)规模经济(economic

21、s of scale) (4)使用者转换本钱 (5)政府政策及法规 (6)专的保护 2. 现有竞争对手的竞争程 竞争是指产业内公司间争夺市场占有所运用的各项动，现有的竞争模式是运用价格战、广告促销战、产品设计及提升效劳质量等方式。竞争激表示低的价格，或是多非价格竞争武器上的支出，或是者皆是。当产业竞争为太过极端激时，产业会陷入长期的低迷，同业间竞争强受到下因素影响： (1)产业内存在众多或势均敌的竞争对手 (2)产品需求成长的速很慢或下 (3)转换本钱高或缺乏差化 (3)高退出障碍 3. 供货商的议价能(bargaining power of suppliers) 供货商对产业下游成员调高售价

22、或以相同价格提供低质量产品之议价能，高议价能之供货商会使组织的润被压缩，因此高议价能之供货商是一种威胁，依据Porter的研究指出供货商在下情况较具有高议价能： (1)替代品品项很少 (2)供货商所提供之产品是寡占或独占市场 (3)公司非供货商之重要客户 (4)供货商的产品对购置者的成败具关键地位 (5)供货商的产品对购置者而言，转换本钱极高 (6)供货商向前整合 4. 购置者的议价能(bargaining power of buyers) 13 14 购置者拥有以低价格购置，争取高质量与多的效劳之议价能，购置者能有下特性，那么相对卖方而言有较强的议价能： (1)购置者家少且规模大 (2)大采

23、购之购置者较多时 (3)产品转换本钱极少 (4)购置者拥有此产品之生产能时 (5)产品之提供者多时 5. 替代品的威胁(substitute products) 替代品是只能够满足相同顾客需求的同事业或产业的产品；如咖啡、可、饮等三种就是替代品。这产品的饮公司在竞争，他们也同时和生产替代品的其它产业相互竞争，替代品的存在限制一个产业的可能获，自于替代品的威胁如下： (1)替代品有较低的价格 (2)替代品有较强大的功能 (3)购置者的转换本钱很低 二ANDREW GROVE 第：互补公司之(complementors) Intel 前总裁Andrew S. Grove(1996)认为，除Port

24、er(1980)的五分析模式外需参加另一个；第：互补公司之，互补公司是指销售可使产业中产品增加价值(互补)的产品之公司。这产品是鱼帮水、水帮鱼，如生产计算机硬件产品公司与设计软件产品的公司就是互补公司。在互补关系中，该公司的产品与另一家公司的产品互相配合使用，可得到好的使用效果。当互补公司中其中有一方有新技术、新方法或新科技的出现时，可能改变互补公司间的平衡共生关系。在科技产业中第的影响最为显著，因此在做外部环境分析时，业者须特别注意互补公司所造成之影响。 替代者 Substitute PotentialTrend Response 潜在进入者 New Comer供给者 Suppliers 现

25、有厂商的对抗 Current Competitor 购置者 Customers五分析Trend Response Trend Response Trend Trend Response 16 三企业策定位分析(BCG MATRIX) 波士顿参谋公司Boston Consulting Group于1970提出BCG成长/占有矩阵产品组合矩阵Product Portfolio Matrix，将企业依其市场成长与市场占有划分为应思考如何扩张的事业、欣欣向荣的明星事业、保持获的牛事业与苟延残喘的水狗事业，并建议各型企业应采取同的策，如下列图所示。 图 3-2：BCG矩阵模型 BCG(Boston Co

26、nsultant Group)的成长占有矩阵Growth-Share Matrix，横坐标那么是相对于最大竞争者的占有，纵坐标是该产品的市场成长，其中的圈圈代表每个产品在该市场上的销售。市场占有，用以衡组织的事业在市场上的强。市场成长，即该产品市场的成长，用以衡市场扩张的速。 BCG(Boston Consultant Group)的成长占有矩阵可分为四个方格，每一个方格代表同型的事业 .问题儿童(question marks)： 系指公司的BU中高市场成长，而低相对市场占有的事业。在这个区域的产品，通常是处于高成长性的市场上，但是相对于最大竞争者市场占有很低，还未成长至可以最大竞争者相抗衡，

27、因此称为问题儿童的事业。 策重点：提高相对于最大竞争者市场占有。 .明星事业(stars)： 图中左上角这块指的是明星事业，就是市场成长快、占有又是头的产品。 当问题儿童事业其相对于最大竞争者市场占有成长到大于1时，就变成明日之星的事业，可长可久。 策重点：在于大与最大竞争者的差距，扩大于败的先优势。 .牛事业(cash cow)： 左下角这块那么是牛事业，这些产品多属成长很低的市场这种产品就好似公司的乳牛一样，是资源的供给者，因为它能为公司产生许多现且特点是现高，公司可以有润。公司的明星事业当其市场成长低于10%，而公司仍拥有最大的相对市场占有，那么该明星事业将变成牛事业。 策重点：(1)创

28、造新的需求以提升市场成长。 (2)在原需求中延长收割的时间。 .苟延残喘事业(dogs)： 系指公司在成长低的市场且相对市场占有低的市场。公司应考虑是否有好的由去继续此苟延残喘事业。 策重点：(1)评估结束此事业。 (2)事业再造方案。 四产业生命周期 大多产业随时间经同阶段，从萌芽、成长、成熟到衰退等阶段，这些阶段的竞争型态各有同的涵意。Porter所提的五种竞争的本质和强会随着产业的生命周期而产生变化。在产业生命周期的每个阶段会产生同的时机和威胁，其中对潜在竞争者和现有的竞争者的影响最巨。企业经营者的重要任务是预先分析判断，掌握产业生命周期各阶段中每一个可能发生的改变，并研拟对应策，去捉住

29、时机，低威胁的影响。 产业生命周期模式(Industrial Life Cycle Model)是分析产业开展各时期竞争之影响，采用生命周期模型包含以下四种阶图3-3： 18 萌芽期(embryonic stage)产业是指刚起步的产业，这个阶段的市场的成长缓慢，因为购置者对此产业并熟悉，企业也尚未达规模经济效，因此产品或效劳的价格高，市场规模小、销售通未构建完全。这个产业萌芽期阶段的最主要的进入障碍，是在取得关键核心技术，而是顾客的品牌忠诚或低本钱效。如果在此时所需的关键核心技术很难取得或开发，那么进入障碍高，现有市场的供给企业受到潜在竞争者的威胁相对较小。 .成长期 一旦此产品需求开始发生

30、，这个产业生命周期会迅速开展为成长期(growth)产业。在成长期的产业中，许多新的消费者涌入这个市场，造成需求快速扩张。成长期的主要特点有消费者熟悉产品、价格规模经济效而下、健全的销售通、以及产业会迅速成长。当产业进入成长时期，以控制技术作为进入障碍的重要性开始消失，此时进入障碍已低，且少有企业已到达显著的规模经济，或是产品差化大到足够保障其品牌忠诚。在产业成长阶段，竞争程较低，由于需求的快速成长使得企业可以用从竞争者手上夺取市场即能扩张营收及润。但自潜在竞争者的威胁在此时最高。 .成熟期 当产业进入成熟期，市场趋于完全饱和，供需处在一种平衡的态，既有业者也到达规模经济的情况，因此进入障碍高

31、，潜在竞争者进入竞争，潜在竞争者的威胁自然就低。在成熟期的产业，市场趋于完全饱和仅限于换的需求。由于需求的减缓，组织为维持市场占有，得低价格或提供额外的高水平效劳，其结果就是价格战；产业到成熟期后，能存活下的企业是各自拥有忠诚的顾客及低本钱营运方式，而这种因素构成强大的进入障碍，新竞争者进入的兴趣也逐渐消失，使得大局部成熟期的产业多形成寡占市场。 .衰退期 在衰退阶段，产业的需求变成负成长，企业为生存，企业间竞争的程会加强，产品价格会下、进而造成有一局部的企业会因亏损而退出市场，使市场自动重组。其原因包括手级新技术的兴起、国际性的竞争、社会需求改变。 五竞争优势 Michael Porter(

32、1990)认为产业的开展有特定因素，而同的因素相互影响造成产业多变的形态。因此他在国家竞争优势一书中提出钻石结构模式比拟并解释产业在同国家的 19 开展情形，此模型如图 所示，Porter认为国家是企业最根本的竞争优势的因素，因为国家能创造并加强企业的竞争条件，政府但影响企业所做的决策，也是创造并延续生产与技术开展的核心竞争，这是一个国家内的某些产业为么能在激的国际竞争中崭头角的主要原因。此模型之因素可能会加强本国企业创造竞争优势的速，如台湾的IC、IT、TFT-LCD、光电等产业；也可是能造本钱国企业开展迟滞前的阻碍，如台湾的汽产业。 图 3-4 钻石结构模式 资源：Poter, M.E.,

33、 “The Competitive Advantage of Nations , Free Press, New York, pp.127,1990. 此一架构将产业开展的根本因素分为个主要要素：生产要素、需求条件、相关与支持产业、企业策结构与竞争对手、时机以及政府，分述如下： .生产要素 国家在特定产业竞争环境中有关生产方面的特殊表现，如根本建设、自然资源、人资源、知资源与资本资源等优条件。 .需求条件 为本国市场对产业所提供产品或效劳的需求大小。 .相关产业和支持产业的表现 指相关产业与上游产业是否具有竞争，也就是整各产业的供给链是否具竞争。 .企业的策、结构与竞争程 系指产业内企业的组织

34、与管形态，以及市场竞争的情形。 .时机 20 某些况发生会改变国家的竞争优势与产业环境，如生产本钱突然改变、全球融市场或汇的重大变化、科技突破或战争。 .政府 政府透过政策工具与施政手段会改变国内外产业的竞争环境与条件，如政府的补贴政策会影响生产因素；融市场的法规或税制会影响企业的投资意愿。而产业的开展也会影响政府的投资意愿与辅助态，因此在分析政府的政策时必须考虑其它条件的交互作用。 Porter强调产业的优势在于各项根本要素的互相配合，藉由这些关键要素配合的况，可以评估产业环境的变化与改变的效果。因此配合国家的特有资源条件与优势，经过分析及评估，可以提供有效的策，促使政府制定、规划与执最有于

35、产业开展的相关政策。 第二节 内部资源分析：确认企业本身的优势与势 图3-5：内部优势创造转换程 一价值链分析 本文价值链(Value Chain)是由Michael Porter于1985所提出的观。所谓价值链是指企业创造有价值的产品或务以提供给顾客的一价值活动 (Value Activity)，价值活动仅为顾客创造价值产品或务，并可为公司创造价值润。也就是价值链是由许多价值活动所构成，而企业在分析价值链的个别价值活动之后，就可以了解企业本身所掌握竞争优势的潜在源。价值链分析目的是为低本钱和增进产品在顾客心目中的价值，因此，如何有效地分配用与管制 21 一个组织的有限资源与能，以到达上述的目

36、的就非常重要。Porter将价值链活动区分为主要活动(Primary Activities)与支持活动(Support Activities)。主要活动是指对产出有直接奉献的活动，包括：投入后勤作业、生产作业、产出后勤作业、销与销售与售后效劳等。支持活动是指在企业中对价值创造有助之辅助性活动，包括：公司根底结构、人资源管活动、会计财务、技术开展活动与采购活动等。 产业的生产程根本上就是价值积的程，可以分割成许多一样的活动，靠这些活动的而形成产业价值链。由于产业内厂商的经营活动与作业内容尽相同，因此在整个生产程序的附加价值程也各有千秋。产业价值链可依研究者主观认知的差，而有粗分与细分种。一般粗的

37、划分，产业可分为原、加工、运输、销等主要活动。但为获得深入详细的产业信息，产业价值链可采取细部的割，这种割方式随着各个产业而有所同。大致上，细分后的产业价值链，通常还包括研究开展、组件制造、制程技术、品牌、广告、推销、售后效劳等。而有些产业可能将存货、仓储、订单处等活动，独出成为产业价值链中重要的一环。 产业价值链除随产业同而各外，本身也可能是策创意的结果。有些企业，在传统的产业价值链中，策性地增加一、种独特的价值活动，因而形成策上的竞争优势。 第三节 SWOT分析 SWOT分析属于企业管中的策性规划。包含Strengths、Weaknesses、Opportunities、以及Threats

38、，意即：优势、图3-6：价值链 22 23 势、时机与威胁。应用于产业分析主要在考企业内部条件的优势和势，是否有于在产业内竞争；时机和威胁是针对企业外部环境进探，探讨产业未情势之演变。此一思维模式可帮助分析者针对此四个面向加以考、分析弊得失，找出确之问题所在，并设计对策加以因应。在进SWOT分析后，Weihrich在1982提出将组织内部的优、势与外部环境的时机、威胁以矩阵matrix的方式呈现(表2.6-1)，并运用策配对的方法拟订因应策。 学者Weihrich所提出的SWOT矩阵策配对matching方法包括：SO策表示使用强势并用时机，即为Maxi-Maxi原那么；WO策表示克服弱势并用

39、时机，即为Mini-Maxi原那么；ST策表示使用强势且防止威胁，即为Maxi-Mini原那么；WT表示减少弱势并防止威胁，即为Mini-Mini原那么。 SWOT分析程序常与企业策规划程序相结合，用SWOT分析架构，将企业之S、W、O、T四项因素进配对，可得到22项策型态，兹明如下： .争取时机SO)策： 此种策是最正确策，企业内外环境能密配合，企业能充分用优势资源，取得润并扩充开展，企业要专注此策，大投入资源创造竞争优势。 .减低威胁ST)策： 此种策是在企业面对威胁时，用本身的强势克服威胁。 .争取时机WO)策： 此种策是在企业用外部时机，克服本身的弱势。 .减低威胁策WT)： 此种策是

40、企业必须改善弱势并低威胁，此种策常是企业面困境时所使用，如必须进合并或缩减规模等。 威 胁 T 机 会 O 1. 削价竞争 2. 同构型公司过多 3. 微软/Oracle 跨入ERP 市场(SAP) 4. 大 & 印价人才的竞争 Free Lancer 的竞争 1. 信息委外趋势 2. SAP产品在台市场持续成长(SAP) 3. 全方位信息整合效劳的市场需求增加 4. 大市场开放与兴起 5. 信息维护效劳市场有潜, 但同业相对少 6. 南台湾客户增加, 有趋势优势, 有地区优势 内局部析 策方案 外局部析 弱势(W) 强势(S) 内 部 强 势 分 析 T5T1T2T4/W1W2W4W5W6W

41、11 完整且有系统的人员培训(效劳质量/专业态/积经验) T2T3W5W9W10W3(市场制) 找出基市场, 加强其销策 T2W7W11W12W8 (公司制) 制定明确的管制(时间/人才/绩效/Cost) T1S1S3S9S11S2S4S6 开展产品 T2T3S6S7S8 加强策盟 T1T4T5S1S2S3S5 提升质量快速及时且完善的售后效劳 O1O2O3O4O5W1W2W3W4W5W6 定期的人员培训含技术,业务,销等 O3O5W8 建标准的作业程与文件 O1O2O3O4O5O6W9 增加公司内部人员互动,并举办产品明会 O1O2O3O4O5O6W10 透过各种销手法如, 销,e-mail

42、 O6W11 实代人及接班人管制 S1S2S3S10S11O1 复制成功经验, 帮助客户快速导入 S9O6快速独占南部市场 S6S7S3O2O3O4 扩增与合作伙伴的合作广, 深, 并打响华制的知名 S9S1S4O4S8 充分用合作厂商的资源进入大市场 S6O5 用原厂销资源, 扩展基型效劳市场 S3O3 设计/提供目标市场之主要客户一次购足的效劳组合搭配 外 部 环 境 分 析 1. 技术人员培养 2. 专业教育训足 3. 对商机敏感足 4. 缺乏专业的业务能 5. 产品销能足 6. 技术人员专业效劳态足 7. 缺乏透明化的财务制 8. 缺乏标准化的作业程与文件 9. 对公司产品解足 10.

43、 品牌知名足 11. 未实代人及接班人管 1. 电子制造业/化工业丰富的实务经验 2. 稳定的专业团队 3. 完整的信息产品效劳 4. 轻有活, 学习能强 5. 主管充分授权(信任) 6. 基型效劳 7. 合作厂商互助分工 8. 稳定的客户关系长期合作, 持续的订单 9. 地优势(南部地区) 10. 好的实验环境 威 胁 T 机 会 O T1 T2 T3 T4 O1 O2 O3 O4 O5 内局部析 策方案 外局部析 弱势(W) 强势(S) 内 部 强 势 分 析 WT WO SO 外 部 环 境 分 析 W1 W2 W3 W4 W5 S1 S2 S3 S4 图4-1： (使命/愿景/策)与员

44、工的工作间存在一个巨大的缺口 第四章 策管(策地图/平衡计分卡) Kaplan教授研究发现许多组织之所以会失败，原因并在于没有策或是策质量好，而在于组织缺乏贯彻策的执，策与组织每个成员的工作相关很低，因此Kaplan教授先后提出平衡计分卡及策地图解决以下策管及绩效管的问题。 策管之五大障碍 障碍一：愿景与策知如何付动 障碍二：策未能衔接部门、团队及个人之目标 障碍三：策未能衔接资源分配 障碍四：战术性而非战斗性之回馈 障碍五：传统的绩效管之盲点(只强调财务衡指标) Kaplan教授发现公司策与员工的日常工作无法结 (如图4-1)，需要一个转化的策管工具加以结，将组织的整体资源及动聚焦在策上，使

45、策能有效的被执。这个策管工具就是平衡计分卡及策地图(如图4-2)。 个人目标 使命 价值观 愿景 策 目标与动方案 策的结果 第一节 平衡计分卡与企业策管 一何谓平计分卡 平衡计分卡是一个策管工具；平衡计分卡是执策而非制定策的机制，以平衡观把企业愿景与策转换成目标与他将策转化为营运的架构透过财务、顾客、内部程、学习与成长四个构面，衡组织的绩效。平衡计分卡友下平衡的特性： 策与动之平衡 长期与短期之平衡 主观抽象与客观具体之平衡 财务性与非财务性之平衡 内部与外部之平衡 组织、团队与个人之间的平衡 先指标与后指标之平衡 图4-2：使策成为一个续程 使命 我们为何存在价值观 我们所重视为何 愿景

46、我们要成为么 策 我们的竞赛方案 策地图 策的演绎 平衡计分卡 衡与聚焦 目标与动方案 我们要做些么 个人目标 我要做些么 策的结果 满意的股东欢喜的顾客实的程卓越的员工 Michael Porter 策是就一组活动进选择, 使组织得以创造持久性市场差、先群 以图形方式将策目标与指针工程间之因果关系清楚表达 27 想、做与做到之平衡 (二)平衡计分卡之四构面及结 平衡计分卡之四大构面 财务构面 顾客构面 内部程构面 学习与成长构面 平衡计分卡的四种观点 财务的观点：我们在股东眼中表现如何? 顾客的观点：顾客是如何看待我们? 内部的观点：我们必须么域中有杰出专长? 创新及学习的观点：我们能够断改善及创造价值吗? 图4-3：平衡计分卡因果关系 以下分述平衡计分卡之四大构面： .财务构面 财务目标与事业单位的策结 员工的学习成长会拥有好的态及技能 实有效的内部程 建 满足顾客的需求 进而达成财务目标 满足 达成 学习与成长构面 内部程构面 提升