国药控股J有限公司薪酬体系设计

1、国药控股J薪酬体系设计第2章国药控股J薪酬现状及存在问题2.1国药控股J介绍2.1.1成立背景及企业构成2009年3月，中共中央国务院发布关于深化医药卫生体制改革的意见，意见中明确指出我国现阶段药品生产流通秩序不规范，并确定了规范药品生产流通的工作目标，同时明确了发展药品现代物流和连锁经营、促进药品生产、流通企业整合的措施。国家鼓励大型中央企业通过大力收购兼并、联合重组等方式不断吸纳各地的优势公司加入自己已有的医药分销配送系统，以达到推进资源的优化配置、促进品种、技术和网络等资源向优势企业集中的目的。在此背景下，中国医药集团总公司的所属核心企业国药控股股份开始了在全国范围内的大规模的收购兼并。

2、国药控股J就是在此次并购浪潮中由国药控股股份于2010年6月收购J省的民营股份制医药商业分销公司L公司成立的，成为其在J省的省级公司。成立后，公司在J省的业务快速发展，2011年年初国药控股J采用同样的收购兼并方式分别在J省的B市、J市、S市和Y自治州成立了四家子公司，预计在2012年底下属成员企业将会发展到六家。现成员企业构成如下（图2.1）：2.1.2核心业务公司的核心业务涉及医药分销和物流配送以及供应链增值服务：1.医药分销。公司为国内外药品和医疗器械产品生产制造企业及其它供应商提供分销业务，分销范围覆盖J省各市县。与国内外近500家药品生产企业和近千家分销商保持着密切的业务往来，经营药

3、品的种类达7457种，经营范围包括化学药、中成药、疫苗、二类精神药品、蛋白同化制剂、肽类激素、麻醉药品等，以及个人护理产品及医疗用品。2.物流配送。省公司及下属四个子公司均拥有自己独立的物流配送中心。各子公司负责所在城市及周边乡镇的物流配送工作及相应配送网络的建设与管理，省公司负责所在城市市内及周边以及尚未设立子公司的省内其他区域的物流配送及相应网络的建设与管理。物流配送网络较为完善，能满足公司在J省的业务需要。按国药集团统一的物流管理规范和标准建设的省级物流中心将于2013年投入使用。介时，公司将实施对省内各子公司物流运作的统一化管理，建立集中统一的运营数据体系，确保物流中心之间网络运作的协

4、调和高效。通过整合全省资源，为客户提供成本更低、速度更快、更加准确的物流配送服务。3.供应链增值服务为上下游客户建立高效的供应链服务协同平台，达到数据、信息资源共享，从而提高服务效率和质量。目前为J省多家大型医院开发的供应链平台已投入使用。2.1.3公司战略与文化公司的战略目标为结合公司实际情况和J省的行业发展状况，抓住我国医药改革历史性机遇努力成为J省医药流通行业的领跑者。2011年实现销售额11.64亿元，计划2015年销售额突破50亿元规模。1.通过科学细分市场、纵向网络下沉、收购兼并有优势和有特点的公司，实现健康快速发展。2.持续完善公司的管理控制体系，加强信息、物流、服务能力建设，稳

5、步提升公司的综合竞争力。3.以创新为手段，不断满足客户多方面的、差异化的需求，为客户创造价值。公司理念与价值观公司理念：关爱生命呵护健康企业文化：关爱生命服务客户回馈社会价值观：团队精神创新思维注重结果创造价值2.1.4公司人员现状公司成立后，股权结构发生了变化，但国药控股股份并未参与J的管理，没有派驻任何人员到J工作。国药控股J目前的人员来源为原民营企业员工和由于公司发展需要从公司外部招聘的人员。截止到2012年7月31日，公司员工总数为161人，原民营企业员工45人，外部招聘人员116人。男员工86人，占员工总数的51.81%；女员工75人，占员工总数的45.78%。公司全体员工中，本科以

6、上学历（含非统招本科）91人，占公司总人数的56.52%；大专学历48人，占比29.81%；中专及以下学历22人，占比13.66%，主要为物流中心的一线作业人员。从学历构成情况看，员工的基本素质较好。公司全体员工中，25岁以下的有19人，占公司总人数的11.8%；25岁至30岁的91人，占比56.52%；31岁至35岁的22人，占比13.66%；36岁至40岁的15人，占比9.32%；41岁至45岁的7人，占比4.35%；46岁至50岁的6人，占比3.73%；50岁以上的1人，占比0.62%。从员工构成情况看，25岁至30岁的员工最多，31至35岁和25岁以下的员工次之，员工队伍整体较年轻。公

7、司全体员工中，服务年限（含并购前民营企业服务年限）在1年以下的有47人，占公司总人数的29.19%；1-3年的45人，占比27.95%；3-5年的31人，占比19.25%；5-10年的32人，占比19.88%；10年以上的6人，占比3.75%。具体分布情况见图2.2。公司整体与大多数部门都存在1年以下和1-3年的新员工较多的现象，符合现阶段企业人员规模迅速扩张的特点。员工在服务年限分布上未出现断层现象。公司中高层管理人员包括总经理、副总经理、财务总监、各部门经理及副经理。其中总经理、副总经理和财务总监构成公司的领导班子，为公司高层管理团队。中高层管理人员共22人，高层5人，中层17人，80%以

8、上为原民营企业员工。男女比例分别为40.91%和59.09%。统招本科学历12人，占比54.55%；非统招本科学历2人，占比9.09%；大专学历8人，占比36.33%；从学历构成情况看，管理团队整体基础素质较好。年龄分布为2530岁的9人，占比40.91%；3135岁的4人，占比18.18%；3640岁、4145岁、4650岁三个年龄段每个年龄段分别有3人，占比13.64%；可以看出公司的管理团队是一支年轻化的队伍，发展潜力较大，但存在经验不足的缺点。服务年限分布较均衡，符合团队管理者对任职年限的要求及公司的实际情况，510年的人数最多，为10人，占比45.45%；13年的为4人，占比18.1

9、8%，均为并购后从外部招聘入司人员；35年为3人，占比13.64%；10年以上的5人，占比22.73%，基本上为并购前民营企业创业者。2.2国药控股J薪酬现状公司高层管理人员的薪酬由国药控股股份进行统一管理，省级公司自身并不参与。中层管理人员及一般员工的薪酬沿用原民营企业时期的薪酬方案，不同类型的岗位采取不同的薪酬支付办法。岗位划分为业务类岗位和职能类岗位两大类，业务类岗位主要包括销售经理和销售员、采购经理和采购员，除此以外的其它岗位均被划入职能类，不同类别的岗位对应的薪酬差异较大。销售经理和销售员又分成两种情况：一种是较成熟地区的业务人员，其薪酬构成为：基本工资+绩效奖金+其它；另一种是新开

10、发地区的业务人员，其薪酬构成为：基本工资+提成奖金+其它。两种情况的薪酬构成中，基本工资都是满足员工维持基本的生活需要，数额较低，且所有人员的基本工资没有任何区别，都是统一的数额。较成熟地区业务人员的绩效奖金是在规定的奖金总额范围内以相应考核指标的达成情况计算奖金，奖金总额的确定没有标准的参照依据，主要由高层管理人员根据经验确定，考核指标的设置也比较简单，主要沿用传统的销售任务完成比例、回款完成比例及时间等；新开发地区业务人员的提成奖金则根据不同地区不同医院的不同情况制定不同的提成方案。其它部分包括固定标准的交通补助、午餐补助、采暖补助及通讯补助。采购经理和采购员根据所负责供应商和产品的不同情

11、况也分为与销售经理和销售员相似的两种情况，对应的薪酬构成也相似。职能类人员的薪酬构成为：基本工资+其它。其中基本工资为薪酬的主体部分，是职能类员工收入的主要来源，公司针对这一部分薪酬没有统一的定薪标准，数额的确定主要根据员工在面试时与公司协商的结果，主观随意性较大。其它部分包括固定标准的午餐补助和采暖补助。2.3公司薪酬管理存在问题及其原因分析（1）无法通过薪酬的激励及导向功能促进公司经营目标的实现企业中的人和人的状态是企业经营目标实现的基本保障。而对员工的行为11表现、工作态度、责任心以及工作成果能产生最直接最有利的影响的就是薪酬。薪酬是对企业现有员工的激励情况起决定性作用的主要因素之一，令

12、员工满意的薪酬可以激发员工更高的工作热情与创造性，提高其工作效率和对组织的信任感与归属感，降低员工的流失风险，进而促进企业整体效率的提升。同时薪酬对员工的工作行为、工作态度以及最终工作绩效的达成具有同向引导性作用，正向的引导可以促进企业经营目标的实现，负向的引导则会阻碍企业目标的实现。国药控股J目前的薪酬现状在这两方面的功能均严重缺失，因此无法起到促进公司经营目标有效达成的作用。（2）薪酬管理制度化、规范化欠缺制度化、规范化是任何管理工作有效开展的前提和保障，薪酬管理也同样需要健全的制度加以规范。国药控股J目前尚没有制定和建立与薪酬管理相关的制度与流程对企业薪酬管理的各环节工作加以规范，存在没

13、有统一的定薪标准，定薪主要根据高层管理人员的经验进行，导致企业内部各级各类员工的薪酬水平毫无规律性可循，薪酬结构单一，薪酬调整机制缺失等一系列薪酬管理方面的问题，不仅影响薪酬管理的效率而且无法保证薪酬管理的质量。（3）没有形成以岗位为基础，以工作绩效为核心的正向激励机制对企业内各岗位相对价值大小的正确评价是设计符合企业实际的薪酬体系的基础。从薪酬角度来讲，对员工工作绩效提供公平合理的报酬是对员工工作努力程度和结果的最大认可，对员工的激励作用也最为直接和有效。如何将二者进行有机结合也是企业在薪酬管理过程中需要给予重点关注的问题。这一方面的问题在国药控股J职能类岗位的薪酬方案中体现的非常明显，员工

14、收入的多少与岗位价值的大小和个人贡献的大小几乎没有联系，没有形成以岗位为基础，以工作绩效为核心的正向激励机制，在很大程度上打击了员工的工作热情，造成员工积极性下降、对组织的归属感不强。（4）薪酬等级序列模糊，增长机制不健全公司目前的薪酬没有清晰的等级序列，既无法体现岗位价值的差异性，也无法体现岗位任职人员在学历、技能、经验等方面的不同，导致薪酬缺少内在公平性。员工薪酬的增长基本上来源于固定金额的普遍调整，没有体现对员工个人绩效提高的认可，导致薪酬缺少激励性。第3章国药控股J薪酬体系设计3.1薪酬体系设计原则及流程国药控股J薪酬体系设计的首要目的在于解决公司目前在薪酬管理方面存在的诸多问题，力求

15、在合理的设计原则的指导下通过规范化的设计过程形成适合企业内外部发展需要的、既体现岗位价值又认可员工个人绩效的科学合理的薪酬体系，建立以岗位为基础，以工作绩效为核心的正向激励机制，制定相关管理制度，规范薪酬管理的各项工作。通过薪酬体系的有效实施提高员工的薪酬满意度，激发其责任感和积极性，促进企业整体经营绩效的达成与提高，充分发挥薪酬管理在员工个人激励方面和促进组织经营目标实现方面的重要作用。公司在进行薪酬体系设计时遵循了公平性原则，该原则是员工认同和信赖薪酬体系的一项基础性原则，主要从同外部同行业企业相比公平、内部分配公平、设计实施过程公平与最终结果公平四方面考虑；竞争性原则，具有竞争优势的薪酬

16、体系是企业能够获得真正具有竞争力的优秀人才的重要条件，包括薪酬结构多元、薪酬水平领先及正确的薪酬价值取向；激励性原则，主要包括激励员工个人潜能的发挥和团队责任与企业业绩的激励；经济性原则，该原则从合理配置企业人力资源和薪酬总额控制两个角度提醒企业管理者在进行薪酬体系设计、薪酬水平制定时要与企业的发展阶段、发展状况和薪酬成本支付能力相结合，不能因为一味强调高薪酬而导致人力资源成本过高而影响企业的可持续发展；合法性原则，公司在进行薪酬体系设计时对国家及J省的相关政策、法律法规进行了认真研读并与公司自身的管理制度进行了融合。薪酬体系的设计是一项较为复杂繁琐的工作过程，不仅需要充分考虑企业内部和外部各

17、方面的影响因素，而且需要一套科学完整的流程来保证其设计质量。国药控股J此次薪酬体系设计的流程包含五个步骤，如图3.1所示：3.2薪酬调查薪酬调查是指企业采用一定的方法，通过多种不同的渠道获取相关企业类似职位的薪酬水平及相关信息的活动。薪酬调查是薪酬体系设计过程中的一项重要工作，通过薪酬调查的反馈指导企业的薪酬设计既满足内部公平性又满足外部竞争性，为企业的薪酬设计提供决策依据和参考。国药控股J此次薪酬调查在企业内部和外部同时开展。（1）企业内部员工薪酬调查在国药控股J内部员工间采用问卷调查的方法进行了薪酬调查。期望通过薪酬调查了解员工目前的薪酬满意度，对薪酬水平高低、薪酬构成合理性、薪酬公平性及

18、激励性的看法及对企业薪酬的期望和建议等信息。调查范围覆盖除高层管理人员以外的所有员工，共发放调查问卷156份，回收155份，其中有效问卷150份，其中管理类17人，业务类44人，职能类65人，作业类24人。调查结果反馈的主要问题如下：1. 薪酬所得与所付努力对等性评价从图3.2的分析结果可见，认为薪酬所得与所付努力最不对等的是作业类员工，其次是职能类员工，然后是业务类员工。导致这种结果的原因在于作业类员工工作量较大，薪酬却是较低的固定数额，员工自然会感到付出与所得不匹配；而职能类员工认为较不对等的原因主要在于公司没有统一的定薪标准，定薪随意性较大，存在同工不同酬现象，员工在进行内部比较时极易产

19、生这种感觉。2.薪酬的激励性评价16对该问题的反馈主要来源于业务类员工。从图3.4的分析结果可以看出，71%的业务人员认为固定薪酬与绩效薪酬的比例不合理，主要原因在于固定薪酬在所有业务人员中数额相同，没有层次划分，新入职的毕业生与工作了多年的员工没有区别，且金额较低。绩效薪酬在绩效考核方案制定上经验主义占主导，风险性较高。通过企业内部员工薪酬调查反馈的结果，可以看出员工对目前的薪酬状况较不满意，对薪酬没有体现出岗位价值及个人绩效意见较大，认为自己所付出的努力没有得到与之对应的薪酬所得，对薪酬的激励性评价也较低。调查的结果反应了公司大多数员工对公司目前薪酬状况的看法，为国药控股J薪酬体系的设计提

20、供了宝贵意见。（2）外部同行业企业薪酬调查在对企业内部员工进行薪酬调查的同时，国药控股J也对外部本地17区或同行业企业的薪酬状况进行了调查。由于销售、采购部岗位、物流作业类岗位及质量管理部岗位行业特征比较明显，因此对这些岗位薪酬情况调查的被调查企业主要选取公司在J省的三家竞争对手。其它职能类岗位例如人力资源部岗位、总经理办公室岗位的薪酬情况则主要参考本地区相应规模及劳动强度的企业相应岗位的平均薪酬水平。调查方法主要通过从行业内相关人员和应聘人员处收集信息。从信息反馈结果看，业务类人员的薪酬在薪酬构成方面行业内基本相同，为基本工资+绩效工资的构成，公司业务类人员的薪酬总额水平与竞争对手相比也基本

21、持平，差异较大的是基本工资与绩效工资的比例。职能类人员中经理级别的薪酬水平同市场平均值比比较占优势，但主管级别和员工级别同市场平均水平相比则较低。通过对公司外部竞争对手和相似岗位的薪酬调查，了解了公司目前的薪酬水平在市场中的位置，为公司薪酬水平的确定提供了参照标准。3.3薪酬策略选择薪酬策略的选择为薪酬体系的设计提供了整体框架和设计前提。企业薪酬体系的设计工作需要在框架范围内进行，除一些特殊情况需要做特殊处理外不能有较大的偏离，否则设计出的薪酬体系无法满足企业的实际需要，无法为企业所用。根据国药控股J此次薪酬体系设计遵循的各项原则，结合薪酬调查反馈的结果，国药控股J选择实行“以岗位固定工资为基

22、础，在此基础上计算绩效变动工资的岗位绩效工资体系”。该工资体系是以公司所设置的工作岗位为首要出发点，根据各个岗位职责权限的大小、技能要求的高低以及资格水平、劳动强度、条件等的不同来划分岗位等级和固定薪酬与绩效薪酬的比例，然后根据员工绩效考核结果的达成情况确定其绩效工资，从而确定向员工支付的整体工资报酬。这种薪酬体系的选择既考虑了岗位对薪酬的影响又考虑了员工业绩对薪酬的影响，既体现了岗位的相对价值又肯定了员工的个人绩效。3.4职位设计与工作分析符合企业内外部发展环境需要且相对稳定的职位设置和明确的、具体的岗位说明书是薪酬体系设计科学合理的基础，职位设计与工作分析是与之相对应的工具与手段。国药控股

23、J的在此次薪酬体系设计对此环节格外重视，通过职位设计与工作分析确定了企业一段时间内相对稳定的组织架构和清晰明确的岗位说明书，是下一步岗位评价顺利进行的前提保障。（1）职位设计首先根据国药控股J的发展战略、市场策略、业务组合、工作流程和目标客户情况，并以职能集中管理为原则对公司组织架构和岗位设置进行了优化，以使其更符合公司发展现状及未来发展趋势，使薪酬体系能够更好地与组织和岗位相结合。国药控股J的职位设计工作步骤如下：第一步：明确公司通过科学细分市场、纵向网络下沉、收购兼并有优势和有特点的公司，实现健康快速发展；持续完善公司的管理控制体系，加强信息、物流、服务能力建设，稳步提升公司的综合竞争力；

24、以创新为手段，不断满足客户的多样化、个性化需求，为客户创造价值，努力成为省内医药流通行业领跑者的发展战略和经营管理目标。第二步：对公司的主要制度流程和辅助制度流程以及子流程进行梳理与优化，梳理结果为形成公司制度流程汇编手册，将流程按业务流程与管理流程分类管理，按公司级别流程、部门级别流程和部门内部岗位级别流程分级管理。第三步：依据上述流程梳理与优化结果重新设计公司组织架构。第四步：明确企业管控模式，界定各部门间的权利划分及汇报关系。公司实行董事会领导下的总经理负责制。汇报层级为四级：员工部门副经理（主管）部门经理中心总监（分管副总）总经理。第五步：界定各部门在公司中的定位、关键职责分工及其相互

25、关系；第六步：依据关键职责设置关键岗位；第七步：确定关键岗位的辅助与支持性岗位。优化前后的组织架构如图3.5和3.6所示：在优化前的组织架构设置中，采购中心的例如物价管理、发票管理等一些业务支持类的职能都融入中心下设的两个部门中，没有独立出来，在管理上效率较低，有时在一定程度上还会阻碍业务的进行；销售部门的设置比较分散，在汇报关系上存在不一致性，而且没有突出不同销售业态的特征，导致部门职责很难界定；储运部承担着到库药品的检验接收、在库储存保管、配送等多项职能，且对公司而言都比较重要，但部门内并没有按照业务单元进行细化区分管理，比较混乱。优化后的组织架构（图3.6）很好地解决了以上问题。各部门岗

26、位设置情况为：总经理办公室：办公室主管、办公室文秘、法律顾问、行政司机人力资源部：人力资源部经理、薪酬福利专员、培训专员、绩效考核专员、招聘及员工关系专员运营管理部：运营管理部经理、审计员、运营管理员财务部：财务经理、应收主管、出纳、资金管理员、费用管理员、资信管理员、应收核算员、应付核算员信息技术部：信息部经理、信息主管、硬件运维、软件运维质量管理部：质量管理部经理、质量管理员国/外企采购部：国/外企采购部经理、国/外企采购员采购管理部：采购管理部经理、发票购销员、库存管理员、物价管理员、客户服务专员销售一、二、三部/市外销售部/商务部/基药部：销售经理、销售员、销售内勤疫苗销售部：疫苗销售

27、员订单处理组：订单处理组组长、制单员大药房：店长、营业员、收银员物流中心：物流总监物流管理部：物流管理部经理、物流管理部主管、综合管理员、制单员仓储服务部：仓储副经理、验收主管、仓储内勤、异常处理员、微机录入员、验收员、保管员、上架员配送服务部：外运主管、运输内勤、自运复核员、外运复核员、验收员、运输员（2）工作分析工作分析是指采用一定的手段与方法了解获取与组织中特定工作（或职位）有关的详细信息，并将这些信息以文字的形式记录下来供组织中各类人员使用的过程。通过工作分析我们可以获取某种工作两方面的信息：一方面是工作描述，即通过工作分析得到的某一特定工作的职责、权限和工作内容、任务等信息；另一方面

28、是工作规范，也称为任职资格，主要阐明适合从事某一工作的人所应当具备的教育水平、技术能力、工作经验、生理及心理要求等等条件。工作分析工作完成的标志即形成岗位说明书。岗位说明书详细说明了一个岗位应该做什么？为什么而做？需要什么样的人来做？在哪里做？等等与该岗位相关的信息，是员工及管理人员了解岗位信息的重要工具。1.国药控股J岗位说明书现状国药控股J目前的岗位说明书尚没有覆盖到所有岗位，有一些岗位的岗位说明书还处于空白。现有的岗位说明书内容不够完整与细致，只包含了一些基本信息，职责界定不清，没有突出主要的业绩评估要点，导致员工做工作往往抓不住重点，自然影响到员工的工作绩效与薪酬。而且随着公司的发展、

29、组织架构的优化和相应岗位设置的更新，现有的岗位说明书很多已经无法与公司现有的岗位匹配，造成有些岗位的岗位说明书形同虚设，失去了岗位说明书的作用，如果领导不交代工作，员工就没有工作可做的情况。2.岗位说明书与岗位薪酬体系设计的关系岗位薪酬体系设计的关键环节是对企业内部所有岗位的自身价值和在组织24中的相对价值大小进行的岗位评价。而通过工作分析得出的岗位说明书为岗位评价工作提供了重要的评价依据。只有获得关于岗位的综合信息，例如职责与内容、任职资格要求、工作条件等岗位评价依据，才能够相对准确地判断出岗位本身在企业中的贡献程度差异和相对价值大小，从而确定基本薪酬。3.国药控股J工作分析实施国药控股J此

30、次工作分析的实施分为如下四个阶段：第一阶段：准备阶段。该阶段有三项主要工作：一是成立工作分析小组，组长为总经理，以体现工作分析的重要性，提高各参与人员的重视程度。各部门经理及人力资源部全体员工构成组员，为工作分析的分析人员，各部门经理对本部门的工作分析及岗位说明书的编写负全责，人力资源部员工按部门分工负责项目实施过程中的指导、沟通、协调及信息反馈等工作。二是工作分析小组成员培训，使其了解工作分析的目的与原则，掌握工作分析的方法和流程，保证分析过程与结果的客观与准确。三是在全员范围内召开宣讲会，向全体员工说明进行工作分析的目的及意义，以消除员工的误解，取得员工的支持。第二阶段：调查阶段。该阶段主

31、要完成了调查方案设计、工作背景资料收集及被分析工作的相关信息收集三项工作。调查方案设计主要包括制定工作分析时间计划表、选择工作分析的方法，国药控股J选择问卷调查法作为本次工作分析的方法。工作背景资料收集主要包括公司的组织架构图和公司制度流程汇编手册。被分析工作的相关信息收集工作包括设计调查问卷、确定调查对象的范围与数量、调查问卷下发及收回。国药控股J此次问卷调查的范围为公司内部除高层管理者以外的所有人员，共156人，下发问卷156份，全部有效回收。调查问卷内容主要涵盖岗位基本信息、工作职责与工作内容、任职资格要求、工作协作关系、工作条件等信息，详见表3.2所示：3.5岗位评价岗位评价是指借助一

32、定的方法确定企业内部不同岗位相对价值大小从而为企业建立一个岗位结构的过程。岗位评价是企业薪酬设计的关键，通过岗位评价可以使员工相互之间、管理者与员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应；在企业内部建立起一些可以引导员工向更高的工作绩效发展的连续性的等级；在企业内部岗位之间建立起一种联系，组成企业的薪酬支付系统；当出现新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。国药控股J采用因素计点法作为此次岗位评价的方法。全部评价过程分为五个阶段：第一阶段：准备阶段。该阶段主要完成以下工作内容：1确定岗位评价的范围。本次岗位评价的范围为职位设计环节得出的各部门岗位设置中的全部岗位

33、。2.成立评价小组。评价小组由公司中高层管理人员及员工代表和人力资源部全体员工构成。评价小组共28人，其中高层管理人员5人，比例为18%；中层管理人员13人，比例为47%；员工代表6人，比例为21%；人力资源部员工4人，比例为14%。评价小组成员需全程参与岗位评价各环节的工作，并负有向员工解释岗位评价的目的和意义，做好员工沟通的责任。3.进行岗位分类。根据前述职位设计与工作分析的结果，国药控股J有限公司的岗位分类及类别定义如下：管理类：公司部门副经理以上岗位。承担某一领域的综合管理工作，主要职责包括规划、咨询、决策、组织、指挥、协调、监督、指导等。业务类：销售中心各部（除订单处理组）具体从事销

34、售业务的销售员岗位和采购中心各部（除采购管理部）具体从事采购业务的采购员岗位。承担公司销售业务和采购业务的具体执行，主要职责包括指标达成、客户开发及管理、品种开服及管理、资金回收、信息反馈等。职能类：包括总经理办公室、人力资源部、运营管理部、财务部、质量管理部、信息技术部以及销售中心的销售内勤，订单处理组、采购中心的采购管理部和物流中心的物流管理部的所有岗位。承担某一特定领域的专项技术性工作或对其它类别岗位的支持性工作。作业类：仓储服务部和配送服务部岗位。岗位以流程化操作为主，对知识和技能的要求较低，对操作的规范性和熟练性要求较高，经过相应的训练即可胜任。第二阶段：评价系统设计阶段。该阶段的主

35、要工作内容为选取评价因素、对每一种评价因素进行等级界定和权重划分，并确定每一种评价因素在内部不同等级上的分数。从评价小组成员中抽取高层管理者和人力资源部经理组成评价系统设计专项小组。在评价因素的选取上，专项小组主要从企业的性质、各类岗位的不同特点和公司岗位说明书中对岗位的描述和要求等几方面进行考虑，并结合岗位评价因素选取时要以有助于企业战略和目标的达成、要以工作为基础，能涵盖该类岗位的主要工作特点、能够被行业内大多数企业所接受、相互独立而不交叉和重叠、容易分辨和评估、能够被清晰界定和衡量等相关注意事项，最终通过专项小组的集体讨论决定选取四个维度的评价因素，分别是责任因素、知识技能因素、努力程度

36、因素和工作环境因素。在对各维度评价因素内部进行等级界定时，专项小组也通过小组讨论的方式对各维度评价因素进行了等级界定。通过专家直观判断法由专项小组各成员从企业性质、发展阶段、价值取向三个角度进行充分的讨论确定了各评价因素的权重，其中责任因素权重为33%，知识技能因素权重为29%，努力程度因素权重为24%，工作环境因素权重为14%。在评价因素内部不同分数的确定上，确定总分数为1000分，根据各维度评价因素所占权重计算出各评价因素的分数。评价系统设计结果如下：第三阶段：岗位试评价阶段。这一阶段的主要工作任务是评价小组成员培训和对部分岗位进行试评价。1.评价小组成员培训。就公司进行岗位评价的目的及意

37、义、评价工作的开展流程及各阶段的主要工作、评价系统介绍及评价工具的使用等与岗位评价有关的内容进行培训，以使岗位评价能够顺利进行并确保得到准确的结果。2.部分岗位试评价。首先挑选出各类岗位中代表性较高的典型岗位，由评价小组应用评价系统和评价工具对其进行试评价，然后对试评价得出的结果进行认真分析，对明显的偏差之处进行讨论研究与偏差修正，主要为等级界定及相应分数的修正，最后由评价小组得出一致意见，确定可以应用于正式评价阶段的岗位评价系统。岗位试评价主要是对前述评价系统进行检验，提高岗位评价系统的有效性，避免正式评价时出现问题而影响评价过程和评价结果。第四阶段：正式评价阶段。该阶段是岗位评价的核心和关

38、键阶段，其得出的评价结果是构建岗位等级序列的基础，更是公司薪酬体系设计的前提。在评价工作正式开始之前首先对岗位评价的评分规则和评价小组成员进行了再次确定，以保证评价过程的一致性和评价结果的准确性。评分规则为：评价是基于企业的利益，而不是基于某个部门或岗位的利益；评价要“对岗不对人”；评价要以岗位说明书的描述为基础；评价过程必须是连续的，评价人必须全程参与评价过程，完成对每个岗位的评价，决不允许中途更换评价人，如遇特殊情况评价小组成员无法完成全部岗位评价，则该小组成员的评价结果视为无效结果，不能参与最终的分值计算。以公司职能类岗位评价为例介绍国药控股J岗位评价过程。首先以部门为单位列出待评价岗位

39、清单，由各部门经理向评价小组成员介绍各岗位特点，评价小组成员可在此环节对岗位说明书中的不理解之处向部门经理提问，以消除评价过程中由于理解的歧义而造成的结果偏差。其次为岗位评价打分阶段。评价小组成员在规定时间内在一起集中填写岗位评价打分表。完成一个部门的全部岗位评价后再开始另一个部门的岗位评价。评价过程中小组成员间不得交换意见，要充分以岗位说明书为依据做出判断，根据自己对被评价岗位的理解和经验进行慎重识别与确认。部分岗位的打分表填写情况示例如下（表3.6）：再次是数据统计阶段。首先将各评价小组成员填写的岗位评价打分表按照高层人员、中层人员、员工代表及人力资源人员进行分类，以方便下一步进行分数计算

40、。然后对岗位评价打分表进行审核及少数无效数据（评价分数不在该评价因素分数范围）或漏评项（对某一评价因素没有评分）进行处理，即以其他评价人员对该评价因素评价的平均值进行替换，并对各评价小组成员所打分数进行标准差检验，以保证评价结果的客观准确。最后按照总评分计算公式计算各岗位的最终评分。总评分计算公式为：岗位总评分=高层人员平均评分*50%+中层人员平均评分*30%+员工代表平均评分*10%+人力资源人员平均评分*10%，其中平均评分=（各评价人员评分）/评价人数。根据评价小组成员的打分情况，按照以上公式计算得出表3.6中举例岗位的最终得分情况为：3.6薪酬结构确定3.6.1岗位工资通过岗位评价得

41、出了公司的岗位等级表，使我们对公司内各岗位相对价值的大小有了清晰地了解。但是如何将岗位评价的结果与员工薪酬进行有效的结合即设计合理的薪酬结构，一方面通过薪酬来体现不同岗位价值和员工贡献度的差异，另一方面合理的控制公司的人工成本也是进行薪酬体系设计时要考虑的重点问题。岗位评价结果与薪酬等级之间的关系通常有两种情况。一种是直线关系，即不管岗位等级的高低，相对价值的大小，薪酬对其的激励水平是一致的；另一种是曲线关系，即岗位等级越高，相对价值越大，越需要较高的薪酬激励水平。国药控股J在薪酬结构确定时参考的是第二种情况。确定过程如下：（1）确定薪等。根据岗位等级表，对应确定公司的薪等为15等，数字越大则

42、相对应的等级越高。（2）确定薪级。在同一薪等范围内会包含多个岗位评价结果相同或相似的岗位，例如在薪等为7的范围内，既有属于职能类的费用管理岗位又有属于业务类的采购员岗位。但在这些岗位上工作的员工由于自身的学历、经验、技能等因素的差异对公司的贡献和价值却可能差异较大，如果只依据薪等而支付相同水平的薪酬显然是不合理的，因此需要在各薪等内部划分若干薪级。公司以能客观反映同一岗位等级之间的员工由于自身的任职资格的差异而对公司的贡献和价值的不同的原则确定的薪级数为7级。（3）确定薪酬区间。采用等差的方式确定不同薪等对应的薪酬区间。首先根据公司目前的薪酬水平以及薪酬调查的结果，确定每一薪等的薪酬区间中值，

43、薪酬区间中值反映了具备某一岗位所要求的任职资格的员工在正常情况下工作达到规定标准时应得到的薪酬水平。然后根据公司愿意为某一薪等内的岗位支付的最低薪酬和最高薪酬确定该薪等的薪酬区间。薪酬中值=（最高薪酬最低薪酬）/2。最后选择合适的薪级差值确定不同薪级的薪酬水平。差值的选择是这一环节的关键工作，因为如果差值设置的太小，则无法发挥薪酬体系的激励性功能，会影响员工的积极性；差值过大一方面会造成员工的不公平感，另一方面也可能给公司造成过大的成本负担。根据公司岗位评价的结果、薪酬调查的反馈以及经营发展的现状，将差值控制在2%14%之间。差值的选择与岗位等级的高低成正比，即岗位等级越低，薪等越低，差值越小

44、；反之，则越大。（4）确定薪酬结构即形成薪点表。完成以上各步骤之后便可确定公司各级别岗位的不同薪酬水平，即形成公司的薪点表，为员工的薪酬确定提供依据。3.6.2绩效工资国药控股J采用的是“以岗位固定工资为基础，在此基础上计算绩效变动工资的岗位绩效工资制”，因此在确定了岗位工资后，公司又在此基础上针对不同类别的岗位制定了相应的绩效考核方案以确定相应的绩效工资。除作业类岗位的绩效工资全部来自于岗位工资以外的计件考核结果外，其余各类岗位的绩效工资的计算均以对应的岗位工资的百分比作为绩效工资的计算基数，不同业务中心的岗位绩效工资计算基数占岗位工资的百分比不同。在考核上线的设置上不同类别的岗位也存在差异

45、。其余诸如考核周期、发放方式上各类别没有区别。各类别岗位对应的绩效考核方案汇总如下：3.7薪酬调整机制（1）年度薪酬普调。年度薪酬普调即根据市场薪酬变化情况、社会物价上涨情况及公司上年度获利情况在每年1月份进行的全员范围内的薪酬调整。公司规定调整方式为固定额度，额度大小视调整年度具体情况而定。调整原则为公司净利润为正向增长的，薪酬调整幅度不超过净利润增长的50%；公司净利润为负向增长的，薪酬水平当年度不作调整。（2）年度调级调薪。每年第一季度人力资源部将组织公司各部门进行员工岗位胜任力情况梳理，对符合任职资格的员工在定岗定编范围内进行“绩优晋升”、“不合格降级”的审批。根据审批结果对相应员工进

46、行本薪等内薪级调整，通常情况下升降均为一级，若超出该薪等薪级范围则调整至下一薪等。调整时间为薪级变动的次月执行。（3）年度绩效调薪。以年度绩效考核结果为依据，当年度为“优秀”或连续三年为“良好”者，在本薪等内薪级上调一级；当年度为“改进”者，在本薪等内薪级下调一级。若超出该薪等薪级范围则调整至下一薪等。调整时间为薪级变动的次月执行。第4章国药控股J薪酬体系实施4.1实施准备在薪酬体系正式实施前成立薪酬体系实施小组，制定薪酬体系实施的详细方案。人力资源部经理担任实施小组组长，全面负责薪酬体系的实施，包括制定实施行动计划表及各环节的主要负责人、负责人在薪酬体系实施过程中的责任和义务、组织相关会议的

47、召开、制作员工意见反馈流程图、定期向总经理汇报实施情况等工作。各部门经理和关键员工以及人力资源部员工担任组员，按照各自的分工指导监督相应部门薪酬体系的实施并解答实施过程中员工提出的疑问，收集反馈实施过程中来自公司各方的意见与建议。实施小组成立后，由组长对全部组员就与实施相关的工作进行培训。培训内容包括薪酬体系设计的整体思路、薪酬方案的详细介绍、设计过程中关键环节（如岗位评价）的操作过程、薪酬体系实施的目的和意义、实施的程序、实施过程中应遵循的原则及注意事项等。通过实施培训保证薪酬体系在实施过程中不偏离其设计初衷。4.2宣传推广薪酬沟通是企业管理者与员工就薪酬管理的相关问题相互交流并取得理解与信

48、任的过程，在薪酬管理过程中有着非常重要的作用和意义。通过薪酬沟通，企业管理者可以向员工有效地传达与薪酬管理相关的信息，最大限度的取得员39工对薪酬体系的理解和认可，员工也可以借助薪酬沟通向企业管理者表达对薪酬体系的建议，做为公司后续完善薪酬体系的的参考。国药控股J十分重视薪酬沟通的工作。以总经理在公司内部正式网络办公系统上发布实施通知邮件为标志作为国药控股J薪酬体系实施的序幕，以体现公司对该项工作的重视。在通知下发的当日，薪酬体系实施小组便在公司全员范围内召开了薪酬体系实施宣讲会，向全体员工介绍了薪酬体系设计实施的目的和意义、薪酬策略的选择原因、薪酬体系的设计过程、新旧薪酬体系的对接原则以及员

49、工意见反馈流程等一系列比较重要，员工又比较关注的问题。在宣讲会结束后又对各部门经理进行了相关沟通技巧的培训，以使其作为员工沟通的第一责任人使薪酬沟通的进行能够更加顺利。设立员工意见征集箱和畅言热线，员工可以采取匿名的方式表达自己对薪酬体系的看法和意见。在薪酬体系实施的过程中定期在公司的内部网络论坛上解答员工提出的一些具有共性的问题，第一时间消除员工的疑虑，为薪酬体系的实施创造良好地氛围。通过以上一系列的员工沟通与宣传措施，希望达到三方面的目标：一是使员工完全了解薪酬体系的构成；二是使员工改变认为实施新的薪酬体系就是涨工资的错误观念，建立对薪酬酬体系实施的正确理解，以减少由其负面情绪给实施过程带

50、来的阻力；三是激励员工在新的薪酬体系下提高工作热情，更好地完成工作。4.3相关工作跟进（1）完善绩效考核制度。在国药控股J薪酬体系的设计中大部分岗位的薪酬构成中绩效工资都占了相当大的比重。因此，合理的绩效考核制度是薪酬体系实施效果的有力保证。目前公司绩效考核工作的开展还处于非常基础的阶段，存在没有根据公司的发展目标设定合理的考核项目、考核标准没有经过科学合理的测算、考核过程中绩效沟通与辅导欠缺等一系列问题。这些问题如不尽快得到解决，将直接影响员工绩效考核的结果，不仅无法发挥绩效考40核应有的激励作用，而且易导致员工对薪酬体系产生误解和抵触，阻碍公司薪酬体系的顺利实施。在此情况下，公司先从绩效工资占比最大的业务类岗位入手建立完善的绩效考核制度，从绩效考核的计划、实施、辅导与沟通到考