督导层管理人员职能训练讲义(22页)

1、督导层管理人员职能训练讲义东町管理顾问有限公司台北市信义区基隆路二段 149-49 号都会名园 5楼之 14:02-3783575 :02-3783574 :092041503 :0700 49785 1督导层管理人员职能训练讲义第一节人事物的品质重点人的品质管理：意识形态的管理事的品质管理：行为的告知程序 物的品质管理：市场的竞争品质第二节我们的改善活动改善活动不是常常加班，改成一个月加一次就好了改善是把需要常常加班的原因一层一层剥开，彻底予以消除，变成不需要加班也 可以完成以前用加班才能完成的数量。也就是要找出用同样时间，赚更多钱的方法改善活动不是人力不足，做不出来改成多找一些人来做就好了

2、。改善是把做不出来的原因，一层一层剥开，彻底消除，变成不需要增加人也可以做出 来。改善活动不是领的薪资太少，改成较高薪资就好了。改善是把做没有工的原因，一层一层剥开，彻底消除，用同样的时间，做出更多的数 量，而得到更高的薪资。改善是把以前及现在做错了，做不对了再重制的原因，一层一层剥开，彻底消除，把 做错重制的时间，用来做的对事情，而得到更多的数量，得到更高的薪资。改善是把以前常常不经意做错事情造成浪费金钱的习惯，改变成谨慎小心，第一次就 把事情做对，消除浪费，用节省下来的钱，提高我们的福利，改善活动不是检讨别人没 有配合我的原因。改善是检讨自己，改善自己来配合别人，让别人能顺利演出完美的乐章

3、。改善活动的5S就是整理整顿自己的工作与环境，检讨自己的工作有无呆事、呆物、呆 件，改善自己，养成做人做事一点都不马虎，身美就是养成随时随地、随事检讨自己的 习惯，让自己更能配合别人。第三节学习精神(、'现场活动的基准所有不正确的，必须正确。 所有零乱的，必须条理。 所有不清楚的，必须清楚。改善是唯一优先目标，其它目标冲突时，以改善为先即改善是没有理由可以不改善的事情。第四节改善十要一、心情：要成长今天的我一定要超越昨日的我二、意识：要感谢我的成就是因为别人的努力三、观念：要彻底问题必须彻底解决四、思想：要否定现在的合理是明日的不合理五、言行：要实在谈事件不谈概念六、会议：要穷追为什么

4、为什么追追追七、手法：要基本立正稍息，基本动作再学习八、工作：要记录随时记录追踪解决异常事件九、态度：要改变改变自己，适应别人十、报酬：要舍得不舍不得，先舍能得第五节学习的意识5S的评价水准零零工程零瑕疵零污点吹毛求疵干净>_|2a >_|2a 零零零浪费 零成本 零材料 零制程 零机械越是看不到的地方越是要清 除干净=越是困难的地方越 是要清干净零时间养成对所有事零空间物吹毛求疵的（5S的基本观念零动作习惯干净的心 干净的场所 干净的材枓 干净的机械 干净的工具消除所有看不到的沈殁成本白制服nr颜色管理一|卜一管理的手法空间管理 卜5S管理白地板时间管理 丨1动作管理一1第六节研

5、究问题的态度、什么是冋题，什么不是冋题？、什么是冰山之帽，什么是冰山之根?第七节W 与 H三个为什么（）问题答案第一个为什么？第二个为什么？第三个为什么？问题说明：改正方案第八节 品质的范畴与定义1 行销品质企业文化品质的结果使用品质：解决问题产品品质：产品应有功能市场品质：同质产品的比较品质 感觉品质：美的感觉价格品质：便宜的感觉 价值品质：值回票价的感觉2 生产品质品质管理制度的结果产品品质：部件组合瑕疵 制程品质：部件加工制造瑕疵 材料品质：材料物性瑕疵 设计品质：产品结构设计瑕疵3 管理品质品质意识的结果动作品质：加工动作不良 作业品质：人机材组合不良 流程品质：生产安排计划不良 部门

6、品质：组织功能领导不良 管理品质：组织作业体系不良 策略品质：经营决策体系不良第九节 品质的基准不要忘了，品质的基准就是超级市场的萝卜、黄瓜，大小均一，外形美观，提高品 质不是要提高一个一个产品的品质，而是要提高总体品质就是一个批量的平均品质。一个月的平均品质一整年的平均品质几十年的平均品质提高 的定义不是把品质 由便宜的品质拉到高贵的品质 ，而是要缩小总体品质， 最好的个别品质与最坏的品质间，两者的差距，使一个篮子内的每一个产品，看起来都一样， 没有什么最好，也没有什么最坏。把个别品质上差距，缩到最小，还要更小，就叫做品质的精密度，这种品质差 距的大小，就是品质的基准，又叫做品质政策。第十节

7、 平准化生产的基本观念壹、平准化=成本的最低化平准化二精确化、均一化、规律化、可预测化、目的化、计划化量的平准种类的平准能率的平准不能达到平准化的工场，看板（指示牌）也不能作用。贰、平准化的步骤1首先划分周期作业，再对每一周期作业，作出标准作业，然后进行改善作业。每日（小时）的作业时间周期=每日的必要数量2末端工程必须达到平准化指示牌：将必要数量的东西，由指示牌的移动，而到前工程提取该必要数量的东西，而 前工程只生产必要数量的物品。3缩短换模时间A、区分内部换模、外部换模分别进行改善E、工作顺序标准化C、夹治具、模具、材料依手顺定位固位化D、改变想法，缩短时间将移动的物品，配合不动的物品，减少

8、调整时间。a、换模作业及程序，是否已标准化？b、作业中，是否有浪费、散乱、不合理的现象？c、真正了解必要的作业内容吗？d、替换的模具、工具、量具等必要东西是否在外部换模作业时，就已准备好了？e、必要的物品是否放置于手能取到的位置呢？f、有没有多取零件？g、适当的工具是否准备齐全？h、能否减工具的种类？1、为何需要调整？如何消除？j、可否减少螺丝？k、可否做到触摸式作业？l、零件可否彼此替换？m、是否可以做到规格化、区别化？n、变更作法、改变工程、变更设计以简化换模作业？o、在一个周期内，更换模具即在一个周期内，工作完毕，立刻更换模具。 4准时化必要的时刻，将必要的数量，供给各工程的需求，由后工

9、程向前工程提取必要的数量。5自动停止化一发现不良或异常，立刻停止、立刻修正。6异常指示灯 将现场异常归类，制作各种颜色灯号，使现场管理人员，随时目视管理。7消除人的等待，消除机器的等待。8目视管理一一现场必须先透明化，材料、半制品、制成品、瑕疵品、再制品等必须予以 定位、定量、定向、定容化。然后才能实施异常管理。9指示牌： 前工程名称、后工程名称、提取零件名称数量、加工工程名称、机械别、流入时间、 流出时间、加工者、作业时间、订单别、成品名称、在制品名称、实际作业时间、当日别。第十一节 品质管理的六大重点壹、六大重点1、标准化2、动作化3、告知化4、数据化5、目标化6、改善化贰、错误的成本机会

10、成本 发生一次错误>1 造成补救动作 > 原来该做的未做；原来可以做好的，因分心做不好I或因过于忙碌而做不好。原来一人可以做好的，变成两个I人来做，还不一定做好八协调沟通降低效率问题并未根本解决 , 因为它还要再发生！参、 品质意识与品质活动品质意识：对品质的信仰品质基准：品质活动的底线。用以判别品质活动是否违反品质意识，规范品质活 动的规范。作业现场的品质活动： 以动作、操作程序、机械、材料、夹治具、作业环境、搬 运、储放等制程及制成品为对象，研究其品质状态，予以改善。作业流程的品质活动： 以作业间流程的顺畅、快速、简单等作业协调、事务流程为对象，研究其品质状态，予以改善第十二节

11、制程分析与作业管制作業儲放檢查搬運作业分课别股别班别股-长斤姓名日期有效日流程 名称流程 编号站别领1班 取消 程序前表 编号前表取 消原因编号作业名称搬停检作使用工具距离时间作业要点搬停检作搬停检作搬停检作搬停检作搬停检作搬停检作搬停检作搬停检作搬停检作搬停检作搬停检作搬停检作管理程序检核表课别股别班别股长姓名日期有效日流程 名称流程 编号站别领班取消 程序前表 编号前表取 消原因区域 编号作业 编号动作 编号设备 编号工具 编号夹治 具号安全 编号品质 点号工作编号窗体编号管制点号办法编号课组 班别部门 别号职责任务第十三节 工作教导的实施要点。教导四阶段法第一阶段 （准备）：备好作业指导

12、书、器材、场地、位置，情绪。A 将要教的内容，分成几个小区段，再列出各区段中的要领与注意事项。B 塑造学员有利的学习心情、方便学习的环境与位置。第二阶段 （示范）：说清楚步骤、要点，提问回答。C 说明这项工作的名称、作用，以正常的速度，示范，使了解工作的大概（用通俗的话讲，如有专用词，就要说清楚。 ）D 再示范一次，用很慢的动作，一步步地做，同时讲解顺序。E 再示范一次用很慢的动作，一步步地做，讲解各步骤的要领。F 再示范一次慢动作一步步地做，同时讲解各要领的理由。G 让学员或鼓励提问题，并亲切、详细让他了解。第三阶段 （试作）：改正其错误、提问步骤、要点与理由。H让学员试做一两次随时纠正，确

13、认工作正确。（说明不能这样做的理由 ）。I 让学员再试做一两次，并边做边说要领，确认工作正确。J 让学员再试做一两次，并边做边说要领与理由，确认工作正确。K 肯定、鼓励，让学员再做十次左右，使不致很快的忘记。第四阶段 （上线）：导入工作，指定协助人员。L 指定一位老手，监督辅导，让学员自已做，直到熟练。M 逐步减少关心、确认正确工作、鼓励发问的频度。取消程序前表取消原因教导时间表有效日:前表编号部门主管日期编号作业人员说明工作上需求丨作业指导书编 号说明：A 使用符号 需要学 ；已教会；熟悉 ：工作不良 ;第十四节甘特图甘特图是编制生产进度广为使用的一种工具，也是一种控制的图表，可使人迅速了解

14、生产过程 中，各项活动的状况。设备12我们可利用下列各种图标表示生产的各项活动：:代表工作开始的时间:代表工作完成的时间:代表工作所需的时间:阴影部分代表工作已执行完成201 1100 II1r:左上角数字代表工作负荷量:右下角数字代表当时为止之累计工作量:代表非生产性工作分配或预留弹性安排时间:代表工作检查时点符号：缺原料 R损坏维护叵 没有动力（如停电）CE催查G工具未备妥第十五节计量值管制图一、变异1、件内变异2、件间变异3、时间之间变异二、变异来源机遇原因（自然变异）和非机遇原因（非自然变异）80-85%因管理或系统而引起，15-20%因作业员引起，因此系统稳定状态下，品质也应稳定 区

15、别问题是机遇或非机遇引起为管制图的最大用处。1、设备变异2、物料变异3、环境变异4、作业员变异品质特性以下列七种单位表示：长度、质量、时间、电流、温度、物质或照明强度等。衍生单位:功力、速度、力、能量、密度与压力。所有计量值都可能以计数值来处理。二、管制图横轴标示样组编号纵轴标示计量值1、为品质改进提供信息2、为决定制程能力提供信息3、为决定产品规格提供信息4、为生产时之决定提供信息5、为最近生产的项目决策提供信息三、管制图1、选择合理样组A）瞬间法:样组平均数从26-34组，样组全距数值从0-4。 某一特定时间有无非机遇原因。B）定时法:样组平均数从28-32组，样组全距数值从0-8。 提供

16、整体的结果。样本大小（美军标准414表，正常检验，水准）批大小样本大小批大小样本大小501-8003566-11010801-130040111-180151301-320050181-300253201-800060301-500308001-22000852、收集数据测量值()2平均数全距备注样组编号日期时间X1X2X3X4XRS样本标准差112/238:50354032 1376.360.080.034211:30463736416.400.100.04531:45344034 1366.360.060.02843:45696468596.650.100.045新进作业员54:45383

17、444406.390.100.042612/278:35424143406.400.090.04079:00444141466.430.050.02489:40334138 :366.370.080.03491:30484447456.460.040.018102:50474336 1426.420.110.0451112/288:30384139386.390.030.014121:35373741376.380.040.020132:25403847356.400.120.051142:35383945426.410.070.032153:55504243456.450.080.03616

18、12/298:25333529396.340.100.042179:25414029 ；346.360.120.0671811:00384428586.420.300.125油路损坏192:35354137386.380.060.025203:15565545 I486.510.110.054不良物料2112/309:35384045376.400.080.0362210:20394235406.390.070.0292311:35423939 I366.390.060.024242:00433635386.380.080.036254:25393843 :446.410.060.029合计1

19、60.252.190.975为简化计算，每一量值减6.003、决定试验用管制界限+ A2RA2RD4RD3R为样组平均数的平均数。R为各样组的全距之平均数+ 3c -XD4RD3Rg为样组的数目。为样组平均数（2 S）的群体标准差。c R为全距之群体标准差。在实务上，用R X因子虚A2来代替三个标准差。D3D4为R的两个系数，与A2 一样，随样组数目变动之因子。当组数小于6时，R图之下限为负，故下限为0，这时D3值为0。4、建立修正后管制界限（删除非机遇原因，修正管制图。）若建立起来的管制图，显示状况良好，则 X和R即为制程的代表，成为标准值Xo及Ro。若数据显示不在管制状态内，则需删除非机遇

20、原因，修正管制图(1)_分析R图(2)分析X图(3)删除非机遇原因之数据。(4)以剩余数据重新计算：艺X 为删去的样组平均数 为删除的样组数目X新 一g R艺R 为删去的样组全距（整组删除） 为删除的样组数目新g 5、样本标准差管制图X 0 X 新一 一2 X g 2 S S 0S 新-g X X0 +A T0X X0 A T0为删去的样组平均数 为删除的样组数目为扬弃样组之样本标准差（整组删除） 为删除的样组数目So(X 0 =s B6 (T 0s B5 T 0C4n(n 1)s =-(2 )21为样组数值之样本标准差S g2 S i1X X + A3SgS为样组样本X X a3S标准差之平均数g2 X i