部门绩效管理

1、2传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。部门绩效管理部门绩效管理n 职能部门诠释职能部门诠释n KPIKPI诠释诠释n 部门绩效管理部门绩效管理 部门部门KPIKPI管理管理 部门人员管理部门人员管理3传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。职能部门诠释职能部门诠释n 企业职能部门面临的问题企业职能部门面临的问题n 部门绩效诠释部门绩效诠释4传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。企业职能部门面临的问题企业职能部门面临的问题n 部门绩效不理想。部门绩效不理想。n 不在意团队目标，部门目标不明确、不具不在意团队目标，部门目标不明确、不具体、不可行

2、。体、不可行。n 管理人员的管理工作不确定，管理方法不管理人员的管理工作不确定，管理方法不清晰、随意。清晰、随意。n 员工问题意识差，改善技巧少，问题解决员工问题意识差，改善技巧少，问题解决方式方法随意。方式方法随意。5传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。部门绩效诠释部门绩效诠释n部门绩效是部门成员阶段工部门绩效是部门成员阶段工作的共同结果。作的共同结果。n部门绩效不是个人绩效的累部门绩效不是个人绩效的累加。绩效高低取决于绩效最加。绩效高低取决于绩效最差的那部分。差的那部分。n知识工作者的生产率决定部知识工作者的生产率决定部门绩效。门绩效。n绩效管理就是绩效考核及其奖金的核

3、算及发放。绩效管理就是绩效考核及其奖金的核算及发放。n部门绩效部门绩效“望天收望天收”。6传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。KPIKPI诠释诠释nKPIKPI是什么是什么nKPIKPI类别类别nKPIKPI选择原则选择原则nKPIKPI选择注意事项选择注意事项7传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。KPIKPI是什么是什么 KPIKPI是英文是英文“Key Performance Index”Key Performance Index”的缩写，中文翻译为的缩写，中文翻译为“关键绩效指标关键绩效指标”。8传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行

4、为。KPIKPI类别类别n 领先指标领先指标（Leading Indicator） 反映出现在的行为对未来可能造成的结果。此反映出现在的行为对未来可能造成的结果。此指标属指标属“驱动因素驱动因素”，以显示落后指标可否达成的，以显示落后指标可否达成的早期信号。早期信号。n 落后指标落后指标（Lagging Indicator） 反映出过去行为的结果，属成果衡量指标，紧反映出过去行为的结果，属成果衡量指标，紧密结合策略及愿景。密结合策略及愿景。9传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。领先指标及落后指标实例领先指标及落后指标实例战略主题战略主题指标名称指标名称类别类别陈述陈述领先指

5、标领先指标落后指标落后指标财务构面财务构面改善利润改善利润单价单价/ /单位成本单位成本利润利润扩大产品营收扩大产品营收客户开发数客户开发数营业额营业额客户构面客户构面开发新产品开发新产品产品开发周期产品开发周期新产品数新产品数提升客户满意度提升客户满意度忠诚客户数忠诚客户数顾客满意度顾客满意度减少投诉减少投诉回应顾客时间回应顾客时间顾客投诉数顾客投诉数内部流程构面内部流程构面品质改善品质改善品质改善件数品质改善件数不良率不良率准时交货准时交货生产效率生产效率交期延误次数交期延误次数工艺改进工艺改进工艺改进件数工艺改进件数直通率直通率学习成长构面学习成长构面教育训练教育训练训练时数训练时数人员

6、成熟度人员成熟度知识管理知识管理知识分享件数知识分享件数人员成熟度人员成熟度10传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。KPIKPI选择原则（选择原则（SMARTSMART原则）原则）S - Specific S - Specific 具体明确的具体明确的 / / 特定性特定性M - Measurable M - Measurable 可衡量的可衡量的 / / 量化的量化的A A A Agree gree 达成共识的达成共识的/ /双方同意的双方同意的 - Achievable - Achievable 可以实现可以实现R - Relevant R - Relevant 及工作

7、相关性及工作相关性/ /符合现实符合现实 Result-oriented Result-oriented 结果导向结果导向T - TimeT - Time（Time phasedTime phased） 时间阶段时间阶段11传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。KPIKPI选择注意事项选择注意事项1 1、反映关键成功因素所需要的行为。、反映关键成功因素所需要的行为。2 2、有利于原因分析和对决策有参考价值有利于原因分析和对决策有参考价值。3 3、执行人有能力影响，基本独立于外界影响。、执行人有能力影响，基本独立于外界影响。5 5、容易衡量和跟进，能够及时得到数据。、容易衡量和

8、跟进，能够及时得到数据。6 6、“领先指标领先指标”及及“落后指标落后指标”，“绝对值绝对值”及及“相对值相对值”，“良良”及及“不良不良”的合理的合理应用。应用。12传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。部门绩效管理内容部门绩效管理内容部门部门KPI管理管理部门部门人员人员管理管理岗位设置及岗位说明书编制岗位设置及岗位说明书编制职位分析及职位说明书编制职位分析及职位说明书编制人员绩效评价人员绩效评价职责展开职责展开KPI分析分析KPI数值计划数值计划部门绩效评价部门绩效评价月经营检讨月经营检讨使命职责制订使命职责制订KPI制订制订行动计划制订行动计划制订月工作计划制订月工作

9、计划制订13传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。部门部门KPIKPI管理管理n 使命制定使命制定n KPIKPI制订制订n 日常行动计划制订日常行动计划制订n 月工作计划制订月工作计划制订n 月工作检讨月工作检讨n 月经营会月经营会n 月绩效评价月绩效评价14传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。使命是什么？使命是什么？n 组织的基本立足点、存在目的及社会责任。组织的基本立足点、存在目的及社会责任。n 组织凝聚力的源泉。组织凝聚力的源泉。n 一切工作的出发点和归宿。一切工作的出发点和归宿。 评价要求：确实存在，评价要求：确实存在， 有激情。有激情。15传递

10、管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。使命表述方式使命表述方式n 用一句话概括，尽可能简洁、精炼，如：用一句话概括，尽可能简洁、精炼，如：“依据依据-标准或需求标准或需求”，“进行进行-活动活动/ /工作工作”，“提供提供- - 产品或服务产品或服务”。n 内容由三部分组成。内容由三部分组成。 1 1、价值观：部门的工作依据（标准、制度或客户需求等）置于句、价值观：部门的工作依据（标准、制度或客户需求等）置于句 首，可附加形容词、副词明确说明。首，可附加形容词、副词明确说明。 2 2、中心工作：在工厂价值链中创造部门价值的工作领域、中心工作：在工厂价值链中创造部门价值的工作领域/

11、 /范围，置范围，置 于句中，一般用动宾结构描述。于句中，一般用动宾结构描述。 3 3、存在目的：部门价值所在，即部门输出（提供产品或服务）。、存在目的：部门价值所在，即部门输出（提供产品或服务）。16传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。职责是什么职责是什么 职责是组织单位或个人为达成组织目的职责是组织单位或个人为达成组织目的而承担的工作事项。而承担的工作事项。17传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。职责制订原则职责制订原则1 1、必须是现在应该做的工作，不是过去或将来做的工作必须是现在应该做的工作，不是过去或将来做的工作，也不一定是现在正在做的工作。，

12、也不一定是现在正在做的工作。2 2、不是偶发性或暂时性的工作，而是要重复执行的日常、不是偶发性或暂时性的工作，而是要重复执行的日常性工作，即定型的工作。性工作，即定型的工作。3 3、依工作范围或领域的功能性进行划分。、依工作范围或领域的功能性进行划分。4 4、描述简单明确，使用的文字只有一种含义并能明确工、描述简单明确，使用的文字只有一种含义并能明确工作完成的方式；不用否定或含糊不清的词句。作完成的方式；不用否定或含糊不清的词句。5 5、项目不宜太多或太少，以免权重太大（超过、项目不宜太多或太少，以免权重太大（超过30%30%）或）或太小（低于太小（低于3%3%）。）。18传递管理价值，修正企

13、业行为。传递管理价值，修正企业行为。职责描述方式职责描述方式动宾结构或主谓结构动宾结构或主谓结构19传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。案例分析案例分析品保部职责品保部职责1 1、制订品保部的运作程序并确保其有效执行。、制订品保部的运作程序并确保其有效执行。2 2、及供应商及客户商讨有关质量。、及供应商及客户商讨有关质量。3 3、处理客户投诉，并确保纠正行动落实执行。、处理客户投诉，并确保纠正行动落实执行。3 3、保证所有原材料、零件、半成品及成品被正确标识。、保证所有原材料、零件、半成品及成品被正确标识。4 4、本部门人员的品质培训课程计划安排，实施及考核。、本部门人员的

14、品质培训课程计划安排，实施及考核。5 5、制订品保部检验文件。、制订品保部检验文件。6 6、参及合同评审和生产工艺评审。、参及合同评审和生产工艺评审。7 7、负责执行进料检验，过程检验，产品最终检验工作。、负责执行进料检验，过程检验，产品最终检验工作。8 8、参及供应商评估。、参及供应商评估。9 9、参及不合格品的评审。、参及不合格品的评审。1010、完成上级交办的临时工作任务。、完成上级交办的临时工作任务。20传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。案例分析案例分析生产部职责生产部职责1 1、按生产计划具体安排生产；、按生产计划具体安排生产；2 2、保质保量按时完成本厂的各项

15、生产任务。、保质保量按时完成本厂的各项生产任务。3 3、对生产部人员进行相关培训。、对生产部人员进行相关培训。4 4、对生产环境进行控制。、对生产环境进行控制。5 5、按作业指导书进行生产。、按作业指导书进行生产。6 6、执行日常性设备保养。、执行日常性设备保养。7 7、参及不合格品评审。、参及不合格品评审。8 8、参及小批量试产及其评审。、参及小批量试产及其评审。9 9、负责生产线操作员的调配工作、负责生产线操作员的调配工作, ,以平衡生产需要。以平衡生产需要。1010、负责解决生产线上存在疑难问题。、负责解决生产线上存在疑难问题。1111、确保操作员和检验员认真填写相应的质量记录。、确保操

16、作员和检验员认真填写相应的质量记录。1212、跟进解决生产问题。、跟进解决生产问题。1313、生产设备的准备。、生产设备的准备。1414、生产流程控制。、生产流程控制。1515、对制程缺陷进行分析、对制程缺陷进行分析, ,制订改善措施。制订改善措施。1616、消耗品评估、消耗品评估, ,审核。审核。1717、完成上级交代办的其它任务。、完成上级交代办的其它任务。21传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。案例分析案例分析技术部职责技术部职责1 1、负责旧产品的改进、负责旧产品的改进, ,新产品的开发和设计。新产品的开发和设计。2 2、负责生产销售技术的支持及相关技术标准、负责生

17、产销售技术的支持及相关技术标准的制定。的制定。3 3、确保制订出供员工操作使用的技术文件、确保制订出供员工操作使用的技术文件（如作业指导书，设备操作规范，良品工（如作业指导书，设备操作规范，良品工艺流程图等其它技术类文件）。艺流程图等其它技术类文件）。4 4、确保所有的检测设备和测试硬件都经过计、确保所有的检测设备和测试硬件都经过计量校准和验证。量校准和验证。22传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。部门职责制订注意事项部门职责制订注意事项n 部门职责及部门负责人职责的区别部门职责及部门负责人职责的区别n 部门职责不是部门内职位职责简单的相加部门职责不是部门内职位职责简单的相

18、加23传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。KPIKPI制订制订n职责展开职责展开nKPIKPI分析分析nKPIKPI数值计划数值计划24传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。职责展开职责展开职责职责权重权重产出产出顾客顾客顾客需求顾客需求衡量指标衡量指标25传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。KPIKPI分析分析 衡量指标衡量指标职责职责权重权重重要度重要度重要度百分比重要度百分比KPIKPI方向基准方向基准（ ）26传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。部门使命职责表部门使命职责表部门名称部门名称制订日期制订日期使使

19、 命命职职 责责KPI序号序号职责陈述职责陈述权重权重序号序号名称名称27传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。部门使命职责案例一部门使命职责案例一部门名称部门名称制订日期制订日期 使命使命 在产品形成的各阶段，运用科学的品质管理手段和方法，推进产品品质的提升，满足顾客在产品形成的各阶段，运用科学的品质管理手段和方法，推进产品品质的提升，满足顾客需求。需求。职责职责内容陈述内容陈述权重权重KPIKPI1、设计开发输出产品的试验验证、设计开发输出产品的试验验证客户批量退货次数客户批量退货次数上线材料批量退货次数上线材料批量退货次数重大品质投诉次数重大品质投诉次数误判次数误判次数

20、2、进料检验、进料检验3 3、制程稽核、制程稽核28传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。部门使命职责案例二部门使命职责案例二部门名称部门名称制订日期制订日期 使命使命合理利用生产资源，以最经济的投入，保质保量达成生产计划。合理利用生产资源，以最经济的投入，保质保量达成生产计划。职责职责内容陈述内容陈述权重权重KPIKPI1、生产产品（、生产产品（执行生产计划）执行生产计划） 30%30%生产计划延期完成次数生产计划延期完成次数一次送检合格率一次送检合格率单机生产成本单机生产成本物料损耗率物料损耗率账实差异次数账实差异次数”5S“5S“得分得分2、物料领、退物料领、退20%2

21、0%3 3、生产、生产现场整理、整顿现场整理、整顿20%20%29传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。部门使命职责案例三部门使命职责案例三部门名称部门名称制订日期制订日期 使命使命 以工厂愿景及中长期策略目标为宗旨，推行以工厂愿景及中长期策略目标为宗旨，推行TQMTQM体系，提升工厂管理水平。体系，提升工厂管理水平。职责职责内容陈述内容陈述权重权重KPIKPI1、审查各部门年度审查各部门年度/ /月工作计划执行状况月工作计划执行状况30%30%品质成熟度品质成熟度ESIESI得分得分流程改善建议采纳数流程改善建议采纳数内审不符合未关闭次数内审不符合未关闭次数板报延期次数板报

22、延期次数讨论案例讨论数讨论案例讨论数2、审查审查ISO 9001ISO 9001质量管理体系的执行状况质量管理体系的执行状况25%25%3 3、策划、执行策划、执行TQMTQM宣传宣传20%20%30传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。部门年度目标卡部门年度目标卡KPIKPI定义定义/ /公公式式前期水前期水平平年度计年度计划数值划数值权权重重评评分分细细则则基本基本/ /目标值目标值1 12 23 34 45 56 67 78 89 910101111121231传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。月绩效计划及检讨表月绩效计划及检讨表KPIKPI名称名

23、称定义或计定义或计算公式算公式数值比对数值比对达成状况分析达成状况分析改善对策改善对策 月（上月）月（上月） 月（本月）月（本月） 月（下月）月（下月）计划计划实绩实绩计划计划实绩实绩计划计划权重权重32传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。行动计划行动计划行动计划：行动计划：实施进销存系统实施进销存系统业务代表培训业务代表培训现实现实目标（目标（T）1810差距差距销售预测销售预测准确率准确率指标指标指标值指标值+ / -10%行动计划是消除绩效差距要做的事。行动计划是消除绩效差距要做的事。33传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。行动计划制订步骤行动计划

24、制订步骤n 分析绩效差距的原因分析绩效差距的原因n 制订消除产生原因的对策（行动计划主题）制订消除产生原因的对策（行动计划主题）n 确定行动计划实施预期成效确定行动计划实施预期成效n 分析达成行动计划主题的备选方案分析达成行动计划主题的备选方案n 评估备选方案，确定实施方案评估备选方案，确定实施方案34传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。行动计划表行动计划表行行 动动 计计 划划 主主 题题负责人负责人KPIKPI名称名称数值数值实实 施施 工工 作作 内内 容容KPI进进 度度 计计 划划执行人执行人预算预算名名 称称数数 值值35传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值

25、，修正企业行为。月度工作计划月度工作计划 月度工作计划是月度工作的项目内容、月度工作计划是月度工作的项目内容、要求，及其工作细分任务的时间计划和执行要求，及其工作细分任务的时间计划和执行人员安排。人员安排。36传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。月工作计划制订步骤月工作计划制订步骤n 明确工作项目及其要求明确工作项目及其要求 从公司行动计划中获取从公司行动计划中获取 从部门行动计划中获取从部门行动计划中获取 结合部门职责从当前业务计划中获取结合部门职责从当前业务计划中获取n 明确工作执行细分任务及其时间安排明确工作执行细分任务及其时间安排n 确定工作执行人确定工作执行人37

26、传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。月工作计划表月工作计划表月度：月度： 年度：年度： 部门：部门： 部门负责人：部门负责人：序号序号工作项目工作项目（做什么）（做什么）工作预期成效工作预期成效（做到什么程度）（做到什么程度）工作进度计划工作进度计划（细分任务及其时间安排）（细分任务及其时间安排）执行人执行人38传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。月工作检讨表月工作检讨表已已完完成成工工作作序号序号执行状况描述执行状况描述图示图示计计划划内内工工作作计计划划外外工工作作未完成工作未完成工作序号序号工作内容描述工作内容描述未完成原因及其后续内容说明未完成原

27、因及其后续内容说明39传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。月绩效计划及绩效检讨表月绩效计划及绩效检讨表KPIKPI名称名称定义或计定义或计算公式算公式数值比对数值比对达成状况分析达成状况分析改善对策改善对策 月（上月）月（上月） 月（本月）月（本月） 月（下月）月（下月）计划计划实绩实绩计划计划实绩实绩计划计划权重权重40传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。公司月经营检讨会公司月经营检讨会n 部门负责人报告部门月工作状况部门负责人报告部门月工作状况 本月工作计划执行状况报告本月工作计划执行状况报告 本月目标卡结果及其分析报告本月目标卡结果及其分析报告 下

28、月目标卡预期成效报告下月目标卡预期成效报告 下月工作计划内容及其需支援工作报告下月工作计划内容及其需支援工作报告n 部门月工作计划建议部门月工作计划建议n 部门月工作计划修订内容确认部门月工作计划修订内容确认n 总经理总结总经理总结41传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。部门月绩效评价部门月绩效评价KPIKPI名称名称KPIKPI定义定义计划值计划值实际值实际值调整值调整值评分细则评分细则权重权重得分得分合合 计计 得得 分分绩效等级绩效等级绩效等级评价标准绩效等级评价标准42传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。职能职能 亨利亨利 法约尔法约尔为实现某一

29、结果的一组相互关联的技能。为实现某一结果的一组相互关联的技能。43传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。部门人员管理部门人员管理n 组织诠释组织诠释n 职位及职位分析职位及职位分析n 岗位及岗位设置岗位及岗位设置n 人员绩效考评人员绩效考评44传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。组织是什么组织是什么 西蒙西蒙 组织是一个组织是一个“功能实体功能实体”，不是一个抽，不是一个抽象的象的“生产者或厂商生产者或厂商”。组织的力量，一个。组织的力量，一个组织区别于另一个组织的力量，来源于管理组织区别于另一个组织的力量，来源于管理行为，来源于组织成员对共同目标所做出的

30、行为，来源于组织成员对共同目标所做出的真心实意的承诺。组织的核心命题是价值创真心实意的承诺。组织的核心命题是价值创造、价值评价和价值分配。造、价值评价和价值分配。 45传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。组织是什么组织是什么 巴纳德巴纳德人的协同行为关系。人的协同行为关系。46传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。组织结构组织结构-大大卫卫普克普克（David PackardDavid Packard） 一群人聚在一起，组成一个我们称为一群人聚在一起，组成一个我们称为公司的机构，以达成某些单靠一己之力无公司的机构，以达成某些单靠一己之力无法达成的目的。这群

31、人对社会的贡献或许法达成的目的。这群人对社会的贡献或许平淡无奇，却至为关键。平淡无奇，却至为关键。 47传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。组织结构组织结构 彼得彼得 德鲁克德鲁克 最好的组织结构也不一定保证一个组织最好的组织结构也不一定保证一个组织可以取得成果和杰出绩效，而组织结构不合可以取得成果和杰出绩效，而组织结构不合理，它的绩效肯定糟糕，它只会造成摩擦和理，它的绩效肯定糟糕，它只会造成摩擦和挫折。不合理的组织结构把注意力集中在不挫折。不合理的组织结构把注意力集中在不恰当的问题上，加剧不必要的争论，小题大恰当的问题上，加剧不必要的争论，小题大做。同时，它的弱点和缺陷加

32、大，而不是使做。同时，它的弱点和缺陷加大，而不是使长处和优势加强。所以，恰当的组织结构是长处和优势加强。所以，恰当的组织结构是取得良好绩效的先决条件。取得良好绩效的先决条件。48传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。直线职能制公司组织结构直线职能制公司组织结构总经理总经理综合管理部门综合管理部门专业管理部门专业管理部门后勤部门后勤部门市场部门市场部门研发部门研发部门生产部门生产部门1910年法国实业家亨利年法国实业家亨利 法约尔提出法约尔提出49传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。联邦分权制公司组织结构联邦分权制公司组织结构总裁总裁综合管理部门综合管理部门

33、A事业部事业部总经理总经理B事业部事业部总经理总经理事业部事业部总经理总经理专业管理部门专业管理部门研究开发部研究开发部制造部制造部销售部销售部十九世纪二十年代美国通用汽车公司阿尔弗雷德十九世纪二十年代美国通用汽车公司阿尔弗雷德 斯隆提出斯隆提出50传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。部门组织部门组织部门名称部门名称基层单位名称基层单位名称基层单位名称基层单位名称基层单位名称基层单位名称岗位名称岗位名称（岗位人数）（岗位人数）岗位名称岗位名称（岗位人数）（岗位人数）岗位名称岗位名称（岗位人数）（岗位人数）管理岗位管理岗位执行岗位执行岗位51传递管理价值，修正企业行为。传递管

34、理价值，修正企业行为。职位职位n 职位是价值链的拆分，按工作内容相关性职位是价值链的拆分，按工作内容相关性组合的最小工作职能包，它相对稳定。组合的最小工作职能包，它相对稳定。n 职位对事，体现职能要求。职位对事，体现职能要求。n 可以一职位多人做，即一职多岗；也可以可以一职位多人做，即一职多岗；也可以多个职位一人做，即一岗多职。多个职位一人做，即一岗多职。52传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。职位分析职位分析 职位分析就是根据企业价值链将其价值职位分析就是根据企业价值链将其价值实现的工作拆分到职位工作的过程，其输出实现的工作拆分到职位工作的过程，其输出是是“职位说明书职位

35、说明书”、“职位职等对照表职位职等对照表”和和“职位体系职位体系”。53传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。职位分析原则职位分析原则n 依公司价值链进行。依公司价值链进行。n 工作分开做后会明显影响整体结果的工作工作分开做后会明显影响整体结果的工作应放在同一职位。应放在同一职位。n 职等是职位的价值体现，是薪酬核定的依职等是职位的价值体现，是薪酬核定的依据，必须放在组织系统中思考、衡量。据，必须放在组织系统中思考、衡量。54传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。职位类别职位类别n 管理职位管理职位 保安队长、领班、车间主任、科室主任、部门经理、厂长、总经保

36、安队长、领班、车间主任、科室主任、部门经理、厂长、总经理、理、n 技术职位技术职位 作业员、检验员、打样员、试验员、测试员、作业员、检验员、打样员、试验员、测试员、PEPE、IEIE、QEQE、设计、设计员、员、n 职能职位职能职位 仓管员、跟单员、仓管员、跟单员、MCMC、采购员、采购员、PCPC、出纳、会计、业务员、出纳、会计、业务员、 前台、文员、办事员、招聘专员、培训专员、绩效专员、前台、文员、办事员、招聘专员、培训专员、绩效专员、 保安、厨工、厨师、保安、厨工、厨师、 电工、设备管理员、计量员、体系专员、工治具制作员、电工、设备管理员、计量员、体系专员、工治具制作员、55传递管理价值

37、，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。职等及职级职等及职级n 职等是职位的薪酬等级，是一个范围。职等是职位的薪酬等级，是一个范围。n 职级是岗位的薪酬等级，是一个数值，职级是岗位的薪酬等级，是一个数值，因时空和个人差异而不同，但在职等范因时空和个人差异而不同，但在职等范围内。围内。n 一个职等包含多个职级。一个职等包含多个职级。56传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。职位职等对照表职位职等对照表职等职等职位名称职位名称管理职管理职技术职技术职职能职职能职57传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。职位说明书职位说明书职位名称职位名称直属部门直属部门职等

38、职等使命使命职责职责工作陈述工作陈述重要度重要度工作产出工作产出工作依据工作依据任职任职资格资格资质类别资质类别资质名称资质名称重要度重要度要求等级要求等级要求等级陈述要求等级陈述基本资质基本资质专业资质专业资质综合资质要求等级综合资质要求等级经验经验学历学历专业专业性别性别年龄年龄性向性向其他其他职位职位关系关系向上晋升的职位向上晋升的职位晋升至此的职位晋升至此的职位可论调的职位可论调的职位58传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。岗位岗位n 岗位是是个人所执行工作的总称，可以随岗位是是个人所执行工作的总称，可以随时调整。时调整。n 岗位对人，体现个人差异。岗位对人，体现个

39、人差异。n 可以一职位多人做，即一职多岗；也可以可以一职位多人做，即一职多岗；也可以多个职位一人做，即一岗多职。多个职位一人做，即一岗多职。59传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。岗位设置岗位设置 岗位设置是根据职位工作难度及其工作岗位设置是根据职位工作难度及其工作量，以及人员知识技能状况进行人员工作安量，以及人员知识技能状况进行人员工作安排的过程。其输出产品是排的过程。其输出产品是“岗位说明书岗位说明书”和和“部门内部组织图部门内部组织图”。60传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。岗位设置原则岗位设置原则n 岗位设置的依据是职位说明书、工作量岗位设置的

40、依据是职位说明书、工作量和作业人员。和作业人员。n 上班时间的工作均衡。上班时间的工作均衡。n 关联岗位的工作均衡。关联岗位的工作均衡。n 职级是岗位价值的体现，多职位的岗位职级是岗位价值的体现，多职位的岗位职级根据职等最高的职位来核定。职级根据职等最高的职位来核定。61传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。岗位说明书岗位说明书岗位名称岗位名称姓名姓名职级职级涵盖职位涵盖职位使命使命职责职责工作项目工作项目重要度重要度产出产出工作依据工作依据任职资任职资格格资质类别资质类别资质名称资质名称重要度重要度要求等级要求等级要求等级陈述要求等级陈述基本资质基本资质专业资质专业资质综合

41、资质要求等级综合资质要求等级经验经验学历学历专业专业性别性别年龄年龄性向性向其他其他62传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。人员绩效评价人员绩效评价n 月行为表现评价月行为表现评价独立事件考评独立事件考评 独立事件发掘独立事件发掘 独立事件沟通独立事件沟通 独立事件公布独立事件公布 月行为绩效评定月行为绩效评定n 绩效面谈绩效面谈n 阶段评价阶段评价63传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。独立事件考评表独立事件考评表考评表编号考评表编号: : 班班/ /组：组： 部门：部门： 事业：事业： 受考评人受考评人张三张三考评人考评人李四李四考评时间考评时间20

42、06.7.23 09:00-2006.7.23 09:00-09:1009:10考评类别考评类别优秀优秀 须改善须改善事事 件件改进原材料自检方法，发现片材凹、凸点不料产品，并隔离标识放置。改进原材料自检方法，发现片材凹、凸点不料产品，并隔离标识放置。当事人在该事件中的表现当事人在该事件中的表现知识知识熟记片材可能会有凹、凸点不良现象。熟记片材可能会有凹、凸点不良现象。技能技能发现并使用发现并使用“迎光迎光”检查方法，发现凹、凸不良，并隔离标识放置。检查方法，发现凹、凸不良，并隔离标识放置。态度态度64传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。员工月绩效考评表员工月绩效考评表单位

43、名称单位名称: : 月月: : 年年: : 姓名姓名1 12 23 34 45 56 626262727282829293 30 03131考考评评结结果果绩绩效效等等级级备注备注1 1、优秀事件次数用蓝或黑子填，须改善事件次数用红字填，并用斜线分开。、优秀事件次数用蓝或黑子填，须改善事件次数用红字填，并用斜线分开。2 2、用优秀事件次数减去须改善事件次数结果进行、用优秀事件次数减去须改善事件次数结果进行“考评结果考评结果”排名。根据排名进行排名。根据排名进行ABCABC等级强制分配，考评结果数据前等级强制分配，考评结果数据前15%15%的人员的人员A A 等，后等，后15%15%的人员的人员

44、C C等，其余等，其余70%70%的人员的人员B B等。等。3 3、每月、每月2 2日前提报人力资源管理单位。日前提报人力资源管理单位。65传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。人员月绩效面谈表人员月绩效面谈表受面谈人姓名受面谈人姓名受面谈人职位受面谈人职位面谈日期面谈日期绩效表现绩效表现考评结果考评结果优秀事件数优秀事件数改善事件数改善事件数考评排名考评排名考评等级考评等级优秀事件综述优秀事件综述改善事件综述改善事件综述沟通事项沟通事项个人生涯规划个人生涯规划今后学习内容方向主题今后学习内容方向主题未达成共识事项及其原因未达成共识事项及其原因事项陈述事项陈述原因陈述原因陈述

45、评价结论评价结论岗位表现岗位表现 现职表现优秀。现职表现优秀。 适任现职。适任现职。 尚适任现职，但须加强相关知识及技能。尚适任现职，但须加强相关知识及技能。 不适任现职。不适任现职。职级调整职级调整原职级原职级原职级生效日期原职级生效日期调整后职级调整后职级调整后职级生效日期调整后职级生效日期面谈人签名面谈人签名受面谈人签名受面谈人签名审审 核核批批 准准66传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。人员阶段评价表人员阶段评价表姓名姓名部门部门进厂日期进厂日期岗位名称岗位名称涵盖职位涵盖职位使命使命职责职责工作陈述工作陈述重要度重要度工作产出工作产出工作依据工作依据资资 质质

46、评评 价价资质项目资质项目项目资质要求标准项目资质要求标准评价状况评价状况类别类别名称名称重要度重要度等级等级描述描述等级等级评价陈述评价陈述基本资质基本资质专业资质专业资质综合资质要求等级综合资质要求等级综合资质评价等级综合资质评价等级最近十二个月绩效表现最近十二个月绩效表现月别月别绩效等级绩效等级上次评价综合得分上次评价综合得分本次评价综合得分本次评价综合得分现薪资等级现薪资等级调整后薪资等级调整后薪资等级评价人姓名评价人姓名评价人及被评价人关系评价人及被评价人关系评价日期评价日期审审 核核批批 准准67传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。企业推行企业推行“部门绩效管理

47、部门绩效管理”目的目的n 建立并运行部门绩效管理之管理体建立并运行部门绩效管理之管理体系，系，规范部门日常管理方法，确保规范部门日常管理方法，确保企业战略落地；企业战略落地；培育自主管理、敢培育自主管理、敢于担当的企业文化，确保企业持续于担当的企业文化，确保企业持续经营。经营。n 建立学习型组织，透过团队学习不建立学习型组织，透过团队学习不断提升团队成员素质，建设高效团断提升团队成员素质，建设高效团队。队。让让利利润润追追着着你你跑跑68传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。企业推行企业推行“部门绩效管理部门绩效管理”要解决问题要解决问题n 绩效不理想，执行力差。绩效不理想，执行力差。n 没有目标。或只谈目标，不谈目标实现途径。没有目标。或只谈目标，不谈目标实现途径。n 管理团队问题分析及解决能力不足；专业知识、管理团队问题分析及解决能力不足；专业知识、技能不充分；管理工具、方法缺乏；管理理念、技能不充分；管理工具、方法缺乏；管理理念、态度不恰当。态度不恰当。69传递管理价值，修正企业行为。传递管理价值，修正企业行为。“部门部门KPIKPI管理管理”推行辅导计划推行辅导计划序号序号活动内容主题活动内容主题顾问老师投入时间顾问老师投入时间1 1部门绩效管理知识方法介绍部门绩效管理知识方法介绍6H6H（上课）（上课