第三章战略与决策PPT课件

1、Click to edit Master title styleClick to edit Master text stylesSecond levelThird levelFourth levelFifth level*单击此处编辑母版文本样式第二级第三级第四级第五级*单击此处编辑母版标题样式第三章战略管理与决策 Strategy and Decision 学习目标：了解企业所处的管理环境掌握环境分析方法掌握战略的基本问题了解战略管理的过程掌握决策的含义了解决策的程序掌握决策的方法第三章 战略管理与决策 诸葛亮凡用兵之道，以计为首曹操：诚不可与争锋 孙权：可以为援而不可图也跨有荆、益，保其岩

2、阻 西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理 其始误于隆中对，千里之遥而二分兵力。其终则关羽、刘备、诸葛亮三分兵力，安得不败第三章结构框图战略管理与决策管理环境战略管理决策管理环境分类宏观环境微观环境环境分析的方法企业战略的涵义战略的基本问题战略管理的涵义战略管理的过程战略的类型决策的涵义决策的类型科学决策的程序决策的方法管理伦理与社会责任管理伦理的含义管理伦理的内容社会责任的含义具有社会责任感的企业行为 海尔发展战略创新的三个阶段 海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。战略创新起着关键作用。 1. 名牌战略阶段从1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，

3、7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础； 2. 多元化战略阶段从1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。 3. 国际化战略阶段从1998年到今天的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。【开篇案例】 -海尔的腾飞 一、企业管理环境 企业管理环境指存在于一个企业内部和外部的影响企业业绩的各种力

4、量和条件因素的总和。环境的复杂性环境的动态性宏观环境微观环境 第一节 管理环境（一）宏观环境分析：一般环境或社会大环境 指外界社会中普遍存在的外部环境因素，在一般情况下只对企业发生间接的影响，是组织的管理者所无法影响和控制的。 1、政治和法律环境 2、经济环境 3、社会和文化环境 4、技术环境第一节 管理环境宏观分析：PEST 经济环境 Economics 政治法律环境 Politics 技术环境 Technology 社会文化环境 Society企业第一节 管理环境1、政治、法律环境 Politics 政治体现了执政党的意志、法律体现了国家意志。双重作用：限制和保护。 设立相关的法律、运作相

5、关的法律、产业政策、外交状况、壁垒程度、财政货币状况等。研究政治环境目的：了解国家和政府当前正在禁止企业做什么，允许企业做什么，鼓励企业做什么，保证企业的经营活动在正当合法、符合国家和社会利益、有利于自身发展的情况下进行的。 第一节 管理环境美国赫尔姆斯-伯顿法禁止美国任何公司及海外子公司与古巴进行贸易往来沃尔玛违反美国法律100万还是违反加拿大法律120万？沃尔玛的国际营销应该遵守？的法律古巴睡衣风波新闻“沃尔玛违法禁令出售古巴睡衣”“沃尔玛把古巴睡衣从货架上撤下引发争端”“加拿大和美国在变幻莫测的睡衣游戏上押上外交赌注”“古巴泥潭：沃尔玛因撤下古巴睡衣而焦头烂额”2004年12月8日，联想

6、并购IBM PC业务。12个美国政府部门组成外国投资委员会对联想并购案进行调查政府采购？2006年3月，联想获得美国国务院的订单1.6万台电脑2007年5月，美国政府宣布不会在机密领域使用联想PC美国政府的严格限制：（1）联想不能直接向政府销售（2）不准政府用户信息走出美国国土（3）不能直接进行产品售后服务联想“安全门”事件2、经济环境 Economics(最关键因素)经济发展阶段：萧条、停滞、复苏、增长？GDP水平？闲散资金？个人可支配收入？物价的通货膨胀水平？价格信号？基础设施状况？（直接相关运作成本）财政、货币政策？利率、赤字、就业、收入、消费倾向、通货膨胀、生产率、汇率、股市、税率、财

7、政政策、劳动力价格研究经济环境目的：分析经济周期、利率等因素对企业调整中、短期发展战略具有不可忽视的作用第一节 管理环境童工消失19世纪每八个孩子中就有一个被雇佣孩子是有价格的1896年，一个7岁的女孩意外死亡。法官根据从她死亡开始到她成年期间，她所能提供的劳务所得减去她维持生活所需的费用，最终得出的赔偿金是1000美元。之后30年的时间里，美国的儿童权利瞬间上升了一个新的高度。舆论谴责？美国1938年禁止使用童工，只因当时其人均收入水平已经超过5千美元埃塞俄比亚，10-14岁的儿童中工作的有42.3%；孟加拉国，大约有3-5万名儿童在生产出口产品的纺织厂工作 2000年中国人均GDP为707

8、8元，按当年汇率折算为约856美元。如果2020年实现翻两番，那么到时候人均GDP应该达到3500美元左右。到2010年实现人均国内生产总值比2000年翻一番。2005年底，人均GDP已经超过2000美元。在单纯依靠投入拉动的经济增长模式下，人们担心经济的可持续发展。但是经过几年的努力，中国经济的生产率大大提高，科技含量不断增加，可持续发展能力日益增强。人们注意到，这一人均GDP翻两番目标是在优化结构、提高效益、降低消耗、保护环境的基础上提出的。 应发展第三产业，发展高科技、新材料，推动产业结构升级。另外，还要有更高素质的劳动力，这就需要教育、技术水平的提升。 十七大报告 3、社会文化环境 S

9、ociety民族特征、文化传统价值观念、宗教信仰教育水平、社会结构风俗习惯、地利自然道德观念、生活方式环境污染、社会责任休闲观念、购买特点研究社会文化环境目的：企业产品最终要投放到社会，如果忽视对社会文化的分析，企业的行为就会变得“一相情愿”，导致经营失败。第一节 管理环境6/24/2022174、技术环境 Technology技术水平、技术政策开发能力、开发动态开发投入、开发周期更新效果、技术价格研究技术环境目的：科学技术是第一生产力，技术发展的速度和水平始终是制约企业经营的重要因素。企业能否不断超越自我，或在竞争中脱颖而出，都依赖于对技术发展研究的重视。第一节 管理环境危险： 新技术商业化

10、的时间越来越长 新技术开发的成本越来越大 新技术的寿命越来越短 新技术的保密性越来越差 新技术对其相关行业的毁灭性越来越大第一节 管理环境温州打火机面临的难题：一、议题：每年产量5亿，市场占有率70%，1/3出口欧盟 。1998年，美国通过CR法案。欧盟议定CR法案：进口价2欧元以下的打火机。二、背景20世纪50年代，欧洲。60年代，日本、韩国、台湾。80年代后，温州。生产企业500多家，温州支柱产业之一。三、壁垒2001年，CR法案即将通过。CR技术专利有9种，专利权在西方。CR的真正目的：安全？技术壁垒？可供选择的决策：（1）静观其变，坐以待毙 （2）立即出动，游说勿变 （3）积极准备，以

11、法讨“公” （4）你卡我卡，你让我让(二)微观环境(任务环境) 指与组织的宗旨目标相关，对组织活动及其任务的完成直接发生影响的环境因素。1、供应者2、顾客市场3、竞争者：资源竞争（人才、资金、原材料） 顾客竞争（愿望、一般、产品形式、品牌）4、社会公众：媒体公众、政府公众、地方公众、金融公众、内部公众等 1、环境变化莫测 2、迅速全球化环境 3、管理伦理和社会责任（三）21世纪管理者面临的新挑战二、行业环境分析 行业竞争力量模型第一节 管理环境迈克尔波特竞争战略之父1：行业内现有对手研究a：竞争对手基本情况研究b：主要竞争对手研究c：主要竞争对手的发展动向研究 第一节 管理环境2：潜在进入者研

12、究 规模经济产品差别化转移成本资本需求在位优势政府投资 第一节 管理环境3：替代品生产商研究判断哪些产品是替代品判断哪些替代品可能对企业经营构成威胁 4：买方讨价还价的能力研究5：供应商的讨价还价能力研究第一节 管理环境Strengths: 优势Weaknesses：弱势Opportunities：机会Threats：威胁三、SWOT分析SWOT分析矩阵外部环境内 部 环 境 优势S： S1 S2 S3弱势W: W1 W2 W3机会O： O1 O2 O3SO组合 WO组合威胁T： T1 T2 T3ST组合WT组合请列举*在中国面临的机遇与挑战（SWOT） 31企业战略的涵义战略的基本问题战略管

13、理的涵义战略管理的过程战略的层次战略的类型第二节 战略管理一、企业战略的涵义及其特点在我国，“战略”一词自古有之，先是“战”与“略”分别使用。“战”指战斗和战争；“略”指筹略、策略、计划。在左传、史记中，已使用“战略”一词。战略一词，原为军事用语。顾名思义，战略就是作战的谋略。辞海中对战略一词的界定是：“对战争全局的筹划和指挥。它依据敌我双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各个方面，规定军事力量的准备和运用。”在西方，战略一词来源于希腊文“Stratgos”，其含义是“为将之道”，英语“Strategy”即由此而来，也是一个与军事有关的词。简明不列颠百科全书将战略界定为：“在战争

14、中利用军事手段达到战争目的的科学与艺术。”随着人类社会实践的发展，战略一词后来被人们广泛地应用于军事之外的领域，人们又逐渐赋予战略一词以新的含义。第二节 战略管理进攻者正面进攻包抄进攻防御者迂回进攻侧翼进攻游击进攻 企业战略的涵义企业战略学的形成与发展企业战略学是企业竞争的产物。它的发展过程大致如下：1965年，美国学者安索夫企业战略问世。1971年，美国GE公司首先编制“战略计划”。70年代，企业战略研究形成热潮。1980年，波特的竞争战略，成为战略学的经典著作。90年代，战略管理成为管理学的一个重要领域，代表作汤姆森与斯迪克德战略管理。企业核心能力（企业核心竞争力）第二节 战略管理以安德鲁

15、斯为代表广义的企业战略：“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型。”以安索夫为代表狭义的企业战略：企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。这条共同经营主线由四个要素构成：（1）产品与市场范围；（2）增长向量；（3）竞争优势；（4）协同作用。明茨伯格（H. Mintzberg）的5ps 战略是一种计划(Plan)。 战略是一种计策/谋（Ploy）。 战略是一种模式(Pattern)。 战

16、略是一种定位(Position)。 战略是一种观念(Perspective)。第二节 战略管理先天下之忧而忧做正确的事比正确的做事更重要第二节 战略管理 企业战略是指在对企业外部环境和内部条件进行有效分析的基础上，为求得企业长期的生存和发展，对企业目标的实现途径和手段的总体设想和谋划。全局性长远性竞争性纲领性风险性第二节 战略管理二、战略的基本问题企业的业务是什么？这需要说明企业目前到底在做什么事，从而引发对于现状的思考。企业的业务应该是什么？这需要说明企业未来要做什么事，从而引发对于目标的思考。为什么？这需要说明企业对于当前业务与目标业务描述的依据是什么，从而引发对于企业存在理由的思考。第二

17、节 战略管理从战略管理实践的角度看，在回答企业战略的三个基本问题时，不仅要阐明企业存在的理由，更重要的是要为企业存在理由的实现提供可行的思路、方法与途径指导，从而在现状与目标之间架起桥梁，并为企业从现状走向目标提供可行的操作建议。对于一个具体的企业来说，其存在的理由不在于“赚钱”这样一个对每个现实社会中的人都承认的理由，关键在于说明企业为什么能够赚钱。要说明企业为什么能够赚钱，必须考虑顾客为什么需要企业以及企业能为顾客做点什么。按照这个思路来讨论企业的存在理由，才能真正抓住问题的本质。回答战略基本问题，不仅要关心结果，同时要关心过程，这是由企业经营者作为人的本质所决定的。做企业如做人，对于企业

18、存在根本理由的不同认识与考虑，会导致两种起点不同的因果循环（竭力追求企业最大私利和提供顾客和社会最好的产品或服务）。第二节 战略管理三、战略管理的涵义企业管理人员确定组织的长期经营发展方向，制定战略目标，根据组织外部环境和内部条件，设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。注意：（1）它是一个全过程的管理；（2）它不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复的动态管理过程。第二节 战略管理战略管理的过程 确定组织宗旨与使命 建立战略目标 进行战略分析 制定战略规划 组织战略实施 战略控制与调

19、整战略分析规定企业使命确定企业目标分析企业的外部环境分析企业的内部条件选择战略类型设计战略方案战略方案的评价与决策 定 改 决 应 保 善 适 证 规 定满 足 企业战略决策的实质，就是谋求和保持企业目标、外部环境、内部条件三者之间的动态平衡。第二节 战略管理使命: 福特汽车公司是全世界汽车及其相关产品和服务以及航空、通信、技术服务等最新行业的领导者。我们的使命是不断完善我们的产品及服务以满足顾客的需要，实现企业增值并为我们的股东以及企业所有者提供合理的回报。价值: 我们如何完成使命与使命本身是同等重要的。对公司而言，要走向成功主要有如下的价值观：员工员工是我们的力量源泉。他们是企业的智慧，决

20、定着我们的信誉和活 力。相互参与和团队精神是我们人力价值的核心所在。产品产品是我们付诸努力的最终成果，它们应当最好地满足全世界顾客的 需要。看到了我们的产品，就等于看到了我们本身。利润利润是我们如何有效地提供给客户最好的产品以满足他们需要的最终 衡量标准。必须能赚钱，而且利润要持续增长。福特公司的使命、价值和指导原则第二节 战略管理指导原则:质量第一为了使客户满意，我们的产品和服务质量必须首先予以考虑。以顾客为中心我们在工作中必须将顾客放在心上，提供比竞争者更好的产品和服务。不断完善是成功的根本我们必须努力在每件事上做到最优，这包括我们的产品、产品的安全及价值、我们的服务、我们的人际关系、我们

21、的竞争和我们的盈利。雇员的参与是我们的生活方式我们是一个团队，我们必须信任每一成员并尊重每一个人。贸易伙伴和供应商是我们的合作者公司必须保持与贸易伙伴、供应商以及其他工商业联合体的共同利益关系。正直，永不撒谎公司在全球的活动在方式上必须做到对社会负责、正直、为社会积极贡献。我们的大门为先生和女士同样敞开着，没有性别歧视，没有种族歧视，尊重个人信仰。第二节 战略管理四、战略的类型按结构层次和事业项目： 公司级战略、事业部级战略、职能级战略按组织资源态势： 专业化战略、一体化战略、多元化战略按竞争态势： 防守型战略、进攻型战略、追随型战略、 补缺型战略、撤退型战略按经营态势： 成本领先战略、差异化

22、战略、 市场集中战略 战略层次公司层总体战略事业层经营战略A事业层经营战略B事业层经营战略C研究与开发战略生产战略营销战略人力资源战略财务战略第二节 战略管理1、成本领先战略（overall cost leadership） 核心是通过采用一系列具体政策在产业中赢得总成本领先，使成本低于竞争对手。通常要求具有较高的相对市场份额或其他优势。企业要有成本领先-获利-投资-维持成本领先的良性循环。规模经济第二节 战略管理2、特色经营战略（differentiation） 核心是将公司提供的产品或服务标新立异，形成在全产业范围内具有独特性的东西。它通常利用客户对品牌的忠诚度以及由此产生的对价格的敏感性

23、的下降使公司得以避开竞争。顾客的忠诚以及某一竞争对手要战胜这种“独特性”需付出的努力就构成了进入壁垒。与争取更大的市场分额相互矛盾标新立异可以忽视成本吗？第二节 战略管理3、市场集中战略（focus）主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一地区市场。核心是围绕很好的为某一特定目标服务这一中心建立的。它通过满足特定的对象的需要实现了标新立异，或者在为这一对象服务实现了低成本，或者二者兼得。第二节 战略管理相对市场占有率市场销售增长率高低低高瘦狗问号明星金牛波士顿矩阵图第二节 战略管理五、战略组合 耐克公司和皮尔卡丹公司是近年经营消费品最成功的厂商。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供应商和

24、制造公司，1991年到1992年度，其营业额达34亿美元，其中3/4来自旅游鞋的销售，纯利润高达3.2亿美元，而1985年其净利润仅1300万美元，7年内增加了24倍，令人惊讶不已。它成功的关键就在于采用模块化结构。公司员工7000人，从总裁到普通工作人员，几乎没有一个人会做鞋，公司的全部精力都放在设计和销售上，就连新设计出来的样鞋也是在台湾生产的，耐克的经理人员跑遍全世界，专门去物色承包商。他们与当地制鞋厂联系，拿出样鞋给他们看，如果制鞋厂认为可以做，双方便就价格、产量、交货期和质量等进行磋商。80年代，耐克公司先后终止了与菲律宾、马来西亚、英国和爱尔兰的几家鞋厂的合作，而转到韩国和台湾。近

25、几年又转向中国大陆、印度尼西亚和泰国等成本更低的国家。 皮尔卡丹的辉煌已经持续了30年，其经营方式与耐克公司相似，几乎没有属于自己的制衣工厂，而是将自己的设计方案和新样衣承包给考察合格的企业生产、制做，成品由皮尔卡丹检验认可后，就打上“皮尔卡丹” 的商标送往世界各地的时装市场。1992年，全世界有800多家用“皮尔卡丹”商标生产服装，而皮尔卡丹每年从中获得不少于30美元的收入。 第二节 战略管理【案例应用】椭圆模式 设计品牌哑铃模式生产制造第二节 战略管理第三节 决 策 在一个组织的管理岗位上，管理人员要做出许多决策有大的，有小的，而且一旦决策错误，就会导致严重的后果。著名的管理学家彼得 德鲁

26、克认为，在一个组织中，管理人员最终做出有效的决策比什么都重要。决策是管理活动的核心，贯穿于管理过程的始终。一、决策的概念及分类 美国管理学家西蒙：决策是为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。 管理者为了达到某一目标而从若干可行方案中选择一个合理方案的分析、判断的过程 决策的要素包括： 1、决策目标 2、若干可行方案 3、满意标准 (一)决策的概念第三节 决 策(二)决策的类型高层管理者中层管理者基层管理者 战 略 管 决 理 策 决 策 业 务 决 策 非 确 风 定 险 型 型 决 决 确策 策 定 型 决 策程 序 化决策程 序 化决策非第三节 决 策

27、二、科学决策的程序 发现问题 确定目标明确价值准则拟定各种可行方案评价、选择方案执行决策反馈信息监 督第三节 决 策不要被问题表面假象所欺骗海平面发展能力收益能力流动水平管理效率成本控制偿债能力第三节 决 策三、决策的方法(一)定性方法 1、德尔菲法 2、头脑风暴法（Brain Storming） 第三节 决 策http:/ 德尔菲是古希腊神话中的一座名城，是阿波罗神殿的所在地。传说太阳神经常派使节到各地搜集仁人志士的意见。兰德公司的道奇（Dalkey）等人应用这一创意，集众人的智慧，专门设计了一种专家集体决策的方法，因而也称专家法。 特点：匿名性、反馈性、收敛性第三节 决 策(二)定量方法

28、1、确定型决策 单纯选优：根据决策要求，从结果明确 的方案中选择合适的方案。 模型选优：盈亏平衡分析 经济批量法 线性规划第三节 决 策预备知识：1.成本习性：固定成本与变动成本622、变动成本变动成本总额产量：随着产量的增加而增加单位变动成本产量：不随产量的变化而变化1、固定成本固定成本总额产量：不随产量的变化而变化单位固定成本产量：随着产量的增加而降低第三节 决 策确定型决策 盈亏平衡分析平衡点 产量（销量）0QAR （成本）销售额 总固定成本盈利 总成本 销售额盈亏平衡分析基本模型图亏损 量本利分析利润收入成本 销量销售单价销量单位变动成本固定成本总额 销量销售单价（变动成本总额固定成本

29、总额） 销量（销售单价单位变动成本）固定成本总额64保本产量=固定成本总额/（销售单价单位变动成本）第三节 决 策例题某厂生产一种产品,其年固定成本为5000万元；产品销售单价为200万元；单位产品变动成本为150万元。求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少? (2)如果要实现目标利润2000万元时，其产量应为多少? 某企业的产品销售单价为10元，单位变动成本为6元，固定成本总额为10万元，当销售量分别为5万件，10万件，20万件，50万件时，息税前利润是多少？单位：万件/万元 销售量5102050息税前利润利润销量（销售单价单位变动成本）固定成本总额 5（106）10 10（万元） 可见，在

30、一定的销售规模内，固定成本保持不变的条件下，随着销售量的增长，息税前利润以更快的速度增长。10307019067第三节 决 策假定某工厂为生产某种产品有三种生产方案可供选择，而各生产方案的产量与成本之间的关系如下图所示。按最小成本如何决策？2、非确定型决策最大最小收益值法（小中取大）：悲观原则最大最大收益值法（大中取大）：乐观原则最小最大后悔值法（大中取小）：遗憾原则折中法=最大收益值*折中系数+最小收益值 *（1-折中系数） 平均值法：假设各种状态出现的可能性是等同的第三节 决 策非确定性决策举例 状态方案高需求中需求低需求新建6020-25扩建40250改建201510某厂准备投产一种新产

31、品，对未来销售情况的前景预测不准，可能出现高需求、中需求、低需求三种情况。企业有三个方案可供选择：新建生产线、增添设备、改建原生产线。三个方案预计的年损益值如下表所示(单位：万元)：非确定性决策举例方案A1新建A2扩建A3改建自 然 状 态高需求 中需求 低需求最大最小收益值法最大最大收益值法最小最大后悔值法折中法平均法 20 -25 -25 60 35 34.5 18.340 25 0 0 40 20 28 21.720 15 10 10 20 40 17 15第三节 决 策 状态方案高需求中需求低需求最大后悔值新建053535扩建2001020改建40100403、风险型决策 决策树法 构

32、成（三点两枝）：决策点：代表最后的方案选择。状态点：代表方案将会遇到的不同状态。结果点：代表每一种状态所得到的结果。方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一线段代表一个方案。概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点和结果点，每一线段代表一种状态。步骤：绘图、计算期望值、剪枝决策第三节 决 策决策树举例第三节 决 策E(di)表示方案的期望值；xij表示采取第i个方案，出现第j种状态时的损益值；P(j) 表示第j种状态发生的概率，总共可能出现m种状态例题某企业为生产某种产品设计了两个基本建设方案：一个是建设大车间，另一个是建设小车间。大车间需要投资300万元，小车间需要投资160万元，

33、两者的使用期都是10年。预测：在此期间，产品销路好的概率为0.7，销路差概率为0.3，两个方案的年度损益值如下所示。如何决策？自然状态概率大车间小车间销路好0.710040销路差0.3-2010123100-204010大车间-300小车间-160销路好 0.7销路差 0.3销路好 0.7销路差 0.3（2）计算损益值：点：1000.710+(-20)0.310=640(万元)点：400.710+100.310=310(万元)（3）比较：340万元150万元，所以选择建设大车间。 假设对上例分为前3年和后7年考虑。根据市场预测，前3年销路好概率为0.7，而前三年销路好，则后7年销路好概率为0.

34、9；若前3年销路差，则后7年销路肯定差。试问两个方案哪一个更好？ 自然状态概率大车间小车间销路好0.710040销路差0.3-2010多级决策：某厂生产某种产品，生产规模不大。根据市场预测，明年产品的销路有两种可能：销路好和销路一般，出现的概率分别为0.7和0.3.为了适应市场需求可能的变化，企业在今年第四季度有两种可供选择方案：（1）新建生产线（可满足销路好的需求）；（2）改进生产线（可满足销路一般的需求）。如果没上新生产线，如果明年市场需求旺盛，企业还可以采取（1）紧急安装新生产线（2）加班生产和外包。各方案的收益值如下（单位：万元）：项目销路好销路一般（1）新建生产线（2）改进生产线3

35、000/-2005002.1 紧急安装生产线1 5002.2 加班生产和外包2 000123新建生产线改进生产线销路好 0.7销路一般 0.3销路好 0.7销路差 0.3（2）计算损益值：决策点4：2 000状态点：30000.7-2000.3=2 040状态点：20000.7+5000.3=1 550（3）比较：选择新建生产线。 3 000万元-200万元4500万元紧急安装加班外包1 500万元2 000万元65练习自然状态概 率方案及损益值（万元）/年前3年后7年大工厂小工厂先小工厂后大工厂前3年后7年销路好0.7销路好0.91608080160销路差0.3销路差0.1-402020-4

36、0某公司为满足某产品的需求设计了三个方案：建大工厂，投资320万元；建小工厂，投资140万元；先建小工厂，投资140万元，三年后若销路好则考虑扩建，需追加投资200万元，收益与建大工厂方案相同。各方案预测的产品在各自然状态下的概率如下表所示。【案例应用】短暂的辉煌-王安电脑的兴衰 王安是来自上海的移民，先后于上海交通大学、哈佛大学就读，于1948年获哈佛博士学位。不久，他发明“磁芯存贮器”，大大提高了计算机的贮存能力。1951年，他创办王安实验室。1956年，他将磁芯存贮器的专利权卖给国际商用机器公司，获利40万美元。王安并不满足于此，对事业的追求使他将这40万美元全部用于支持研究工作。196

37、4年，他推出最新的用晶体管制造的桌上电脑，并由此开始了王安电脑公司成功的历程。 王安公司在其后的20年中，事业蒸蒸日上。1972年，公司研制成功半导体的文字处理机，两年后，又推出这种电脑的第二代，成为当时美国办公室中必备的设备。对科研工作的大量投入，使公司产品日新月异，迅速占领了市场。这时的王安公司，在生产对数计算机、小型商用电脑、文字处理机以及其他办公室自动化设备上，都走在时代的前列。 王安公司的发展也不是一帆风顺的。早在60年代中期，由于公司初期生意不错，老板王安雄心勃勃，想与电脑行业霸主IBM公司一争雌雄，导致公司业务扩张过快。公司实力难以承受这么大的压力，只能四处借贷，最终负债累累。

38、1967年8月23日，公司在债权银行的压力下，只能发行250万美元的股票来偿还债务。然而，这竟然成为王安公司飞黄腾达的起点。由于公司业绩很好，深受大众信赖，公司股票以每股12.5美元上市，当天收盘的股价竟高达40.5美元。一日之间，王安家族成为拥有账面财富达5000万美元的超级富豪。至1986年前后，王安公司达到了它的鼎盛时期，年收入达30亿美元，在美国幸福杂志所排列的500家大企业中名列146位，在世界各地雇佣了3.15万员工。而王安本人，也以20亿美元的个人财富跻身于美国十大富豪之列。 80年代中期是王安公司的鼎盛时期，然而，它未能摆脱“盛极必衰”的宿命。在80年代末期，王安公司由于一连串

39、的重大失误，由兴盛走向衰退。公司股票从1983年的每股40美元跌至1989年的6美元，到1992年6月30日，王安公司的市场价值也从56亿美元跌至不足1亿美元。鼎盛时期的王安公司雇员达3.15万人，到1992年则减至8000人。正如十几年前王安公司神奇的崛起一般，它又以惊人的速度衰败了。 是什么使年轻的电脑帝国在短短的五六年中衰落了呢?当然，原因是复杂的。【案例应用】第三节 决 策 首先，王安未能激流勇退。晚年的王安失去了蓬勃向上的进取精神，在经营上故步自封，判断力趋向迟钝，使公司失去了原有的日新月异的优势。IBM等公司致力发展个人电脑之际，王安却不听下属劝告，拒绝开发这类产品。当电脑行业向更

40、开放、更工业化、标准化的方向发展时，王安却坚持自己老一套的专有的生产线。这时王安公司的产品不但未赶上发展兼容性高的个人电脑，而且失去了王安电脑原有的宝贵特征和性能。在电脑这一高科技含量且高速发展的行业中，新产品开发与市场脱离必然导致一个公司的失败。 其次，王安公司背离了现代化企业“专家集团控制，聘用优才管理”的通用方式，反而像许多华人企业一样，延续传统的家族管理方式。出于浓厚的父爱，1986年11月，王安不顾众多董事和部下的反对，任命36岁的儿子王烈为公司总裁。其实王烈出掌研究部门时就表现不佳，1983年他宣布推出的10余种产品无一兑现。由于他才识平庸，加之不很了解公司业务，令董事会大失所望，

41、一些追随王安多年的高层管理人员愤然离去，使公司元气大伤。从1986年底王烈赴任至1988年中，仅1年多时间，公司的财务状况急剧恶化，1988年的亏损额竟高达4.24亿美元。【案例应用】第三节 决 策 还有，在最后关键性的3年中，公司决策优柔寡断，没有迅速作出降低产品成本的选择。他们没有生产出为更多客户所期待的新产品，反而通过对已售出产品的维修，软件换代和其他附加费从顾客兜里榨取钱财。这种只顾眼前利益、损伤公司形象、消蚀“上帝”信任的做法，也必然会将公司引向末路。 据亚洲华尔街日报分析，王安公司对其客户基础造成的最大伤害，是该公司大幅度提高了维持电脑运行所必须的更换软件的费用。无论谁购买了王安公

42、司的大型微机，都必须支付5000美元的维修费用，而以前这项费用只需1000美元。 王安公司与那些王安电脑的销售公司的关系也极度恶化，那些公司专向有特别要求的客户出售特制的王安电脑系统。当这些公司因为技术方面的问题用电话询问王安公司的工程师时，竟然要每次收费175美元。 凡此种种，不但失去了顾客的信任，而且极大地伤害了合作伙伴，最终导致了无可挽回的衰败，这就是王安的惨剧。【案例应用】第三节 决 策 爱德华米勒是著名的经营专家，他曾屡屡挽救濒临绝境的公司。1989年9月3日，王安亲自下令大儿子辞职，并高薪聘请米勒接任这一职务。米勒向王博士表示了坚定的信心，他订下3年契约帮助王安公司重整旗鼓，他的加入给股民又一次带来了希望，王安公司的股票价格上升了25美分，达到6.25美元。 米勒上任后，果然表现出了他在处理债务方面的才干，迅速缓解了致命的财务困难。1年内他大幅减少了附有义务要求的银行债务，成功地将债务总额由5.75亿美元降至1200万美元。这部分债款大多是靠出售分公