材料科技研发项目管理规章制度

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1、天津绿清管道科技股份有限公司研发项目治理制度2014/2/18目 录第一章 总则3第二章 研发规划及可行性4一、立项的背景与意义5二、国内外研究现状与进展趋势5三、项目实施要紧内容、技术关键与创新点、预期目标5四、现有工作基础、条件和优势5五、项目实施方案、组织方式与课题分解5六、进度安排与年度打算内容5七、承担单位和要紧研究人员简况5八、经费预算来源、使用打算及还款能力分析5九、应用或产业化前景与市场需求分析5十、经济、社会效益分析5十一、项目的风险分析与对策5第三章 研发项目治理内容6第四章 研发项目评级及主管的选任7附表1:研发项目系数因素定义与专家评分表8附表2:研发项目评级汇总表9第

2、五章 项目主管负责制和项目组的组建及解体9第六章 研发项目进度操纵12第七章 研发项目质量操纵14第八章 研发项目技术治理14第九章 研发项目成本治理16第一节 总则16第二节 成本核算治理体系16第三节 研发项目成本节余和超额治理18第十章 研发项目人员治理20第十一章 研发项目变更24第十二章 研发项目考核治理26第十三章 研发项目文档治理32第十四章 研发信息治理34第十五章 研发知识产权治理34第一节 总则34第二节 知识产权的取得和治理35附表一:产品核心小组人员打算37附表二:产品研发小组人员打算38附件三:产品研发项目考核评价表39附件四:产品研发小组成员考核评价表40附件五:产

3、品研发小组成员时期考核评价汇总表41附件六:产品研发小组成员绩效考核评价汇总统计表42附件七:项目主管绩效考核评价汇总表43第一章 总则第一条 为了提高天津绿清管道股份进展有限公司研发项目治理水平,缩短产品研发周期,提高产品设计质量,降低产品研发成本,促进公司产品研发治理的规范化、科学化和法制化,提高公司的核心竞争力,特制定本治理制度。第二条 适用范围:公司所有研发项目治理(从项目可行性研究时期开始到产品上市公布为止的期间),重点论述对产品研发时期和相关人员的治理工作。第三条 本制度中技术研发部门是指研发中心各技术平台。研发项目的治理,除应遵循本规范外,还应符合国家法律、行政法规及有关规定。第

4、二章 研发规划及可行性第四条 研发规划小组公司的研发规划须以公司整体战略为基准。由总经理指示,研发副总负责组织来自研发中心的人员、市场营销部、财务部等相关部门人员组成规划小组,开展研发规划具体拟定工作,具体的撰写工作由研发中心治理副总负责组织。第五条 研发规划的可行性报告撰写研发规划可行性报告由研发中心治理副总组织技术部及相关人员撰写。撰写的过程中,研发规划小组须定期召开例会,对规划的内容进行讨论确定。研发规划可行性报告编制结束后,报公司审议。研发项目可行性报告内容一、立项的背景与意义、经济效益分析二、国内外研究现状与进展趋势三、项目实施要紧内容、技术关键与创新点、预期目标Ok四、现有工作基础

5、、条件和优势五、项目实施方案、组织方式与课题分解Ok六、进度安排与年度打算内容Ok七、承担项目的要紧研究人员Ok八、经费预算、公司负担能力九、应用或产业化前景与市场需求分析十、项目的风险分析与对策第三章 研发项目治理内容第六条 研发项目治理的内容应体现公司层面、部门层面及项目组参与的完整的项目治理活动。 第七条 研发项目治理的内容应包括:(一) 研发项目评级及主管的选任;(二) 研发项目经理负责制和研发项目组组建及解体;(三) 研发项目进度操纵;(四) 研发项目质量操纵;(五) 研发项目技术治理;(六) 研发项目成本操纵;(七) 研发项目人员治理;(八) 研发项目变更治理;(九) 研发项目薪酬

6、治理;(十) 研发项目考核治理;(十一) 研发项目文档治理;(十二) 研发项目信息治理;(十三) 研发知识产权治理。第四章 研发项目评级及主管的选任第八条 研发项目评级的组织研发项目评级小组:研发项目可行性研究评审之后,由技术委员会组织相关专业的35位专家组成项目评级小组,对项目情况进行全面的评价预测,确定项目级不。项目评级专家应具有以下资格:(一) 公司高管、总经理、副总经理、或资深工程师;(二) 通晓本专业技术知识,或具有丰富的研发项目开发和项目治理经验,担任过研发项目主管;(三) 公正、客观,在职员中具有较强的专家阻碍力。第九条 项目评级项目评级小组在产品研发项目可行性研究评审之后,在立

7、项时期对项目进行综合评级,作为选任项目主管、技术经理以及项目考核的依据。(一) 项目评级:项目评级小组依照项目重要性、项目周期、项目的目标成本金额大小、技术与质量要求、实施进度的弹性等指标,按照项目评级因素定义与专家评分表进行评分;(二) 结果整理:技术部负责按照项目评级汇总表的要求,汇总各项目评级专家评分结果计算项目系数,确定项目等级;项目评级表项目平均分a120<a150100<a12085<a10070<a8560a70项目等级ABCDE项目系数a/100(三) 项目评级结果在技术部备案,同时抄送企划部、人力资源部备案。第十条 项目系数作为调整以后该项目参加人员的

8、项目奖金基数的一项依据,直接阻碍个人项目奖金的多少。第十一条 项目主管的确定依照不同等级具体项目的要求不同,对项目主管的要求也有所不同,项目主管人选由研发副总依照项目需求进行推举,技术委员会审核批准。附表1:研发项目系数因素定义与专家评分表研发项目名称: 评审因素参考分数专家评分讲明1.项目重要性(30分)项目特不重要,直接公司的战略选择和品牌形象 2030项目比较重要,对公司的决策和品牌形象产生比较大的阻碍1020项目对公司的决策和品牌形象产生一定的阻碍 102.技术难度和创新性(20分)技术难度较大,有重大难题或较多技术难题需攻关,创新点比较多2030技术难度中等,有一般难度或多个技术难题

9、需攻关,有一定的创新1520技术难度较小,仅有较容易突破或少数技术难题需攻关,创新成分不大1015利用原有成形技术103.质量要求(20分)质量要求较高,或者有特不质量要求1520质量要求一般1015质量要求较低104.目标成本金额(20分)300万1520100300万101550100万51050万55.项目紧迫性(20分)时刻特不紧张,需经常加班方能完成2030时刻比较紧张,间或需要加班1020正常工作时刻可完成106.项目周期(20分)6个月以上15203-6个月 10151-3个月510一个月之内57.项目潜在效益(20分)2000万元以上20302000万-1000万1020100

10、0万以下10合计备注:评审因素与参考分数每年由公司组织调整修订一次。附表2:研发项目评级汇总表 项目评分结果专家一专家二专家三专家四专家五项目平均分项目评定级不项目系数平均分/100第五章 项目主管负责制和项目组的组建及解体第十二条 公司在进行研发项目治理时,实行项目主管负责制。第十三条 项目主管是指定开发项目治理的临时性职务;同时对产品研发工作负责,来自于研发中心,项目期间直接同意副总经理的领导,是产品研发过程中的临时性职务。第十四条 项目主管在产品研发打算时期(下达正式的产品技术任务书)开始至产品上市公布期间,对产品研发工作以及产品研发小组人员实施全过程、全面的治理。第十五条 项目主管的工

11、作同意公司技术委员会、公司经营治理层、以及公司各相关职能部门的检查与监督;项目从开始到结束,一般情况下不得随意撤换项目主管。第十六条 项目实施过程中发生重大事故或项目经理有违法、违纪等行为,以及项目主管确不能胜任工作时,研发副总可撤换项目主管,其中公司重大研发项目的项目主管的撤换由公司技术委员会决定。第十七条 项目主管应具备下列差不多条件:(一) 具有完成具体的研发项目所需要的应有的专业技术知识;(二) 具有相应的项目治理能力,以及一定的协调和沟通能力;(三) 具有相应的研发项目治理经验和业绩;(四) 具有差不多的治理、经济和法律等相关知识;(五) 具有良好的道德品质和专门强的责任心;第十八条

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