企业战略管理培训课程

1、LOGO2022-3-112022-3-1企业战略管理2课程计划安排课程计划安排1企业使命与战略目标企业使命与战略目标2企业战略内部环境分析企业战略内部环境分析4企业战略管理概论企业战略管理概论 3 1企业战略外部环境分析企业战略外部环境分析3 368企业总体战略企业总体战略 （公司层（公司层战略）战略） 3 53 7经营单位基本竞争战略经营单位基本竞争战略行业环境与企业战略行业环境与企业战略国际化战略国际化战略2022-3-1企业战略管理3课程计划安排29战略执行与控制战略执行与控制10企业战略的制定、选择与实施企业战略的制定、选择与实施2022-3-1企业战略管理4企业战略资源与能力分析企

2、业战略资源与能力分析企业战略资源与能力分析概述企业战略资源与能力分析概述 价值链分析价值链分析 核心竞争力分析核心竞争力分析 外部环境与内部条件的综合分析外部环境与内部条件的综合分析 竞争优势的基本构成要素和持续性竞争优势的基本构成要素和持续性 2022-3-1企业战略管理5本章目的与要求本章目的与要求本章重点：企业战略资源与能力分析的基本步骤、价值本章重点：企业战略资源与能力分析的基本步骤、价值链的构成和分析原理、企业核心竞争力的含义、企业核链的构成和分析原理、企业核心竞争力的含义、企业核心竞争力管理的心竞争力管理的5项关键工作。项关键工作。本章难点：价值链的构成和分析原理、企业核心竞争力本

3、章难点：价值链的构成和分析原理、企业核心竞争力的含义的含义。 2022-3-1企业战略管理6本章参考文献本章参考文献竞争性标杆管理，克里斯托弗竞争性标杆管理，克里斯托弗.博根博根 著，著， 经济科经济科学出版社学出版社企业竞争力提升战略，企业竞争力提升战略， 吴维库吴维库 编著编著 ，清华大学，清华大学出版社出版社企业战略能力研究，企业战略能力研究， 张文松张文松 著著 ，科学出版社，科学出版社核心能力战略核心能力战略 ， 安德鲁安德鲁.坎贝尔等坎贝尔等 ，东北财经大，东北财经大学出版社学出版社如何提升公司核心竞争力如何提升公司核心竞争力 ，唐纳德，唐纳德.索尔等，索尔等， 企企业管理出版社业

4、管理出版社公司战略公司战略企业的资源与范围企业的资源与范围,美美,大卫大卫.J.科利斯科利斯,东北财经大学出版社东北财经大学出版社2022-3-1企业战略管理7企业战略资源与能力分析概述企业战略资源与能力分析概述1、企业战略资源与能力分析的必要性、企业战略资源与能力分析的必要性 1）资源对战略的保证作用）资源对战略的保证作用 2）战略促使资源的有效利用）战略促使资源的有效利用 3）战略可以促使资源的有效储备）战略可以促使资源的有效储备2、组织内部分析：背景、价值创造、挑战、组织内部分析：背景、价值创造、挑战3、基于资源与能力观点的战略、基于资源与能力观点的战略4、企业战略资源与能力分析的基本步

5、骤、企业战略资源与能力分析的基本步骤2022-3-1企业战略管理8内部分析的背景内部分析的背景67-68传统因素仍然是竞争优势的来源，但程度已大大传统因素仍然是竞争优势的来源，但程度已大大降低（全球资源配置，国际化战略）降低（全球资源配置，国际化战略）(毒苹果毒苹果)建立全球性思维模式建立全球性思维模式要考察企业管理者创造的资源组合以及异质性资要考察企业管理者创造的资源组合以及异质性资源和能力的组合（使用杠杆原理的对企业独特的源和能力的组合（使用杠杆原理的对企业独特的资源和能力进行组合利用，是决策制定者在分析资源和能力进行组合利用，是决策制定者在分析企业内部环境时应当实现的一个关键目标）企业内

6、部环境时应当实现的一个关键目标）2022-3-1企业战略管理9资源、能力、核心竞争力、创造优势的关系资源、能力、核心竞争力、创造优势的关系68战略竞争力战略竞争力竞争优势竞争优势外包外包l有价值的有价值的l稀有的稀有的l难以模仿的难以模仿的l不可替代的不可替代的核心能力核心能力能力能力资源：资源：l有形资源有形资源l无形资源无形资源l能力能力发现核心竞争力发现核心竞争力可持续竞争优势可持续竞争优势的四个标准的四个标准价值链分析价值链分析价值创造是基础，是优势的根源。即使不能超越也至少要满足全球竞争所要求达到的价价值创造是基础，是优势的根源。即使不能超越也至少要满足全球竞争所要求达到的价值标准值

7、标准2022-3-1企业战略管理10价值创造价值创造68-69价值：是由一项产品的功能性和顾客愿意为之支付的产价值：是由一项产品的功能性和顾客愿意为之支付的产品属性来衡量的品属性来衡量的具有竞争优势的企业为顾客提供的价值往往会胜过竞争具有竞争优势的企业为顾客提供的价值往往会胜过竞争者提供的价值者提供的价值核心竞争力与产品的市场定位是企业最重要的竞争优势核心竞争力与产品的市场定位是企业最重要的竞争优势来源。来源。通过战略制定的过程中强调核心竞争力，企业能够学会通过战略制定的过程中强调核心竞争力，企业能够学会如何主要利用企业独特的差异性来进行竞争，且对外部如何主要利用企业独特的差异性来进行竞争，且

8、对外部环境的变化时刻保持警惕。环境的变化时刻保持警惕。2022-3-1企业战略管理11内部组织分析的挑战内部组织分析的挑战69-71组织内部的冲突组织内部的冲突 发生在那些制定管理决策以及受管理决策影响的人们之间发生在那些制定管理决策以及受管理决策影响的人们之间复杂性复杂性 n与企业环境的形成以及对环境的理解二者之间的相关因素有关与企业环境的形成以及对环境的理解二者之间的相关因素有关不确定性不确定性 n与总体环境、行业环境、竞争者的行为以及客户偏好这些方与总体环境、行业环境、竞争者的行为以及客户偏好这些方面的特征有关面的特征有关情形情形情形情形情形情形影响关于资源、能力及核心竞争力的管理决策的

9、情形影响关于资源、能力及核心竞争力的管理决策的情形2022-3-1企业战略管理12基于资源与能力观点的战略基于资源与能力观点的战略 1990年年(C.K. Prahalad 和和 Hamel) 认为核心能力是为公司经认为核心能力是为公司经营的各项业务提供线索的能力或技能营的各项业务提供线索的能力或技能,正是这条线索把公司的各项正是这条线索把公司的各项业务紧密地编织成一个整体业务紧密地编织成一个整体. 但未能更多地涉及但未能更多地涉及”如何制定基于核心能力的战略细节如何制定基于核心能力的战略细节”的问的问题（一般性和缺乏更具体的描述）题（一般性和缺乏更具体的描述）,因此因此, 目前如何有意义地应

10、用目前如何有意义地应用核心能力还是一个难题核心能力还是一个难题. 故，故，90年代公司战略的发展又返回到详细解释基于资源的公司年代公司战略的发展又返回到详细解释基于资源的公司战略观点这一学术领域战略观点这一学术领域.这种观点更广泛、更准确地定义了这种观点更广泛、更准确地定义了能够发挥核心能力作用的资产能够发挥核心能力作用的资产,并界定出这些资产成为多项业务并界定出这些资产成为多项业务的价值源泉所需要的条件的价值源泉所需要的条件. 2022-3-1企业战略管理13企业资源学派的发展趋势企业资源学派的发展趋势源于源于20世纪世纪80年代，年代，90年代得到长足发展年代得到长足发展针对产业结构选择、

11、企业定位和一般竞争战略的观点提针对产业结构选择、企业定位和一般竞争战略的观点提出，企业内部环境与外部环境相比具有更重要的意义出，企业内部环境与外部环境相比具有更重要的意义资源学派认为，每个组织都是独特的资源和能力的结合资源学派认为，每个组织都是独特的资源和能力的结合体，这一结合体形成了企业竞争战略的基础。因此，企体，这一结合体形成了企业竞争战略的基础。因此，企业战略管理的主要内容就是如何最大限度地培养和发展业战略管理的主要内容就是如何最大限度地培养和发展企业独特的战略资源以及优化配置这种资源的独特能力，企业独特的战略资源以及优化配置这种资源的独特能力，即核心能力即核心能力核心能力的形成需要企业

12、不断积累制定战略所需的各种核心能力的形成需要企业不断积累制定战略所需的各种资源，需要企业不断学习、超越和创新资源，需要企业不断学习、超越和创新资源学派的发展最终导致核心能力的出现。资源学派的发展最终导致核心能力的出现。2022-3-1企业战略管理14企业战略资源与能力分析的基本步骤企业战略资源与能力分析的基本步骤资源评估资源评估资源使用与控制分析资源使用与控制分析价值链分析价值链分析;效率效率/有效性分析有效性分析;财务分析财务分析分析比较分析比较历史分析历史分析行业分析行业分析最佳业绩最佳业绩资源均衡状况评估资源均衡状况评估投资组合分析投资组合分析;能力能力/个人特性分析个人特性分析;灵活性

13、分析灵活性分析确认关键问题确认关键问题优势优势劣势分析劣势分析;核心竞争力核心竞争力了解战略能力了解战略能力2022-3-1企业战略管理15资源评估含义含义就是对企业可得资源的数量和质量进行评价和分析就是对企业可得资源的数量和质量进行评价和分析,以便以便确认企业是否拥有战略维持和战略延伸的资源确认企业是否拥有战略维持和战略延伸的资源资源资源-资源的含义资源的含义什么使资源有价什么使资源有价资源的内在特性资源的内在特性识别有价资源识别有价资源-找出适当的资源分解标准或组合找出适当的资源分解标准或组合资源评估的注意点资源评估的注意点2022-3-1企业战略管理16资源的含义资源的含义 P72-是企

14、业所控制或拥有的有效要素的总和。是企业所控制或拥有的有效要素的总和。资源分为：有形资源、无形资源资源分为：有形资源、无形资源和组织能力和组织能力l有形资源，有形资源，最易评估，是可以在公司资产负债表上体现最易评估，是可以在公司资产负债表上体现的唯一资源。的唯一资源。l无形资源无形资源，包括公司的声望、品牌、文化、技术知识、，包括公司的声望、品牌、文化、技术知识、专利、商标以及日积月累的知识和经验。专利、商标以及日积月累的知识和经验。l组织能力组织能力，是对资产、人员与组织投入产出过程的复杂，是对资产、人员与组织投入产出过程的复杂组合组合2022-3-1企业战略管理17有形资源有形资源73、74

15、可见的，可以量化的可见的，可以量化的财务资源财务资源企业的借款能力、企业产生内部资金的能力企业的借款能力、企业产生内部资金的能力组织资源组织资源企业正是的报告结构，以及他正式的计划、企业正是的报告结构，以及他正式的计划、控制和协调系统控制和协调系统实物资源实物资源厂房和设备的地址以及先进程度、获取原材厂房和设备的地址以及先进程度、获取原材料的能力料的能力技术资源技术资源技术的含量，如专利、商标、版权和商业秘技术的含量，如专利、商标、版权和商业秘密密由于它们本身所具有的标准化属性，使其很少成为竞争优势的来源，也有例外，由于它们本身所具有的标准化属性，使其很少成为竞争优势的来源，也有例外，即不可仿

16、制的地理位置等即不可仿制的地理位置等2022-3-1企业战略管理18无形资源无形资源73、74那些深深根植于企业历史之中，长期积累下来那些深深根植于企业历史之中，长期积累下来的资产。不易被对手了解、分析和模仿的资产。不易被对手了解、分析和模仿人力资源人力资源知识、信任、管理能力、组织惯例知识、信任、管理能力、组织惯例创新资源创新资源创意、科技能力、创新能力创意、科技能力、创新能力声誉资源声誉资源客户声誉、品牌、对产品质量、耐客户声誉、品牌、对产品质量、耐久性和可靠性的理解、供应商声誉、有效率的、久性和可靠性的理解、供应商声誉、有效率的、有效果的、支持性的和双赢的关系以及交往方式有效果的、支持性

17、的和双赢的关系以及交往方式l这些资源通常在公司竞争优势和公司价值中发挥重要作用。无形资源在使用过这些资源通常在公司竞争优势和公司价值中发挥重要作用。无形资源在使用过程中不会被消耗，反而会增长。程中不会被消耗，反而会增长。2022-3-1企业战略管理19资源分析的内容资源分析的内容人力资源分析人力资源分析结构、配置、分层分析、薪酬结构、配置、分层分析、薪酬等等物质资源分析物质资源分析生产设备、供应、能源生产设备、供应、能源财力资源分析财力资源分析内部财力、收益、筹资、投资、内部财力、收益、筹资、投资、分配分配技术资源分析技术资源分析研发水平、技术与市场、产品研发水平、技术与市场、产品质量质量20

18、22-3-1企业战略管理20存量与流量存量与流量公司所拥有的资产和能力，按是否可以能及时调整或暂公司所拥有的资产和能力，按是否可以能及时调整或暂时性特点划分时性特点划分流量是短期的流量是短期的,可以及时得到修正可以及时得到修正,而存量水平确是持续存而存量水平确是持续存在的在的,只能通过长期的缓慢的积累才能形成只能通过长期的缓慢的积累才能形成.因此因此,要解释持要解释持久竞争优势久竞争优势,存量分析比流量分析更重要存量分析比流量分析更重要浴盆比喻浴盆比喻 例例: 拥有良好品牌的公司拥有良好品牌的公司,广告少广告少价格高价格高利润高利润高,原因在原因在于竞争对手所不具备的品牌声望于竞争对手所不具备

19、的品牌声望.（存量）（存量）流量本身是十分重要的流量本身是十分重要的,当前公司从事的活动和投入的资当前公司从事的活动和投入的资源都取决于其执行的战略源都取决于其执行的战略.此外此外,许多流量经过长期的积累许多流量经过长期的积累,成为高价值的资源存量成为高价值的资源存量.2022-3-1企业战略管理21什么使资源有价什么使资源有价以下三个要素相互作用的结果以下三个要素相互作用的结果需求（需求（ 顾客所需顾客所需）（要比竞争者更好地满足顾客的需求，才能赢得竞）（要比竞争者更好地满足顾客的需求，才能赢得竞争优势，这项资源才是有价值的）争优势，这项资源才是有价值的）稀缺性（竞争对手不可复制、不可替代）

20、稀缺性（竞争对手不可复制、不可替代）可获得性，谁该享有该资源产生的价值？可获得性，谁该享有该资源产生的价值？2022-3-1企业战略管理22资源的可模仿性曲线资源的可模仿性曲线容易模仿容易模仿l现金现金l商品商品能被模仿能被模仿l能力优先能力优先l规模经济规模经济难以模仿难以模仿l品牌忠诚度品牌忠诚度l员工满意度员工满意度l公平的声望公平的声望不能模仿不能模仿l专利专利l独特位置独特位置l独特资产独特资产（如开采权）（如开采权）时间时间2022-3-1企业战略管理23资源的内在特性资源的内在特性能量能量，是指一家公司拥有多少资源，资源的供应将持续多长时间是指一家公司拥有多少资源，资源的供应将持

21、续多长时间延续期限延续期限，折旧的速度越慢，资源越富价值（无形资源的寿命折旧的速度越慢，资源越富价值（无形资源的寿命在很大程度上取决于这些资源的培育方式和市场需求的演变）在很大程度上取决于这些资源的培育方式和市场需求的演变）专门性专门性，可替代性较高的资源，如现金、多功能机器等，其用途可替代性较高的资源，如现金、多功能机器等，其用途可以延伸到一个广泛的市场空间可以延伸到一个广泛的市场空间2022-3-1企业战略管理24企业资源可持续性层次企业资源可持续性层次长周期的资源：长周期的资源：专利、品牌专利、品牌强有力的保护屏障强有力的保护屏障标准周期的资源标准周期的资源 ：大规模的标准化生产大规模的

22、标准化生产达到有效生产的过程达到有效生产的过程短周期的资源短周期的资源 ：容易被模仿容易被模仿一定的市场知名度一定的市场知名度持续水平持续水平高（难以模仿）高（难以模仿）低（容易模仿）低（容易模仿）2022-3-1企业战略管理25某餐厅的资源某餐厅的资源为为顾顾客客提提供供愉愉快快的的服服务务方便顾客就餐方便顾客就餐停车（就地停车）、大门的位置和式样停车（就地停车）、大门的位置和式样 、外部的标志、外部的标志/迎候语迎候语创造愉快环境创造愉快环境地板设计地板设计 吧台位置吧台位置 外观装潢外观装潢 餐桌布局餐桌布局主题主题 色调搭配色调搭配 地板材地板材料料 餐桌材料餐桌材料 窗户装饰窗户装饰

23、特殊欢迎方式特殊欢迎方式欢迎问候、免费饮料、菜单介绍、欢迎问候、免费饮料、菜单介绍、 餐桌装饰餐桌装饰尽可能确保的顾客等待尽可能确保的顾客等待时间可预期、令人愉快时间可预期、令人愉快可视查询系统可视查询系统 、营销材料、营销材料、 消遣式排队方式消遣式排队方式发展侍者与餐桌的特殊关系发展侍者与餐桌的特殊关系挑选侍者挑选侍者 培训侍者培训侍者 顾客顾客培训调味品培训调味品 收款系统收款系统 侍侍者的注意力者的注意力个性培养、接待顾个性培养、接待顾客客 、处理灾难、处理灾难、 菜单培训菜单培训 、工作经、工作经验验 、训练过程等、训练过程等确保菜单设计生动活泼投确保菜单设计生动活泼投就餐人所好就餐

24、人所好提供适时所需的服务速度提供适时所需的服务速度减少顾客买单时的抱怨减少顾客买单时的抱怨厨房查询体统厨房查询体统 服务标准服务标准菜单尺寸、菜单制作材料、菜单中碟子尺寸菜单尺寸、菜单制作材料、菜单中碟子尺寸2022-3-1企业战略管理26资源评估的注意点资源评估的注意点应该包括企业能够获得的支持战略的所有资源，应该包括企业能够获得的支持战略的所有资源，而不应只限属于企业的合法资源而不应只限属于企业的合法资源资源评估涉及很多复杂的内容，但必须的资源并资源评估涉及很多复杂的内容，但必须的资源并不一定是构成企业独特能力的基础，因而要特别不一定是构成企业独特能力的基础，因而要特别评估那些对巩固企业独

25、特能力评估那些对巩固企业独特能力 的重要资源的重要资源要注意确认企业与资源之间的缺口，以便企业更要注意确认企业与资源之间的缺口，以便企业更好地利用目前的资源和环境，扩大和改变目前的好地利用目前的资源和环境，扩大和改变目前的资源存量，创造信贷资源，以达到战略目标的要资源存量，创造信贷资源，以达到战略目标的要求。求。2022-3-1企业战略管理27资源使用与控制分析资源使用与控制分析价值链分析价值链分析效率和有效性分析效率和有效性分析（成本竞争（成本竞争/差异化竞争）差异化竞争） 成本分析成本分析-成本的各种驱动成本的各种驱动（规模经济、要素成本、生（规模经济、要素成本、生产率、产品产率、产品-工

26、艺设计等）工艺设计等） 有效性分析有效性分析-产品与服务是否符合客户的需求，各环节是产品与服务是否符合客户的需求，各环节是否能为客户与企业增加价值降低成本否能为客户与企业增加价值降低成本财务分析财务分析不同利益相关者对财务评价的标准不同不同利益相关者对财务评价的标准不同 2022-3-1企业战略管理28价值链分析价值链分析P81v价值链的含义价值链的含义v价值活动的构成价值活动的构成v价值链、供应链、产业链、生态链价值链、供应链、产业链、生态链v价值链分析的含义价值链分析的含义v价值链分析的关键价值链分析的关键v价值链分析特点价值链分析特点v价值链的启示价值链的启示v价值链分析过程价值链分析过

27、程v外包外包如何认识并怎么使如何认识并怎么使用企业的内部资源用企业的内部资源保证生产出最终顾保证生产出最终顾客认为有价值的产客认为有价值的产品和服务。品和服务。影像：制造商与渠道商影像：制造商与渠道商2022-3-1企业战略管理29价值链的含义价值链的含义（value chain）企业每项生产经营活动都是为顾客创造价值的企业每项生产经营活动都是为顾客创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同又相互关经济活动，那么，企业所有的互不相同又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链值的一个动态过程，即价值链2022-3-1企

28、业战略管理30價值鏈（價值鏈（value chainvalue chain）價值鏈的意思是說消費者心目中的價值基礎是透過價值鏈的意思是說消費者心目中的價值基礎是透過一連串的企業內部一連串的企業內部物質與技術物質與技術上的具體價值活動上的具體價值活動（value activitiesvalue activities）與利潤（與利潤（marginmargin）所構成所構成當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在做當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在做競爭，這才是競爭，而不是整個公司一體的競爭。競爭，這才是競爭，而不是整個公司一體的競爭。透過價值鏈，你可以知道你在哪些活動佔有優勢，透過價值鏈

29、，你可以知道你在哪些活動佔有優勢，那些處於弱勢。那些處於弱勢。2022-3-1企业战略管理31價值鏈（價值鏈（value chainvalue chain）下一個問題是企業如何從活動中獲得優勢？要下一個問題是企業如何從活動中獲得優勢？要知道這個問題的答案我認為要先釐清一個觀念：知道這個問題的答案我認為要先釐清一個觀念：在大部分的策略會考量到產業與企業之關係，在大部分的策略會考量到產業與企業之關係，或者成本與價格之關係，但是我要說明的是或者成本與價格之關係，但是我要說明的是營營運效益運效益與與策略競爭策略競爭之差異。之差異。 2022-3-1企业战略管理32价值活动的构成价值活动的构成p82(S

30、upport activities)(primary activities)2022-3-1企业战略管理33业务价值的衡量及运用实例业务价值的衡量及运用实例教材83教材842022-3-1企业战略管理34家庭自动调温器价值链家庭自动调温器价值链企业基础设施企业基础设施 人力资源管理人力资源管理 技术开发：有吸引力的产品外观，方便用户的控制技术开发：有吸引力的产品外观，方便用户的控制 采购采购 内部后勤内部后勤生产作业：生产作业：自动化大自动化大批量生产批量生产外部后勤：外部后勤：批量运输到批量运输到产品库和产品库和自选商店自选商店营销与销售：营销与销售：由工业代理销售；由工业代理销售；品牌销售

31、网络；品牌销售网络；店内广告店内广告 服务服务 不存在售后服务不存在售后服务主要活动主要活动支支持持活活动动2022-3-1企业战略管理35工业自动调温器价值链工业自动调温器价值链企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理技术开发：一种顾客化设计，研发密集型技术开发：一种顾客化设计，研发密集型/大量的工程师大量的工程师采购采购内内部部后后勤勤生产作业生产作业建造一订建造一订购型；严购型；严格坚持设格坚持设计规格计规格外部后勤外部后勤直接安装直接安装营销与销营销与销售：由内售：由内部工程人部工程人员完成员完成服务：广服务：广泛的顾客泛的顾客支持、资支持、资助型维修助型维修程序程序主要活动主

32、要活动支支持持活活动动2022-3-1企业战略管理36知识价值链知识价值链建立学习性组织的重要手段之一就是在企业内部建立知识价值链，知识价值链如同神经网络贯穿于企业的生产价值链。同时信息平台的建立使得这种交流更为迅捷。知识的采集知识的采集和加工和加工知识的知识的储存储存和积累和积累知识的知识的传播传播和共享和共享知识的知识的使用使用和创新和创新企业内部知识企业内部知识企业外部知识企业外部知识知识创新项目知识创新项目信息共享平台信息共享平台研发和研发和工艺改进工艺改进采购采购生产生产配送配送 市市场场 销售销售服务服务生产价值链生产价值链知识价值链知识价值链知识分类知识分类支持技术支持技术财务、

33、人事、信息技术财务、人事、信息技术2022-3-1企业战略管理37价值链、供应链、产业链价值链、供应链、产业链价值链与供应链的关系价值链与供应链的关系价值链始于新产品开发，它创造了各种规格的产品。从价值链角度看，研价值链始于新产品开发，它创造了各种规格的产品。从价值链角度看，研究开发、生产经营、市场营销三部分职能及其之间的协调是企业资源寻求究开发、生产经营、市场营销三部分职能及其之间的协调是企业资源寻求战略的核心问题战略的核心问题而供应链是价值链的一个重要组成部分，以生产经营为中心，确定原材料而供应链是价值链的一个重要组成部分，以生产经营为中心，确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，

34、以及产品的配送和售后服务的的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品的配送和售后服务的方式与特点，因此从供应链的角度研究企业生产经营、配送和服务职能之方式与特点，因此从供应链的角度研究企业生产经营、配送和服务职能之间间 的协调的协调2022-3-1企业战略管理38价值链、供应链、产业链价值链、供应链、产业链企业价值链与产业链的关系企业价值链与产业链的关系任何一个企业都是创造产品或服务的价值系统的任何一个企业都是创造产品或服务的价值系统的一部分，许多价值是在供给和销售链上产生的一部分，许多价值是在供给和销售链上产生的n生态价值链生态价值链不同产业或企业间存在着物质和能量的关连和互不同产业或企

35、业间存在着物质和能量的关连和互动关系，这种关连和互动构成了各产业或企业间的产动关系，这种关连和互动构成了各产业或企业间的产业生态链或生态网络。业生态链或生态网络。神州数码通过技术支持以及市场培训与增值服务商、系统集成商、独立软件开发商、代理经销商一起打造增值服务业生态链2022-3-1企业战略管理39生态工业生态工业 是“资源产品再生资源再生产品”的物质循环流动生产过程，这是一种循环经济发展模式。在这个模式中，没有了废物的概念，每个生产过程产生的废物都变成下一生产过程的原料，所有的物质都得到了循环往复的利用，是可持续发展模式。 生态工业园区是包含若干工业企业，也包含农业、居民区等的一个区域系统

36、。它通过工业园区内物流和能量的正确设计模拟自然生态系统，形成企业间共生网络。在生态工业园区内的各企业内部实现清洁生产，做到废物源减少，而在各企业之间实现废物、能量和信息的交换，以达到尽可能完善的资源利用和物质循环以及能量的高效利用，使得区域对外界的废物排放趋于零，达到对环境的友好，所以称之为生态工业园区。 2022-3-1企业战略管理40生态工业则是在企业群落的各个企业之间，即在更高的层次和更大的范围内提升和延伸了环境保护的理念与内涵。 不同产业或企业间存在着物质和能量的关连和互动关系，这种关连和互动构成了各产业或企业间的工业生态链或生态网络，从而形成生态工业体系。 在工业生态链或工业生态网络

37、中，物质和能量逐级传递，并实现闭路循环，不向体系外排出废物。 区域内资源、信息共享，克服了线性经济发展模式中，企业的生产各自为阵、信息不畅通的弊端。 三星生态园http:/ 微软护航计划产生的赛卫思公司2022-3-1企业战略管理41企业价值链与产业链的关系企业价值链与产业链的关系企业价值链企业价值链供应商的价值链供应商的价值链顾客的价值链顾客的价值链销售渠道的价值链销售渠道的价值链郎咸平新论：工商链条时代的产业整合 产业链阴谋-一场没有硝烟的战争IT产业中中国：硬件、软件、服务产值分别占72%、10%、18%美国：硬件、软件、服务产值分别占34%、24%、42%2022-3-1企业战略管理4

38、2罗兰罗兰贝格将研究服装行业价值链的各个环节贝格将研究服装行业价值链的各个环节服装行业价值链环节服装行业价值链环节零售专卖店运营零售专卖店运营区域分销区域分销品牌运营品牌运营成衣制造商成衣制造商（OEM）面料面料/印染印染服装设计服装设计GAP DUNHILL / ESPRITMetersbonwe ? 2022-3-1企业战略管理43价值链分析的含义（价值链分析的含义（vca） 81从企业内部条件出发，把企业经营活动的从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造价值创造、成本构成成本构成同企业自身的竞争能力相结合，与同企业自身的竞争能力相结合，与竞争对手竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目

39、前及潜在优势与经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法，是指导企业战略制定与实施活动劣势的分析方法，是指导企业战略制定与实施活动有力分析工具。有力分析工具。价值链分析方法-MBA智库百科 郎咸平新论：工商链条时代的产业整合 2022-3-1企业战略管理44价值链分析特点价值链分析特点（1）价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链）价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链 价值价值 买方愿意买方愿意 支付的价格。代表支付的价格。代表 需求需求 的实现。是的实现。是 基石。基石。（2）价值活动可分为两种活动：基本活动和辅助活动）价值活动可分为两种活动：基本活动和辅助活

40、动（3）价值链列示了总价值）价值链列示了总价值包括价值活动，还包括利润。包括价值活动，还包括利润。（4）价值链的整体性）价值链的整体性不仅要理解企业自身的价值链，且要理解企业价值链所处的价不仅要理解企业自身的价值链，且要理解企业价值链所处的价值系统。值系统。（5）价值链的异质性）价值链的异质性 不同的产业具有不同的价值链。在同一产业，不同的企业的价不同的产业具有不同的价值链。在同一产业，不同的企业的价值链也不同。值链也不同。2022-3-1企业战略管理45价值链的启示价值链的启示波特的波特的“价值链价值链”理论告诉我们，企业与企业的竞争，不只理论告诉我们，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争

41、，而是整个价值链的竞争，整个价值链的是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。综合竞争力决定企业的竞争力。 站在价值链的角度，企业可以明白自己在哪些活动占有优站在价值链的角度，企业可以明白自己在哪些活动占有优势，哪些处于弱势。价值链管理的核心就是企业要与供应商势，哪些处于弱势。价值链管理的核心就是企业要与供应商、分销商、服务商等通过价值增值形成利益共同体，不仅优、分销商、服务商等通过价值增值形成利益共同体，不仅优化自身的业务流程，而且优化与价值链上其它企业间的业务化自身的业务流程，而且优化与价值链上其它企业间的业务流程，降低交易成本，提升市场竞争力。流程，

42、降低交易成本，提升市场竞争力。具体而言，价值链有以下四个方面的借鉴意义具体而言，价值链有以下四个方面的借鉴意义2022-3-1企业战略管理46其四，企业要善于根据周围环境的变化和企业不同发展时期的特征和状态，其四，企业要善于根据周围环境的变化和企业不同发展时期的特征和状态，不断转移价值创造的重心，将企业价值的创造集中在最能产生超额价值的活不断转移价值创造的重心，将企业价值的创造集中在最能产生超额价值的活动上，从而获得超额价值。动上，从而获得超额价值。其三，企业既要让消费者满意，也要让价值链上的合作伙伴满意。其三，企业既要让消费者满意，也要让价值链上的合作伙伴满意。其二，一个企业要想在价值链上处

43、于有利的位置，必须掌握和培养自己的核心竞其二，一个企业要想在价值链上处于有利的位置，必须掌握和培养自己的核心竞争优势。争优势。 如，娃哈哈（市场）与达能（技术）；沃尔玛（强大的分销渠道）和宝洁（强如，娃哈哈（市场）与达能（技术）；沃尔玛（强大的分销渠道）和宝洁（强大的品牌）的供应链协同管理模式（协同计划预测补给战略大的品牌）的供应链协同管理模式（协同计划预测补给战略）其一，单个企业价值的体现需要经过其他价值链环节的合力才能实现，因此企其一，单个企业价值的体现需要经过其他价值链环节的合力才能实现，因此企业必须善于整合上下游资源。业必须善于整合上下游资源。 如，宗庆后如，宗庆后 “帮助你赢，我才能

44、赢。帮助你赢，我才能赢。”可口可乐和宝洁与零售商。可口可乐和宝洁与零售商。2022-3-1企业战略管理47价值链分析过程价值链分析过程v价值链构造价值链构造v关键活动的成本标杆学习关键活动的成本标杆学习v获得成本竞争力的战略选择获得成本竞争力的战略选择构造具有自己特色的价值链，根据价值链分析的目的构造具有自己特色的价值链，根据价值链分析的目的以及自己生产经营的特点，将每一项活动进行分解，分解以及自己生产经营的特点，将每一项活动进行分解，分解的程度取决于以下的程度取决于以下3点，有不同的经济含义、对差异化有点，有不同的经济含义、对差异化有巨大的潜在影响、在成本上表现为较大的份额或一个不断巨大的潜

45、在影响、在成本上表现为较大的份额或一个不断增长的份额增长的份额MBA智库百科智库百科标杆分析标杆分析2022-3-1企业战略管理48获得成本竞争力的战略选择获得成本竞争力的战略选择竞争企业之间的重大成本差异可能发生在竞争企业之间的重大成本差异可能发生在3个主要领域；个主要领域；v行业价值链体系的供应商部分行业价值链体系的供应商部分v企业自己的活动部分企业自己的活动部分v行业价值链体系的前项渠道部分行业价值链体系的前项渠道部分2022-3-1企业战略管理49外包外包外部寻源战略84外包的含义84外包的原因做各自擅长的内容，发展核心能力 避免组织过度膨胀,集中人力资源降低成本 利润提升,成本降低,

46、资金可做更高效益 投资致力企业竞争力,提升效益与客户满意度 不受限既有的专业知识技能,企业运作更灵活 外包种类 境内外包和离岸外包（供应商的地理分布） 信息技术，人力资源、财务和会计（业务内容）外包决策外包风险2022-3-1企业战略管理50价值链分析相关文章及案例价值链分析相关文章及案例.供应链企业间战略合作模式研究.htm.PC企业决胜价值链竞争.ppt.百事中国价值链控制纷争.ppt.计算机世界网-周报全文重视价值链效率.htm.价值链生态系统浮出水面 软件渠道谋变.htm.可口可乐美国本土价值链控制.ppt.中国营销传播网 文库 文章：价值链之价值.htm.价值链分析方法价值链分析方法

47、价值链分析方法价值链分析方法.pdf.模仿中创新：标杆管理实操（一）模仿中创新：标杆管理实操（一） 品牌传播品牌传播 globrand(全球品全球品牌网牌网).htm.标杆管理标杆管理.txt2022-3-1企业战略管理51作业：影像资料：渠道商与制造商作业：影像资料：渠道商与制造商思考：18分钟渠道商与制造商的矛盾在哪？你如何看待制造商与渠道商的关系？如何用价值链的观点解释制造商与渠道商的关系？如何才能解决制造商与渠道商的矛盾？两个行业的关键因素分别是什么？2022-3-1企业战略管理52微软 细化 服务 合作伙伴 生态链答复提升销量 需第三方服务微软护航计划 微软全球技术支持中心大学赛卫思

48、专业化可口可乐与中粮集团价值链争夺http:/ 核心核心能力能力 与与竞争竞争 核心竞核心竞争争 力的作力的作用用 核心竞争核心竞争力的内涵力的内涵 对核心对核心竞竞 争力的争力的管理管理大国崛起之小国大业大国崛起之小国大业跨越中国制造（一）制造的竞争力跨越中国制造（一）制造的竞争力1、企业能力、企业能力合理组合资源以完成某一具体的任务的能力合理组合资源以完成某一具体的任务的能力76-772、企业能力分析：财务、营销、组织效能、生产管理、企业文化、创新、企业能力分析：财务、营销、组织效能、生产管理、企业文化、创新能力能力3、企业竞争力理论评述、企业竞争力理论评述4、企业竞争力监测的指标体系企业

49、竞争力监测的指标体系等等2022-3-1企业战略管理54竞争力及相关概念竞争力及相关概念世界经济论坛2-5和洛桑国际管理开发学院2-6认为竞争力是一国或一公司在世界市场上均衡地生产出比其他竞争对手更多财富的能力。它是竞争力资产与竞争力过程的统一，即竞争力=竞争力资产*竞争力过程。所谓资产是固有的（自然资源）或创造的（基础设施）；所谓过程是指将资产转化为经济结果（如通过制造），通过国际化（在国际市场上测量的后果）所产生出来的竞争力。经合组织（OECD）认为竞争力是“面对国际竞争，支持企业、产业、地区、国家或超国家区域在可持续发展的基础上进行相对较高的要素收入生产和较高要素利用水平的能力。2022

50、-3-1企业战略管理55美国产业竞争力总统委员会提出：竞争力是一国公民的生活水平可以在长时期内得到可持续性地提高的同时，该国生产可以经受国际市场考验的货物与服务的经济能力。贸易政策术语辞典认为，竞争力是某一企业或者某一部门或者一个国家在经济效率上不被其他企业、部门或者国家所击败的能力。2022-3-1企业战略管理56竞争力特性竞争力特性一是比较性。二是利益性。三是动态性。四是过程性。2022-3-1企业战略管理57各层次竞争主体竞争力及其相互关系各层次竞争主体竞争力及其相互关系 产品竞争力产品竞争力企业竞争力企业竞争力 产业竞争力产业竞争力区域竞争力区域竞争力国家竞争力。国家竞争力。2022-

51、3-1企业战略管理58企业竞争力理论评述企业竞争力理论评述一、经济学对企业竞争优势的解释 二、竞争战略理论 三、企业能力理论 1、资源基础论 2、核心能力论3、组织变革论4、动力能力论 2022-3-1企业战略管理59企业竞争力测评等企业竞争力测评等 新浪财经 会议讲座 2007中国企业竞争力年会 2022-3-1企业战略管理60思考题荷兰为何能在激烈的国家竞争中发展壮大？哪些能力在荷兰崛起的过程中起关键作用？这些能力是核心能力吗？为什么？你从这个资料片中看到了哪些管理问题？大国崛起之小国大业大国崛起之小国大业2022-3-1企业战略管理61核心竞争力的内涵核心竞争力的内涵核心竞争力的含义核心

52、竞争力的含义核心竞争力、核心产品与最终产品核心竞争力、核心产品与最终产品核心竞争力的特征核心竞争力的特征 P79核心竞争力的结构与维度核心竞争力的结构与维度核心竞争力类型核心竞争力类型国外学者关于企业核心能力的主要观点综述2022-3-1企业战略管理62核心竞争力的含义及检验核心竞争力的含义及检验 P77为企业战胜其竞争者提供竞争优势来源的资源和能力为企业战胜其竞争者提供竞争优势来源的资源和能力 P16“是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机组合的多种技术流的学识。能和有机组合的多种技术流的学识。” Prahald &a

53、mp; Hamel核心竞争力核心竞争力/核心能力是某一企业内部一系列互补的技能和知识核心能力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。2022-3-1企业战略管理63 首先，能够为公司进入多个市场提供方便；首先，能够为公司进入多个市场提供方便； 第二，应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献；第二，应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献； 第三第三，应当是竞争对手难以模仿的，应当是竞争对手难以模仿的 1、Prahald & Hamel提出了三种检验方法用来确定公司的核心能力提

54、出了三种检验方法用来确定公司的核心能力核心竞争力的检验核心竞争力的检验2、核心竞争力的五检验说、核心竞争力的五检验说(1)技术和技能的整合技术和技能的整合(2)不是物理意义的资产不是物理意义的资产(3)创造顾客看重的价值创造顾客看重的价值(4)与竞争对手相比的独特性与竞争对手相比的独特性(5)提供通向新市场的通道提供通向新市场的通道而是活的、知识的积累包含隐性和显性的知识而是活的、知识的积累包含隐性和显性的知识必须对顾客可识别的价值上做出不成比例的贡献必须对顾客可识别的价值上做出不成比例的贡献必须比对手做出色得多必须比对手做出色得多必须能给公司提供竞争之平台，提供通向多必须能给公司提供竞争之平

55、台，提供通向多种市场的通道。可以以核心能力展开多元化种市场的通道。可以以核心能力展开多元化经营，而非一体化经营。经营，而非一体化经营。一簇相关联的技术和技能的整合一簇相关联的技术和技能的整合2022-3-1企业战略管理64核心竞争力的特征核心竞争力的特征 79-81独特性有价值延展性不可模仿性不可完全替代性稀缺性学习性和动态性2022-3-1企业战略管理65企业核心能力的结构与维度示意图 企业核心能力是由多种能力复合而成的。企业核心能力是由多种能力复合而成的。 核心竞争力的结构与维度2022-3-1企业战略管理66核心价值观核心价值观 包括企业理念、企业文化、企业行为规范、企业价值标准等等。包

56、括企业理念、企业文化、企业行为规范、企业价值标准等等。英特尔的第一竞争力英特尔的第一竞争力文化文化1、只有偏执狂才能生存2、看重纪律3、快速、公开，人人平等4、开放自由的建设性对立5、鼓励尝试风险惠普之道：惠普的核心竞争力惠普之道：惠普的核心竞争力大价值观大价值观用户第一用户第一/产业报国产业报国/追求卓越追求卓越解决企业员工解决企业员工 的态度问题的态度问题强调信任和尊重，强调信任和尊重， 体现在对员工和顾客的信任和尊重体现在对员工和顾客的信任和尊重小价值观小价值观企业的行为规范企业的行为规范解决企业核心技术专长解决企业核心技术专长 的定位培育问题的定位培育问题2022-3-1企业战略管理6

57、7惠普之道：惠普的核心竞争力惠普之道：惠普的核心竞争力 可以说，可以说，惠普之道就是惠普的核心竞争能力惠普之道就是惠普的核心竞争能力。成就：成就：2008年净收入为年净收入为1184亿美元，亿美元， “惠普现象惠普现象” ，激光打印机，市场占有率，激光打印机，市场占有率居然达到了居然达到了50%以上，比第二名足足高出以上，比第二名足足高出5倍。倍。历史：成立（历史：成立（1939年、年、538元）元）,惠普注册为股份制（惠普注册为股份制（ 1947.8.18），上市），上市 （ 1957 ），并购（），并购（ 2002年康柏年康柏 、 2008年年EDS 等）等）文化：最初的宗旨共有文化：最初

58、的宗旨共有6个个(利润、顾客、业务领域、发展、职工和公民义务利润、顾客、业务领域、发展、职工和公民义务)，其基本核心是其基本核心是“客户第一，重视个人，争取利润客户第一，重视个人，争取利润”新惠普新惠普秉承以信任、团队精神、责任感及奉献精神秉承以信任、团队精神、责任感及奉献精神为核心的企业文化。为核心的企业文化。http:/ 组织灵活性强，核心能力发挥作用的范围就广，企业效率就高，反组织灵活性强，核心能力发挥作用的范围就广，企业效率就高，反之则会制约企业的核心能力。组织和管理既是核心价值观的执行者，之则会制约企业的核心能力。组织和管理既是核心价值观的执行者，又是知识和技能、软件和硬件的运作环节

59、。又是知识和技能、软件和硬件的运作环节。 从组织上来看从组织上来看现代企业里组织结构不断变化，要便于沟通，便于核心价值观的现代企业里组织结构不断变化，要便于沟通，便于核心价值观的实现。实现。从管理上来看从管理上来看组织结构设置得好，管理起来方法就简便，效果就明显。组织结构设置得好，管理起来方法就简便，效果就明显。从管理方式来看从管理方式来看要适应当前的形势，要适应企业自身的条件，要适应企业的战略要适应当前的形势，要适应企业自身的条件，要适应企业的战略目标，要灵活多样，因地制宜，因企业制宜，因人制宜。目标，要灵活多样，因地制宜，因企业制宜，因人制宜。2022-3-1企业战略管理69知识与技能知识

60、与技能 知识：知识：构成核心能力的知识至少有三种：构成核心能力的知识至少有三种： 三者的重叠部分就叫做企业三者的重叠部分就叫做企业专业知识。专业知识。 【案例】比如本田公司，搞发动机研究，既有自己特定的经验和掌握知识渠道，又可通过吸收公共的和其他企业的知识来丰富企业本身的知识每个企业的知识体系是不一样的，技术能力高、核心能力强的企业，它吸收的公共知识也更多，也就是它的知识含量更大技能技能一流的技术加上一流的技能，才能生产一流的产品，才会有一流的一流的技术加上一流的技能，才能生产一流的产品，才会有一流的竞争力。所以说技术和知识都不能少。竞争力。所以说技术和知识都不能少。 2022-3-1企业战略管理70底特律的