绩效考核和绩效反馈培训课件

1、1 第三讲第三讲绩效考核和绩效反响绩效考核和绩效反响2本讲的主要内容本讲的主要内容绩效考核概述绩效考核概述1绩效考核的实施绩效考核的实施2绩效反馈绩效反馈33一、绩效考核概述 1、什么是绩效考核？、什么是绩效考核？4绩效考核包括三个层面的含义绩效考核包括三个层面的含义1 1 绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进展考评，并使考评绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进展考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；（2 2）绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和）绩效考核是人力资源管理系统的

2、组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；一贯的制度性规范、程序和方法进行考评； （3 3）绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，）绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。进行以事实为依据的评价。5战略目的战略目的管理目的管理目的开发目的开发目的将组织目标与个人将组织目标与个人 目标结合起来目标结合起来定义和沟通对员工定义和沟通对员工的期望的期望提供对好的绩效表提供对好的绩效表 现的认可准则现的认可准则指导解决绩效问题指导解决绩效问题为员工提供有关他为员工提供有关他们绩效的反馈信息们绩效的反馈信息改进员工绩效

3、改进员工绩效u薪酬决策薪酬决策u晋升决策晋升决策u保留、解保留、解雇决策雇决策使员工现有使员工现有的工作能力得的工作能力得到提高到提高识别培训需识别培训需要要为员工职业为员工职业生涯规划提供生涯规划提供信息信息2、绩效考核的目的、绩效考核的目的63 3、绩效考核的关键问题、绩效考核的关键问题74 4、绩效考核的基本原则、绩效考核的基本原则公开与开放公开与开放的原则的原则反馈与提升的原则反馈与提升的原则定期化与制定期化与制度化的原则度化的原则可行性与实可行性与实用性的原则用性的原则可靠性与正可靠性与正确性的原则确性的原则8公开与开放的原那么公开与开放的原那么1 1、通过工作分析或职务分析确定组织

4、对其成员的期望、通过工作分析或职务分析确定组织对其成员的期望和要求，制定出客观的考核标准，以此将组织对其成员和要求，制定出客观的考核标准，以此将组织对其成员的期望和要求公开地表示和规定下来，这样就可以使绩的期望和要求公开地表示和规定下来，这样就可以使绩效考核具有总体性、全局性的特点。效考核具有总体性、全局性的特点。2 2、将绩效考核的活动公开化，破除神秘观念，注重进展上、将绩效考核的活动公开化，破除神秘观念，注重进展上下级的直接对话，防止因缺乏沟通而引起对考核的抵触下级的直接对话，防止因缺乏沟通而引起对考核的抵触情绪。情绪。3 3、引入自我评价及自我申报机制，对公开的考核作出补充。、引入自我评

5、价及自我申报机制，对公开的考核作出补充。4 4、根据企业不同，分阶段引入绩效考核的标准和规那么，、根据企业不同，分阶段引入绩效考核的标准和规那么，使其员工有一个逐步认识、理解的过程。使其员工有一个逐步认识、理解的过程。9反响与提升的原那么反响与提升的原那么 把考核后的结果，及时反响，好的东西坚持下来，发扬光大；缺乏之处，加以纠正和弥补。 关注员工绩效水平的持续提升是现代考核理论的出发点，缺少反响的绩效考核没有多少意义，因此必须构筑起反响系统，对绩效形成的过程进展引导，对绩效的最终结果进展控制。10定期化与制度化的原那么定期化与制度化的原那么 绩效考核是一种连续性的管理过程，因此必须定期化、制度

6、化。绩效考核既是对员工能力、工作结果、工作行为与态度等的评价，也是对他们未来行为表现的一种预测，因此只有程序化、制度化地进展人事考核，才能真正了解员工的潜能，才能发现组织中的问题，从而有利于组织的绩效提升。11可靠性与正确性的原那么可靠性与正确性的原那么 可靠性又称为信度，绩效考核的信度是指绩效考核方法应保证收集到的人员能力、工作结果、工作行为与态度等信息的稳定性和一致性，他强调不同评价者之间对同一个人或一组人评价的一致性。 正确性又称为效度，绩效考核的效度是指绩效考核方法测量人的能力与绩效内容的准确性程度，它强调的是内容效度，即考核反映特定工作的内容行为、结果和责任的程度。12可行性与实用性

7、的原那么可行性与实用性的原那么 可行性是指任何一次考核方案所需时间、物力、财力要为使用者的客观环境条件所允许。在考核方案进展可行性分析时要进展限制因素分析、目标、效益分析和潜在的问题分析。 实用性包括两个方面的含义：一是指考核工具和方法应适合不同测评目的的要求，要根据考核目的来设计考核工具；二是指所设计的考核方案应适应不同行业、不同部门、不同岗位的人员素质的特点和要求。131 1建立组织的事业目标及其对人力资源管理的要求。建立组织的事业目标及其对人力资源管理的要求。2 2进展工作分析，确定各项工作的任务与职责，以此为进展工作分析，确定各项工作的任务与职责，以此为根底开展相应的绩效评估标准。根底

8、开展相应的绩效评估标准。3 3在评估之前向员工传达对其工作成果的期望。在评估之前向员工传达对其工作成果的期望。4 4选择恰当的绩效评估方法来评价员工的工作表现和工选择恰当的绩效评估方法来评价员工的工作表现和工作结果。作结果。5 5建立与工作绩效有关的反响机制。建立与工作绩效有关的反响机制。6 6评价评价PASPAS对到达既定目标的有效程度，在此根底上对对到达既定目标的有效程度，在此根底上对PASPAS作必要的修正。作必要的修正。5、如何建立良好的绩效考核系统（、如何建立良好的绩效考核系统（PAS）？141 1设计、试验、改进和完善考绩制度，并向有关直线设计、试验、改进和完善考绩制度，并向有关直

9、线 部门建议和推广。部门建议和推广。2 2在自己部门认真执行既定的考绩制度以作表率。在自己部门认真执行既定的考绩制度以作表率。3 3宣传既定考绩制度的意义、目的、方法与要求。宣传既定考绩制度的意义、目的、方法与要求。4 4催促、检查、帮助本企业各部门贯彻考绩制度，培训催促、检查、帮助本企业各部门贯彻考绩制度，培训 实施考绩人员。实施考绩人员。5 5收集反响信息，提出改进方案。收集反响信息，提出改进方案。6 6根据考绩结果，制订相应的人力资源开发方案和进根据考绩结果，制订相应的人力资源开发方案和进 行相应的人力资源管理决策。行相应的人力资源管理决策。6、人力资源管理部门对考绩的责任、人力资源管理

10、部门对考绩的责任15l填写评分表填写评分表l提供绩效反响提供绩效反响l设定新的绩效目标设定新的绩效目标7、各级经理在绩效考核中的作用各级经理在绩效考核中的作用16报酬报酬（reward)reward)为薪酬设计提供依据为薪酬设计提供依据发展发展（development)development)促进个人和组织的发展促进个人和组织的发展发展趋势一：考核功能的拓展发展趋势一：考核功能的拓展8、当前绩效考核的发展趋势、当前绩效考核的发展趋势17发展趋势二：考核模型的完善发展趋势二：考核模型的完善 考核考核业绩（业绩（结果）结果） （单维评价模型） 考核业绩和表现（结果和行为）考核业绩和表现（结果和行为

11、）（双维评价模型）18绩效考核绩效考核工作的结果工作的结果 *计算计算工作的表现工作的表现 * 判断判断8、绩效考核的内容、绩效考核的内容192010、人们为什么不喜欢绩效考核、人们为什么不喜欢绩效考核 绩效考核容易使人产生焦虑绩效考核容易使人产生焦虑 绩效考核的结果不理想绩效考核的结果不理想绩效考核的目的不明确绩效考核的目的不明确2122 系统的绩效考核技术：基于关键绩效指标系统的绩效考核技术：基于关键绩效指标KPIKPI的的绩效考核系统、基于目标管理的绩效考核系统、基于平绩效考核系统、基于目标管理的绩效考核系统、基于平衡计分卡的绩效考核系统等。衡计分卡的绩效考核系统等。 非系统的绩效考核技

12、术：以业绩报告为根底的绩效非系统的绩效考核技术：以业绩报告为根底的绩效考核、以员工比较为根底的绩效考核、关注员工行为及考核、以员工比较为根底的绩效考核、关注员工行为及个性特征的绩效考核、以个人绩效合约为根底的绩效考个性特征的绩效考核、以个人绩效合约为根底的绩效考核等。核等。1、设计绩效考核指标体系、设计绩效考核指标体系二、绩效考核的实施23 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。的定量化或行为化的标准体系。关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标。效指标。通过在关键绩效指标上达成

13、的承诺，员工与管通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。发展等方面的沟通。关键绩效指标关键绩效指标24平横计分卡平横计分卡 平衡计分卡是指管理者从四个角度关注企业平衡计分卡是指管理者从四个角度关注企业绩效：顾客角度、内部流程角度、学习与发展绩效：顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度和财务角度。角度和财务角度。 这种新的绩效测评体系使高级经理们可以快这种新的绩效测评体系使高级经理们可以快速而全面地考察企业。速而全面地考察企业。252、确定评价者、确定评价者 合格评价者应具备的条件：合格评价者应具备

14、的条件：（1 1）了解被考评者职务的性质、工作内容、要求）了解被考评者职务的性质、工作内容、要求以及绩效标准；以及绩效标准；（2 2）熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离的）熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离的观察其工作的机会；观察其工作的机会；（3 3）此人还必须公正客观，不具偏见。）此人还必须公正客观，不具偏见。26考核信息的来源考核信息的来源员工自己员工自己小组小组客户客户同事同事下属下属上司上司27直接上司评估直接上司评估优点：优点：1上司对工作性质、员工的工作表现比较熟悉；上司对工作性质、员工的工作表现比较熟悉；2评估可与加薪、奖惩相结合；评估可与加薪、奖惩相结合；3有时机与下属更

15、好地沟通，了解下属的想法，发现有时机与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现 下属的潜力。下属的潜力。缺点：缺点：1由于上级掌握着切实的奖惩权，评估时下属往往感由于上级掌握着切实的奖惩权，评估时下属往往感 到受威胁，心理负担较重；到受威胁，心理负担较重；2上级的评估常沦为说教上级的评估常沦为说教单项沟通；单项沟通；3上级可能有偏见，不能保证评估的公正客观，会挫上级可能有偏见，不能保证评估的公正客观，会挫 伤下属的积极性。伤下属的积极性。28 同事评估同事评估优点：优点：1 1对被评估者了解全面、真实，评估更为准确；对被评估者了解全面、真实，评估更为准确；2 2同事的压力和竞争对被评估者来说是一个

16、极为有力的同事的压力和竞争对被评估者来说是一个极为有力的鼓励因素鼓励因素3 3包括众多观点且不单独针对某一个人，客观性较强。包括众多观点且不单独针对某一个人，客观性较强。缺点：人情关系影响；竞争加剧缺点：人情关系影响；竞争加剧适用情况：工程小组、专业性组织等适用情况：工程小组、专业性组织等评估的内容有：参与性、时间观念、人际交往技巧、对小组评估的内容有：参与性、时间观念、人际交往技巧、对小组的奉献、方案和协调能力等。的奉献、方案和协调能力等。29小组评估小组评估l将小组所有成员的工作看成一个整体来评估，将小组所有成员的工作看成一个整体来评估，以小组评估的结果局部代替员工的绩效评估。以小组评估的

17、结果局部代替员工的绩效评估。l小组评估对于难以确切区分个人业绩的团队进小组评估对于难以确切区分个人业绩的团队进展考评是有价值的。同时，建立在小组评估根展考评是有价值的。同时，建立在小组评估根底上的绩效考核，可以减少团队中成员的彼此底上的绩效考核，可以减少团队中成员的彼此竞争，强化团队的凝聚力，使每一个小组成员竞争，强化团队的凝聚力，使每一个小组成员都来关心团队。都来关心团队。30 下属评估下属评估优点优点: 1能帮助上司开展领导管理才能；能帮助上司开展领导管理才能；2能到达权力制衡的目的。能到达权力制衡的目的。缺点：缺点：1下属在评估中不敢实事求是的表达意见；下属在评估中不敢实事求是的表达意见

18、；2下级可能从自己利益出发对上级进展评估；下级可能从自己利益出发对上级进展评估；3由下级进展绩效评估可能使上级在工作中缩手缩脚，由下级进展绩效评估可能使上级在工作中缩手缩脚， 投鼠忌器；投鼠忌器；4下级对上级的工作了解不全面，易产生片面看法。下级对上级的工作了解不全面，易产生片面看法。31 自我评估自我评估优点：优点：自我评估是最轻松的评估方式，不会使员工感到很大压力。自我评估是最轻松的评估方式，不会使员工感到很大压力。自我评估能增强员工的参与意识。自我评估能增强员工的参与意识。自我评估结果较具建立性，工作绩效较可能改善。自我评估结果较具建立性，工作绩效较可能改善。缺点：缺点： 自我评估倾向于

19、把自己的绩效高估。自我评估倾向于把自己的绩效高估。适用情况适用情况: 只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面如加薪、只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面如加薪、 晋升等缺乏以作为评判标准。晋升等缺乏以作为评判标准。32客户的评估客户的评估评价者：评价者：外部客户：将顾客效劳标准作为绩效考核的一个参考数据外部客户：将顾客效劳标准作为绩效考核的一个参考数据内部客户：包括企业内部任何得到其他员工效劳支持的人。内部客户：包括企业内部任何得到其他员工效劳支持的人。 优点：优点： 增强员工的效劳意识增强员工的效劳意识缺点：缺点： 评价的维度受到一定限制。评价的维度受到一定限制。33 360360o绩

20、效评估绩效评估 以上级对下级的直接考核为主，综合组织内外以上级对下级的直接考核为主，综合组织内外多方面、多角度的绩效评价的信息。多方面、多角度的绩效评价的信息。34 360360o绩效评估绩效评估优点：优点：1 1被评估者能较为全面客观地了解自己的优缺点，更好被评估者能较为全面客观地了解自己的优缺点，更好地制定工作绩效的改善方案；地制定工作绩效的改善方案；2 2考评结果更接近于客观情况；考评结果更接近于客观情况；3 3防止信息不对称所造成的偏差；防止信息不对称所造成的偏差；4 4促进组织成员间的沟通和互动。促进组织成员间的沟通和互动。缺点：缺点：1 1综合各方面信息增加了系统的复杂性；综合各方

21、面信息增加了系统的复杂性；2 2可能产生相互冲突的评价；可能产生相互冲突的评价；3 3消耗时间多，费用高。消耗时间多，费用高。351 1评价者培训的意义评价者培训的意义 一个绩效评价系统要想发挥在人力资源管理一个绩效评价系统要想发挥在人力资源管理中的作用，取决于评价结果的客观、准确性，因中的作用，取决于评价结果的客观、准确性，因此，首先要建立一个客观科学的绩效评价系统，此，首先要建立一个客观科学的绩效评价系统，明确界定绩效评价的指标和标准。除此以外，还明确界定绩效评价的指标和标准。除此以外，还要通过培训使评价者准确掌握评价指标和标准的要通过培训使评价者准确掌握评价指标和标准的意义，理解具体的评

22、价方法，提高评价的技能，意义，理解具体的评价方法，提高评价的技能，抑制评价过程中的偏差。抑制评价过程中的偏差。 3、培训评价者、培训评价者362评价者培训的目的评价者培训的目的l使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效评价中的作用，地位和作用，认识到自身在绩效评价中的作用，抑制对绩效评价的错误认识。抑制对绩效评价的错误认识。l使评价者理解绩效评价的具体方法，熟悉绩效使评价者理解绩效评价的具体方法，熟悉绩效评价过程中使用的各种表格，并了解具体的评评价过程中使用的各种表格，并了解具体的评价程序。价程序。l帮助管理者学习如何进展绩效

23、反响和绩效指导。帮助管理者学习如何进展绩效反响和绩效指导。l防止评价者误差的发生，使评价者了解如何尽防止评价者误差的发生，使评价者了解如何尽可能地抑制评价中的误差与偏见。可能地抑制评价中的误差与偏见。373评价者误差的类型评价者误差的类型l晕轮错误晕轮错误 l比照效应比照效应 l宽大化倾向宽大化倾向 l严格化倾向严格化倾向 l中心化倾向中心化倾向 l首因误差首因误差 l近因效应近因效应 l刻板印象刻板印象 l类己效应类己效应 l溢出误差溢出误差 384防止评价者误差的方法防止评价者误差的方法1.将各种评价指标界定清楚，以防止晕轮误差、逻辑错误、将各种评价指标界定清楚，以防止晕轮误差、逻辑错误、

24、以及各种错误倾向的发生。以及各种错误倾向的发生。2.使评价者正确认识绩效评价的目的，以防止宽大化倾向使评价者正确认识绩效评价的目的，以防止宽大化倾向和中心化倾向。和中心化倾向。3.在必要时使用比较法。在必要时使用比较法。4.使评价者有足够的时间和渠道加强对被评价者的了解，使评价者有足够的时间和渠道加强对被评价者的了解，必要时可延期进展评价。必要时可延期进展评价。5.通过培训使评价者了解评价系统的科学性和重要性，增通过培训使评价者了解评价系统的科学性和重要性，增强评价的信心。强评价的信心。6.通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据，以通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据，以防止首因

25、误差、近因误差和溢出误差。防止首因误差、近因误差和溢出误差。395评价者培训的主要内容评价者培训的主要内容 评价者误区培训评价者误区培训关于收集绩效信息方法的培训关于收集绩效信息方法的培训绩效评价指标培训绩效评价指标培训关于如何确定绩效标准的培训关于如何确定绩效标准的培训评价方法培训评价方法培训绩效反响培训绩效反响培训406评价者培训的实施方法评价者培训的实施方法 评价者培训的时间评价者培训的时间 管理者刚刚到任的时候管理者刚刚到任的时候进展绩效评价之前进展绩效评价之前修改绩效评价方法之后修改绩效评价方法之后进展日常管理技能培训的同时进展评价者培训进展日常管理技能培训的同时进展评价者培训评价者

26、培训的具体实施形式评价者培训的具体实施形式 课堂讲授课堂讲授绩效评价实战培训绩效评价实战培训绩效反响面谈的实战培训绩效反响面谈的实战培训培训总结培训总结 41（1） 阅读前面设定的绩效计划；阅读前面设定的绩效计划；（2）检查每项目标完成的情况；）检查每项目标完成的情况；（3）从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于）从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于 本员工工作表现的情况；本员工工作表现的情况；（4）整理该员工的表扬信、感谢信、投诉信等；）整理该员工的表扬信、感谢信、投诉信等；（5）给员工工作成果和表现划分；）给员工工作成果和表现划分；（6）对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料；）对于高

27、分和低分的方面要搜集翔实的资料；（7）为下一阶段的工作设定目标；）为下一阶段的工作设定目标；（8）提前一星期通知员工做好准备。）提前一星期通知员工做好准备。4、绩效考核的实施步骤（主管人员）、绩效考核的实施步骤（主管人员）42（1） 阅读前面设定的绩效计划；阅读前面设定的绩效计划；（2）检查每项目标完成的情况和完成的程度；）检查每项目标完成的情况和完成的程度；（3）审视自己在价值观方面的行为表现；）审视自己在价值观方面的行为表现；（4）给自己工作成果和表现划分；）给自己工作成果和表现划分；（5）哪些方面表现好？为什么？）哪些方面表现好？为什么？（6）哪些方面需要改进？行动计划是什么？）哪些方面

28、需要改进？行动计划是什么？（7）为下一阶段的工作设定目标）为下一阶段的工作设定目标（8）需要的支持和资源是什么？）需要的支持和资源是什么？绩效考核的实施步骤（员工）绩效考核的实施步骤（员工）43三、绩效反响三、绩效反响1、绩效反馈的概念、绩效反馈的概念 绩效反馈是经理人与被考评的员工之间就绩绩效反馈是经理人与被考评的员工之间就绩效评估结果，包括取得的成绩、存在的问题与效评估结果，包括取得的成绩、存在的问题与不足、下一阶段的新的工作目标以及绩效提升不足、下一阶段的新的工作目标以及绩效提升计划等所进行的双向沟通与交流。计划等所进行的双向沟通与交流。 442、绩效反馈的意义、绩效反馈的意义 通过反馈

29、，员工了解了管理者对自己的评价和期望，从而能够根据要求不断提高自己； 通过反馈，使管理者可以随时了解员工的表现和需求，有的放矢地进行激励和辅导。45“管理之父亨利管理之父亨利法约尔曾做过一个试验：他挑选了法约尔曾做过一个试验：他挑选了20个个技术相近的工人，每技术相近的工人，每10人一组，在一样条件下，让两组同人一组，在一样条件下，让两组同时进展生产。每隔一小时，他会检查一下工人们的生产情时进展生产。每隔一小时，他会检查一下工人们的生产情况。对第一组，法约尔只是记录下他们各自生产的数量，况。对第一组，法约尔只是记录下他们各自生产的数量，但不告诉工人们他们工作的进度。对第二组工人，法约尔但不告诉

30、工人们他们工作的进度。对第二组工人，法约尔不但将生产数量记录下来，而且让每个员工了解他们的工不但将生产数量记录下来，而且让每个员工了解他们的工作进度。每次考核完毕，法约尔会在生产速度最快的两个作进度。每次考核完毕，法约尔会在生产速度最快的两个工人的机器上插上红旗；速度居中的四个工人插上绿旗；工人的机器上插上红旗；速度居中的四个工人插上绿旗；最后的四个工人插上黄旗。如此一来，每个工人对自己的最后的四个工人插上黄旗。如此一来，每个工人对自己的进度一目了然。试验结果是：第二组工人的生产效率远远进度一目了然。试验结果是：第二组工人的生产效率远远高于第一组。高于第一组。案例：绩效反馈的作用案例：绩效反馈

31、的作用461对绩效评价的结果达成共识对绩效评价的结果达成共识2使员工认识到自己在本阶段工作中取得的使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步，对员工进展及时鼓励。进步，对员工进展及时鼓励。3使员工认识到存在的缺点，从而使员工更使员工认识到存在的缺点，从而使员工更好地改进绩效。好地改进绩效。4制定绩效改进方案制定绩效改进方案5修订或协商下一个绩效管理周期的绩效目修订或协商下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效方案。标和绩效方案。3、绩效反馈的目的、绩效反馈的目的471 1管理者的准备管理者的准备选择适宜的面谈时间选择适宜的面谈时间选择适宜的面谈地点和环境选择适宜的面谈地点和环境熟悉被面谈者的评估资料熟

32、悉被面谈者的评估资料设计好面谈的程序和进度设计好面谈的程序和进度4、绩效反馈面谈的准备、绩效反馈面谈的准备482 2员工需做的准备员工需做的准备l收集面谈中需要的信息资料收集面谈中需要的信息资料l草拟个人开展方案草拟个人开展方案l准备好向管理者提问，解决自己工作过程中的准备好向管理者提问，解决自己工作过程中的疑惑和障碍疑惑和障碍l安排好个人工作安排好个人工作49（1） 营造一个和谐的气氛营造一个和谐的气氛（2）说明讨论的目的，步骤和时间）说明讨论的目的，步骤和时间（3）讨论每项工作目标完成的情况）讨论每项工作目标完成的情况（4）分析成功和失败的原因）分析成功和失败的原因（5）考查员工在价值观方

33、面的行为表现）考查员工在价值观方面的行为表现（6）评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面）评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面（7）讨论员工的发展计划）讨论员工的发展计划（8）为下一阶段的工作设定目标）为下一阶段的工作设定目标（9）讨论需要的支持和资源）讨论需要的支持和资源（10）签字）签字5、面谈的实施、面谈的实施50正面的反馈正面的反馈让员工知道他的表现达到或超过对他的期望员工知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求：要求：真诚 具体如何进行绩效反馈如何进行绩效反馈51正面的反馈的步骤正面的反馈的步骤1 1、具体地说明员工在表现上的细节、具体地说明员

34、工在表现上的细节2 2、反映了员工被评估的各个方面的品质、反映了员工被评估的各个方面的品质3 3、这些表现所带来的结果和影响、这些表现所带来的结果和影响52负面反馈的步骤负面反馈的步骤1. 具体地描述员工的行为具体地描述员工的行为 耐心、具体，描述相关的行为（所说、所做）， 对事不对人，描述而不是判断2. 描述这种行为所带来的后果描述这种行为所带来的后果 客观、准确、不指责3. 征求员工的看法征求员工的看法 聆听、从员工的角度看问题4. 探讨下一步的做法探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处53语言性沟通：语言性沟通：1 1经理人在评价员工的效劳态度时，不应直截了当地告经理人在评价员工的效

35、劳态度时，不应直截了当地告知其结果，而应描述关键性事件；知其结果，而应描述关键性事件；2 2评价结果应具体而不笼统；评价结果应具体而不笼统；3 3评价时既要指出进步又要指出缺乏；评价时既要指出进步又要指出缺乏；4 4评价时应防止使用极端化的字眼；评价时应防止使用极端化的字眼；5 5该完毕的时候立即停顿。该完毕的时候立即停顿。非语言性沟通：非语言性沟通： 选择适宜的空间场所、身体姿势、注视方法、营造选择适宜的空间场所、身体姿势、注视方法、营造融洽的面谈气氛等。融洽的面谈气氛等。6、绩效反馈面谈的一般技巧、绩效反馈面谈的一般技巧54绩效考核面谈表绩效考核面谈表部门职位姓名 考核日期 年月日工作成功

36、的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名：日期 备注： 说明：1：绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩；2：绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。 55工作目标（员工在职位职责范围内所应完成的工作任务）工作目标（员工在职位职责范围内所应完成的工作任务） 表表4 4工作目标工作目标业绩考核标准业绩考核标准权权重重自自评评上 级上 级评评单

37、 项 分单 项 分数数备注备注 考核人意见：考核人意见：总总 分分 等级评定：等级评定：5 5 超额完成超额完成 4 4 部分超额完成部分超额完成 3 3 完成任务完成任务 2 2 部分完成任务部分完成任务 1 1 任务完成情况不太满意任务完成情况不太满意1、考核人与被考核人必须在约定的、考核人与被考核人必须在约定的时间、地点对考核结果进行沟通，肯时间、地点对考核结果进行沟通，肯定成绩、同时指出不足；定成绩、同时指出不足；2、考核人与被考核人必须同时签字。、考核人与被考核人必须同时签字。被考评人被考评人 （签字）（签字） 年年 月月 日日 考评人考评人 （签字）（签字） 年年 月月 日日 56l奉献型好的工作业绩奉献型好的工作业绩+好的工作态度好的工作态度l冲锋型好的工作业绩冲锋型好的工作业绩+差的工作态度差的工作态度l安分型差的工作业绩安分型差的工作业绩+好的工作态度好的工作态度l堕落型差的工作业绩堕落型差的工作业绩+差的工作态度差的工作态度7、绩效反馈面谈策略的选择、绩效反馈面谈策略的选择571反响应当是经常性的反响应当是经常性的2在面谈之前