oec管理法的实操应用ppt课件

1、目录引子引子1海尔管理方式概述海尔管理方式概述2OEC的根本框架的根本框架3OEC的方式与内容的方式与内容4日清原那么日清原那么6OEC的运转程序的运转程序5OEC的效果的效果7引子引子火柴棒游戏火柴棒游戏要求：只挪动三次，将中心的红点移出正方形，并不改要求：只挪动三次，将中心的红点移出正方形，并不改动图形的款式。动图形的款式。第一步第一步第二步第二步第三步第三步游戏阐明游戏阐明v改动是很难的；改动是很难的；v不变是不行的；不变是不行的；v改动要有明确的目的；改动要有明确的目的；v改动要寻求最节约的途径；改动要寻求最节约的途径；v改动既是发明的过程；改动既是发明的过程；v要想改动需求倒过来。要

2、想改动需求倒过来。游戏启示游戏启示三个和尚抬水吃三个和尚抬水吃他得到什么启示？他得到什么启示？v、目的明确，方法不当、目的明确，方法不当v三人抬木叉三人抬木叉v2、简单的问题复杂化、简单的问题复杂化v本来运用一跟直木可以处理的问题却运用了较为本来运用一跟直木可以处理的问题却运用了较为复杂的三叉木复杂的三叉木v3、人员配置不够精简，人力资源管理没有实现、人员配置不够精简，人力资源管理没有实现效益最大化效益最大化v本来一人可以完成的任务却动用了三倍的劳动力本来一人可以完成的任务却动用了三倍的劳动力海尔管理方式概述海尔管理方式概述vOEC管理法管理法v“OEC管理法管理法英文英文Overall Ev

3、ery Control and Clear的缩写。的缩写。v“OEC内容内容vOOverall全方位全方位vEEvery每人每人v Everyday每天每天v Everything 每件事每件事vCControl控制控制v Clear清理清理“OEC管理法也可表示为：管理法也可表示为：v日事日毕日事日毕 日清日高日清日高v即：每天的任务每天完成，每天任务要清理并要即：每天的任务每天完成，每天任务要清理并要每天有所提高。每天有所提高。v“OEC管理法由三个体系构成：管理法由三个体系构成：v目的体系目的体系日清体系日清体系鼓励机制鼓励机制v首先确立目的；首先确立目的；v日清是完成目的的根底任务；日

4、清是完成目的的根底任务；v日清的结果必需与正负鼓励挂钩才有效。日清的结果必需与正负鼓励挂钩才有效。v 任何企业的生长总会同时存在促进生长的要素任何企业的生长总会同时存在促进生长的要素F促即制约生长促即制约生长的要素的要素F制制 ，当，当F促促 F制时，企业就能得到稳步开展，反之，制时，企业就能得到稳步开展，反之，当当F促促 F制时，企业就要下滑；当制时，企业就要下滑；当F促促 = F制时，企业处于平衡制时，企业处于平衡形状。形状。v 因此，我们必需弄清楚这三种力量的内涵，分析影响这三种力量的因此，我们必需弄清楚这三种力量的内涵，分析影响这三种力量的主要要素，对于企业的进一步生长是非常有意义的。

5、主要要素，对于企业的进一步生长是非常有意义的。F止F促F制-FFAM促制A:企业开展的加速度M:企业的规模v 企业在市场上所处的位置，就好像斜坡上的一个球体，它遭到来自市场竞争和内企业在市场上所处的位置，就好像斜坡上的一个球体，它遭到来自市场竞争和内部员工情性而构成的压力，假设没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻市场部员工情性而构成的压力，假设没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻市场上的位置坚持不下滑，就需求强化内部根底管理这一止动力。上的位置坚持不下滑，就需求强化内部根底管理这一止动力。v “斜坡球体定律在海尔被奉假设神明，大家称其为斜坡球体定律在海尔被奉假设神明，大家称其为“海尔开展定律，

6、它也道海尔开展定律，它也道出了企业开展的普通规律。出了企业开展的普通规律。v “斜坡球体定律列的公式是：斜坡球体定律列的公式是：A=(F动动- F阻阻)M，即企业开展的加速度，即企业开展的加速度，与企业开展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。与企业开展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。v 其中：其中：A代表企业开展的加速度；代表企业开展的加速度； F动代表企业开展的动力之和动代表企业开展的动力之和(F动动1 F动动2F动动3)企业的动力有三个：企业的动力有三个：v 一是根底管理的止退力；一是根底管理的止退力；v 二是优质产品、优质效力、科技开展的提升力；二是优

7、质产品、优质效力、科技开展的提升力；v 三是创国际名牌、市场占有率扩展的推进力；三是创国际名牌、市场占有率扩展的推进力；v F阻代表影响企业开展的阻力之和阻代表影响企业开展的阻力之和F阻阻1F阻阻2海尔常谈到的阻力有海尔常谈到的阻力有两个：两个：v 一是来自企业内部本身情性的下滑力；一是来自企业内部本身情性的下滑力；v 二是来自企业外部竞争对手的压力；二是来自企业外部竞争对手的压力；v M代表企业的规模。海尔以为，日事日毕处理根底管理的问题，使代表企业的规模。海尔以为，日事日毕处理根底管理的问题，使F动动1 F阻阻1 ；日清日高处理速度的问题，使日清日高处理速度的问题，使F动动2F动动3 F阻

8、阻2 。v海尔的管理方式海尔的管理方式OEC日事日毕，日清日高，日事日毕，日清日高，就是处理企业从斜坡往下滑的问题。就是处理企业从斜坡往下滑的问题。v海尔从海尔从1989年开场搞日清日高管理，主要针对当时年开场搞日清日高管理，主要针对当时企业管理上普遍存在的一个问题，即管理对过程控制企业管理上普遍存在的一个问题，即管理对过程控制不细。消费制造过程中四处是不细。消费制造过程中四处是“金，消费的投入产金，消费的投入产出比不合理，呵斥严重的浪费。为处理这一问题，海出比不合理，呵斥严重的浪费。为处理这一问题，海尔提出搞日日清，即每天对各种耗费和质量进展清理，尔提出搞日日清，即每天对各种耗费和质量进展清

9、理，找出缘由和落实责任，做不到日清，不准下班回家。找出缘由和落实责任，做不到日清，不准下班回家。这就是日清日高管理法的雏形。张瑞敏发现这是一种这就是日清日高管理法的雏形。张瑞敏发现这是一种非常适用而有效的方法，于是加以推行，并在其他任非常适用而有效的方法，于是加以推行，并在其他任务中运用。经过务中运用。经过ISO9001认证后，这一管理思想和认证后，这一管理思想和方法得到完善，构成了如今的方法得到完善，构成了如今的OEC管理法。管理法。v用斜坡球体论来比喻，用斜坡球体论来比喻，OEC在管理上的深层含义有在管理上的深层含义有三：三：v1管理是企业胜利的必要条件。没有管理，没有管理是企业胜利的必要

10、条件。没有管理，没有止档，企业就会下滑，就不能够胜利。止档，企业就会下滑，就不能够胜利。v2抓管理要持之以恒。管理任务是一项非常艰苦抓管理要持之以恒。管理任务是一项非常艰苦而又细致的任务。管理程度易反复，也就是说止档本而又细致的任务。管理程度易反复，也就是说止档本人也会松动下滑，需求不断地加固。管理是一项笨功人也会松动下滑，需求不断地加固。管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸的方法，只需深化细致地反复夫，没有一种一劳永逸的方法，只需深化细致地反复抓，抓反复，才干不滑坡，上档次。抓，抓反复，才干不滑坡，上档次。v3管理是动态的，永无尽头的。企业向前开展，管理是动态的，永无尽头的。企业向前开展，管理

11、思想也要跟着提高。管理无定式，需求根据企业管理思想也要跟着提高。管理无定式，需求根据企业目的的调整，根据内外部条件的变化进展动态优化，目的的调整，根据内外部条件的变化进展动态优化，而不能构成教条。海尔的口号是而不能构成教条。海尔的口号是“练为战，不为看，练为战，不为看，一切服从于效果。一切服从于效果。OECOEC的根本框架的根本框架vOEC管理法由三个根本框架管理法由三个根本框架v 目的系统、目的系统、v 日清控制系统日清控制系统v 有效鼓励机制组成有效鼓励机制组成vOEC是海尔生存的根底，并成为海尔企业集团对是海尔生存的根底，并成为海尔企业集团对外扩张、推行一致管理的根本方式，也是海尔走外扩

12、张、推行一致管理的根本方式，也是海尔走向世界的最好开展资本。向世界的最好开展资本。目的系统目的系统v目的表达了企业开展的方向和要到达的目的。目的提目的表达了企业开展的方向和要到达的目的。目的提出的高度必需根据市场竞争的需求，低于竞争对手就出的高度必需根据市场竞争的需求，低于竞争对手就毫无意义。毫无意义。v海尔刚开场消费冰箱时，确定争中国第一的目的，海尔刚开场消费冰箱时，确定争中国第一的目的，1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。随即又确定创年夺得了冰箱行业第一块金牌。随即又确定创国际名牌的目的，从出口战略上坚持先难后易，先进国际名牌的目的，从出口战略上坚持先难后易，先进入兴隆国家，构成高屋建瓴之

13、势，再进入开展中国家。入兴隆国家，构成高屋建瓴之势，再进入开展中国家。目前产品已出口目前产品已出口102个国家和地域。个国家和地域。v目的的实施首先是将总目的运用目的管理的方法，分目的的实施首先是将总目的运用目的管理的方法，分解为各部门的子目的，再由子目的分解为每个员工的解为各部门的子目的，再由子目的分解为每个员工的详细目的值，从而使全公司总目的落实到详细的责任详细目的值，从而使全公司总目的落实到详细的责任人身上。人身上。目的的建立有这样几个重要特征：目的的建立有这样几个重要特征：v 目的详细，可以度量。目的详细，可以度量。v 如在质量管理上，海尔把如在质量管理上，海尔把156个工序的个工序的

14、545项责任进展价值量项责任进展价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。v 目的分解时坚持责任到人的原那么。目的分解时坚持责任到人的原那么。v 各项任务都按规范进展分解，明确规定主管人、责任者、配合各项任务都按规范进展分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、任务程序、见证资料、任务频次，从而做到企业者、审核者、任务程序、见证资料、任务频次，从而做到企业内的每件事都有专人担任，使目的考核有据可循。海尔对每一内的每件事都有专人担任，使目的考核有据可循。海尔对每一台冰箱的台冰箱的156道工序，从第一道工序开场即规定不准出

15、二等品。道工序，从第一道工序开场即规定不准出二等品。v 做到管理不漏项。做到管理不漏项。v 企业中的每件物品大到一台设备，小到一块玻璃都规定详企业中的每件物品大到一台设备，小到一块玻璃都规定详细的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人细的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻璃，就连资料库的管理。不但车间、办公室的玻璃，就连资料库的1964块玻璃，块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。每块玻璃上也均标有责任人。v这样一个目的系统就保证企业内一切任务、任何这样一个目的系统就保证企业内一切任务、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控一件事情、任

16、何一样物品，都处于有序的管理控制形状。企业内的一切人员，上至总经理下到普制形状。企业内的一切人员，上至总经理下到普通任务人员，都非常清楚本人每天应该干什么、通任务人员，都非常清楚本人每天应该干什么、干多少、按什么规范干、要获得什么样的结果，干多少、按什么规范干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项任务的目的性和有效性，减从而保证了企业各项任务的目的性和有效性，减少了浪费与损失。少了浪费与损失。日清控制系统日清控制系统v日清系统是目的系统得以实现的支持系统。日清系统是目的系统得以实现的支持系统。v 海尔在实际中建立起一个每人、每天对本人所从事海尔在实际中建立起一个每人、每天对本人所从事的每件事

17、进展清理、检查的的每件事进展清理、检查的“日日清控制系统。它日日清控制系统。它包括两个方面：包括两个方面：v一是一是“日事日毕。即对当天发生的各种问题异常日事日毕。即对当天发生的各种问题异常景象，在当天弄清缘由，分清责任，即使采取措施景象，在当天弄清缘由，分清责任，即使采取措施进展处置，防止问题积累，保证目的得以实现。如工进展处置，防止问题积累，保证目的得以实现。如工人运用的人运用的“3E卡，就是用来记录每个人每天对每件卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。事的日清过程和结果。v二是二是“日清日高。即对任务中的薄弱环节不断改善、日清日高。即对任务中的薄弱环节不断改善、不断提高。要

18、求职工不断提高。要求职工“坚持每天提高坚持每天提高1%，70天任天任务程度就可以提高一倍。务程度就可以提高一倍。“日清控制在详细操作上有两种方式：日清控制在详细操作上有两种方式：v一是全体员工的自我日清；一是全体员工的自我日清；v二是职能管理部门人员按规定的管理程序，定时二是职能管理部门人员按规定的管理程序，定时或不定时地对本人所承当的管理职能和管理对象或不定时地对本人所承当的管理职能和管理对象进展现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。进展现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。v组织体系的组织体系的“日清控制，可以分为消费作业现场日清控制，可以分为消费作业现场车间和职能管理部门的车

19、间和职能管理部门的“日清两条主线。两者日清两条主线。两者结合就构成了一纵、一横交错的结合就构成了一纵、一横交错的“日日清控制网络日日清控制网络体系。体系。v无论是组织日清还是个人自我日清，都必需按日清管无论是组织日清还是个人自我日清，都必需按日清管理程序和日清表进展清理，并将清理结果每天记入日理程序和日清表进展清理，并将清理结果每天记入日清管理台帐。清管理台帐。日清体系的最关键环节是复审日清体系的最关键环节是复审v没有复审，任务只布置不检查，便不能够构成闭没有复审，任务只布置不检查，便不能够构成闭环，也不能够到达预期效果。环，也不能够到达预期效果。v所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。所以在

20、日清中重点抓管理层的一级级复审。v复审中发现问题，随时纠偏。复审中发现问题，随时纠偏。v在现场设立在现场设立“日清栏，要求管理人员每两小时巡日清栏，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处置措施填在检一次，将发现的问题及处置措施填在“日清栏日清栏上。上。v假设延续发现不了问题，就必需提高目的值。假设延续发现不了问题，就必需提高目的值。有效鼓励机制有效鼓励机制v 鼓励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。鼓励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。v 海尔在鼓励政策上坚持的原那么：一是公开、公平、公正。海尔在鼓励政策上坚持的原那么：一是公开、公平、公正。v 一是经过一是经过“3E卡，每天公布

21、职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心思上感到相对公平。思上感到相对公平。v 二是要有合理的计算根据，如海尔实行的计点工资，从二是要有合理的计算根据，如海尔实行的计点工资，从12个方面对每个岗位个方面对每个岗位进展了半年多的测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。所谓进展了半年多的测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。所谓“计点工资计点工资，是将一线职工工资的，是将一线职工工资的100%与奖金捆在一同，按点数分配，在此根底上，与奖金捆在一同，按点数分配，在此根底上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接又进一步

22、在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩，多劳多得。挂钩，报酬与质量直接挂钩，多劳多得。v 在鼓励的方法上，海尔更多地采用及时鼓励的方式。如在质量管理上利用质在鼓励的方法上，海尔更多地采用及时鼓励的方式。如在质量管理上利用质量责任价值券，员工们人手一本质量价值券手册，手册中整理汇编了企业以量责任价值券，员工们人手一本质量价值券手册，手册中整理汇编了企业以往消费过程中出现的一切问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、往消费过程中出现的一切问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱，质检员检查发现缺陷

23、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员进展罚款。质量价值券分红、当场予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员进展罚款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处分。黄两种，红券用于奖励，黄券用于处分。OECOEC的方式与内容的方式与内容v在上面的框架之下，设立在上面的框架之下，设立“三本帐、三本帐、“三三个表。个表。v“三本帐是指公司管理任务总帐、分厂、三本帐是指公司管理任务总帐、分厂、职能

24、处室的管理任务分类帐和员工个人的职能处室的管理任务分类帐和员工个人的管理任务明细帐。管理任务明细帐。v“三个表指日清栏、三个表指日清栏、3E卡和现场管理日卡和现场管理日清表。清表。“三本帐v 管理任务总帐是指公司年度方针目的展开实施对策表，它按任务的目管理任务总帐是指公司年度方针目的展开实施对策表，它按任务的目的值、确立目的、现状及难点实施对策、完成期限、责任部门、任务的值、确立目的、现状及难点实施对策、完成期限、责任部门、任务规范、见证资料和审核方法的一致格式，将全公司的产量、质量、经规范、见证资料和审核方法的一致格式，将全公司的产量、质量、经济效益、消费率管理、市场产品和开展作为重点进展详

25、细分析和分解，济效益、消费率管理、市场产品和开展作为重点进展详细分析和分解，由总经理签发执行，按规定的规范和审核周期进展考核奖惩。由总经理签发执行，按规定的规范和审核周期进展考核奖惩。v 管理任务分类帐，即各部门、分厂年度方针目的展开实施对策表。它管理任务分类帐，即各部门、分厂年度方针目的展开实施对策表。它采用与公司一样的格式，按任务分工和总帐中确定的主要责任进展分采用与公司一样的格式，按任务分工和总帐中确定的主要责任进展分析和分解，由部门担任人或分厂厂长签发执行。对职能部门，按其职析和分解，由部门担任人或分厂厂长签发执行。对职能部门，按其职能确定重点任务并分解到人。如质量部门，按质量体系、质

26、量管理、能确定重点任务并分解到人。如质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进展分解和控制。对分厂那么按现场管理、新产品和内部日清等方面进展分解和控制。对分厂那么按产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、平安和管理等七个方面进产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、平安和管理等七个方面进展分解和控制。展分解和控制。v 管理任务明细帐，即任务控制日清台帐，其格式为工程、规范和目的管理任务明细帐，即任务控制日清台帐，其格式为工程、规范和目的分先进程度、上期程度、本期目的价值比率、责任人、每天的完分先进程度、上期程度、本期目的价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性资料、考核结果

27、、实得总额和考核人。此帐按天进展成情况、见证性资料、考核结果、实得总额和考核人。此帐按天进展动态控制，每天将控制的情况填入，以到达有效控制和纠偏的目的。动态控制，每天将控制的情况填入，以到达有效控制和纠偏的目的。总目的总目的OEC控制体系控制体系部门或岗位：检验处 责任者： 年 月 序号内容项目职能管理A1备注职责吸附合格率总目标值先进99%上年99.10%本年99.20%实际完成结果存在问题应提高或采取的措施子目标项目一二三内容合格率100%责任者要求时间1-12月实际完成时间见证性资料编号记录表台帐备注填写职责时，按职能管理、经济责任、内部管理、创新性工作四方面填写，每一职责对应一总目标、

28、每一总目标又包含整个保障目标。OEC作业方案表作业方案表主要内容 年 月份重点工作项目及薄弱项目计划表NO.WhereWhyWhatWhenWhoHowHow muchHow much costSafety考评部门见证性材料序号薄弱环节问题指标要求或预期效果期限责任部门改进提高措施实施范围投资费用安全方面1生产统计2“三个表三个表 日清栏由两部分组成：日清栏由两部分组成： 一部分是在每个消费作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量、工艺纪一部分是在每个消费作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量、工艺纪律、设备、资料物耗、消费方案、文明消费和劳动纪律等方面的实践情况每律、设备、资料物耗、消

29、费方案、文明消费和劳动纪律等方面的实践情况每2小时由职能巡检人员登记填写一次，公布于众。小时由职能巡检人员登记填写一次，公布于众。 另一部分是职能人员对上述七方面进展巡检时做的记录和每天的日清栏考评意另一部分是职能人员对上述七方面进展巡检时做的记录和每天的日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情况进展汇总和评价，存档备查。见，它将每天日清栏的全部情况进展汇总和评价，存档备查。 3E卡，指卡，指“3E日清任务记录卡。日清任务记录卡。 “3E为每天、每人、每个方面三个英文单词的开头字母。为每天、每人、每个方面三个英文单词的开头字母。 3E卡将每个员工每天任务的七个要素产量、质量、物耗、工艺操作、平安

30、、卡将每个员工每天任务的七个要素产量、质量、物耗、工艺操作、平安、文明消费、劳动纪律量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记帐、文明消费、劳动纪律量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记帐、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。其计算公式检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。其计算公式为：岗位工资为：岗位工资=点数点数点值点值产量产量+各种奖罚。这使每个人每天的任务有了一个各种奖罚。这使每个人每天的任务有了一个明确定量的结果，表达了数听说话的公正性和权威性，保证了各项任务的有序明确定量的结果，表达了数听说话的公正性和权威性，保证了各项任务的有

31、序运作。运作。 管理员日清表，由各级管理人员在班后进展清理时填写，主要对例行管理的受管理员日清表，由各级管理人员在班后进展清理时填写，主要对例行管理的受控情况进展清理和分析，找出存在问题的缘由、整改措施和责任人，不断提高控情况进展清理和分析，找出存在问题的缘由、整改措施和责任人，不断提高受控率。受控率。 “日日清的内容分为区域消费作业现场日清和职能日清。日日清的内容分为区域消费作业现场日清和职能日清。区域日清主要包括七项内容：区域日清主要包括七项内容：v 质量日清。主要对当天的质量目的完成情况、消费中出现的不良品及缘由分析与质量日清。主要对当天的质量目的完成情况、消费中出现的不良品及缘由分析与

32、责任人，所得红、黄质量价值券等情况进展清理。责任人，所得红、黄质量价值券等情况进展清理。v 工艺日清。主要对当天的首件检验结果与其他工件产品目的参数的对比情况、工艺日清。主要对当天的首件检验结果与其他工件产品目的参数的对比情况、工艺纪律执行率情况进展清理。工艺纪律执行率情况进展清理。v 设备日清。主要对设备的例行保养、设备完好情况和利用率及责任人等情况进展设备日清。主要对设备的例行保养、设备完好情况和利用率及责任人等情况进展清理。清理。v 物耗日清。主要对资料超耗部分按质量、设备、原资料、能源、人员素质等方面物耗日清。主要对资料超耗部分按质量、设备、原资料、能源、人员素质等方面的缘由与责任进展

33、分类清理。的缘由与责任进展分类清理。v 消费方案日清。主要对消费进度及影响缘由、实践产量、欠产数量、处理措施与消费方案日清。主要对消费进度及影响缘由、实践产量、欠产数量、处理措施与结果、责任等情况进展清理。结果、责任等情况进展清理。v 文明消费日清。主要对分管区域的定量管理、卫生、平安及责任进展清理。文明消费日清。主要对分管区域的定量管理、卫生、平安及责任进展清理。v 劳动纪律日清。主要是对劳动纪律执行情况进展清理。劳动纪律日清。主要是对劳动纪律执行情况进展清理。v 上述七项日清内容，是在各职能人员控制的根底上，由区域上的员工进展清理，上述七项日清内容，是在各职能人员控制的根底上，由区域上的员

34、工进展清理，并把清理情况及结果填入并把清理情况及结果填入“3E卡。卡。v 区域日清所要处理的主要问题是：区域日清所要处理的主要问题是：v 各消费作业现场七项内容的受控情况；各消费作业现场七项内容的受控情况；v 发生问题的缘由及责任分析；发生问题的缘由及责任分析；v 员工当天工资收入测算。员工当天工资收入测算。职能日清职能日清v 是各职能部门对本部门的职责执行情况进展的日清。它含两部分：是各职能部门对本部门的职责执行情况进展的日清。它含两部分：v 一是消费作业现场，按一是消费作业现场，按“5W3H1S九个要素进展控制性清理，对发现的问题九个要素进展控制性清理，对发现的问题及时填入相应区域的及时填

35、入相应区域的“日清栏。日清栏。v “5W3H1S是：是：v WHAT：何项任务发生了何问题：何项任务发生了何问题v WHERE：问题发生在何地：问题发生在何地v WHEN：问题发生在何时：问题发生在何时v WHO：问题的责任者：问题的责任者v WHY：发生问题的缘由：发生问题的缘由v HOW MANY：同类问题有多少：同类问题有多少v HOW MUCH COST呵斥多大损失呵斥多大损失v HOW：如何处理：如何处理v SAPETY：有无平安本卷须知：有无平安本卷须知v 二是各职能部门的任务人员，按本人分工区域、分管职能的受控情况、问题缘由二是各职能部门的任务人员，按本人分工区域、分管职能的受控

36、情况、问题缘由的查找及整改措施的制定情况进展分类清理，填入个人的的查找及整改措施的制定情况进展分类清理，填入个人的“日清任务记录表。日清任务记录表。职能日清所要处理的主要问题是：找出问题的缘由及改良措施；分析责任；变例职能日清所要处理的主要问题是：找出问题的缘由及改良措施；分析责任；变例外要素为例行要素；测算职能人员的工资类别。外要素为例行要素；测算职能人员的工资类别。根据保证根据保证日任务控制系统运转良性化程序日任务控制系统运转良性化程序不断改革不断完善不断提高职责关系 1、制约系统 1图1帐1单1表，责任，目标，质量，硬件，成本，文明，只能管理，安全 2、执行系统 1图2卡，责任，生产，质

37、量，硬件，物耗，文明，安全，劳动纪律 工作标准 区域台帐 日清控制 项目项目要求要求市场 1、定出目标直 先进目标直 计划目标值 现状 2、找出差距 3、层层保证 分解到年月日 质量 规模能力 效益 管理 生产率 实施实施1.工作记录 2.统计报表 3.专业职能监控,分析报告会议 4.其它见证性材料 复查考核复查考核1.分析总结 2.修订措施 3.更高目标 用人公开招聘，竞争上岗三工并存，动态转换计时联系，计点到位用工分配1.自下而下报审(目的值及问题)2.自上而下复审(薄弱项及提高的目的)3.有落脚点-有见证性资料1.消费现场两小时日清结果公布和各级职能网络复审2.根据结果不断纠偏和各级职能

38、网络复审必需发现问题三不放过效果复审1.效果报表,现场显示2.层层日清,结果报审3.与分配挂钩4.系统纠偏-优胜劣汰-岗位竞争-责任价值-技艺上岗-效果评价-各级分配会,调整政策-分配栏,公开奖励-意见栏,及时处置-以分配为杠杆,确珍重点任务完成-精兵,减员,提高劳动消费率-高速-高效-高酬措施措施 1.5W3H1S要求制定推进计划 2.解决主要问题的措施 3.责任到人 4.协作借力推进力止动力向心力目的体系日清体系鼓励机制“日日清的运转分三段九步日日清的运转分三段九步l第一段包含三个步骤：第一段包含三个步骤：l召开班前会，明确当天的目的及要求。召开班前会，明确当天的目的及要求。l按目的和规范

39、任务。消费系统按七项日清要求进展消费，职能系统针对七项日清，按按目的和规范任务。消费系统按七项日清要求进展消费，职能系统针对七项日清，按“5W3H1S的要求，从事瞬间控制。的要求，从事瞬间控制。l填写日清栏。由车间主管、职能巡检员每填写日清栏。由车间主管、职能巡检员每2小时公布一次巡视中发现的问题及处置意见。小时公布一次巡视中发现的问题及处置意见。l第二段，即班后清理，分五步，按组织体系进展纵向清理。第二段，即班后清理，分五步，按组织体系进展纵向清理。l自清。一切岗位的员工对当天的任务按日清的要求逐项清理，消费岗位填写自清。一切岗位的员工对当天的任务按日清的要求逐项清理，消费岗位填写“3E卡交

40、班卡交班组长，管理岗位填写日清任务记录交科处长。组长，管理岗位填写日清任务记录交科处长。l考核。由班组长根据一天对每人各方面情况的掌握进展考核确认，然后报车间主任。考核。由班组长根据一天对每人各方面情况的掌握进展考核确认，然后报车间主任。l审核。由车间主任根据当天对各班组长情况的掌握，复核各班组的审核。由车间主任根据当天对各班组长情况的掌握，复核各班组的“3E卡，确认后前往卡，确认后前往班组。本人填写班组。本人填写“日清任务记录报分厂厂长。日清任务记录报分厂厂长。l分厂厂长审核各车间的分厂厂长审核各车间的“日清任务记录，登记分厂日清台帐，并将每天分厂的运转情况汇日清任务记录，登记分厂日清台帐，

41、并将每天分厂的运转情况汇总报公司经理助理。同时各职能部门担任人审核所属人员总报公司经理助理。同时各职能部门担任人审核所属人员“日清任务记录，并将当天职能日清任务记录，并将当天职能分管任务出现的问题，处理的措施，遗留的问题，拟采取的方法汇总报公司副总经理。分管任务出现的问题，处理的措施，遗留的问题，拟采取的方法汇总报公司副总经理。l公司副总经理复审后签署意见和建议，反响各管理者，并汇总报总经理。公司副总经理复审后签署意见和建议，反响各管理者，并汇总报总经理。l第三段为整改制，即：第三段为整改制，即：l由各职能部门会同有关部门、岗位根据由各职能部门会同有关部门、岗位根据“日清中反映出的问题进展分类

42、分析，在提出处理日清中反映出的问题进展分类分析，在提出处理措施的根底上，制定和完善相应的管理制度，提高薄弱环节的目的程度，并作为下一循环措施的根底上，制定和完善相应的管理制度，提高薄弱环节的目的程度，并作为下一循环的根据。的根据。日清原那么日清原那么l比较分析的原那么。比较分析的原那么。l即对所做的事情与目的或方案相比较，分析现状与目的或方案的偏向既能够是负偏向，也即对所做的事情与目的或方案相比较，分析现状与目的或方案的偏向既能够是负偏向，也能够是正偏向；前者阐明现状达不到目的，后者阐明现状超越了目的。对于任何一个有着能够是正偏向；前者阐明现状达不到目的，后者阐明现状超越了目的。对于任何一个有

43、着进取心的员工而言，只需分析了偏向，才干进一步采取有针对性的措施。出现负偏向时，必进取心的员工而言，只需分析了偏向，才干进一步采取有针对性的措施。出现负偏向时，必需分析缘由，并进一步采取处理方案；出现正偏向时，必需分析超出目的的缘由，这样才干需分析缘由，并进一步采取处理方案；出现正偏向时，必需分析超出目的的缘由，这样才干获得更高的成就。获得更高的成就。l闭环原那么：闭环原那么：l即日清必需求找出缘由并拿出详细的处理方案。存在问题并不可怕。怕就怕在出了问题还不即日清必需求找出缘由并拿出详细的处理方案。存在问题并不可怕。怕就怕在出了问题还不明白问题所在；出现好的效果也不见得可喜，假设不清楚好在哪儿

44、，为什么好，那以后就没明白问题所在；出现好的效果也不见得可喜，假设不清楚好在哪儿，为什么好，那以后就没有好的能够了。比如不良品率，对于某一阶段的目的不但要看到总体上是上升还是下降，还有好的能够了。比如不良品率，对于某一阶段的目的不但要看到总体上是上升还是下降，还要分别找出上升或下降的前三位要素的反响率，再反响给相关部门拿出针对性的处理方案，要分别找出上升或下降的前三位要素的反响率，再反响给相关部门拿出针对性的处理方案，并规定期限。下降固然可喜，但终究是哪些缺点的反响率下降了，其必然要素又是什么，找并规定期限。下降固然可喜，但终究是哪些缺点的反响率下降了，其必然要素又是什么，找到必然要素之后方能

45、为以后的任务起好的推进作用，不然怎能确保在其后的任务中不忽略这到必然要素之后方能为以后的任务起好的推进作用，不然怎能确保在其后的任务中不忽略这一个必然要素呢？或能否存在某些子反响率下降幅度较大，从而掩盖了某一个正在大幅度上一个必然要素呢？或能否存在某些子反响率下降幅度较大，从而掩盖了某一个正在大幅度上升的子反响率？或者这仅是一种偶尔景象呢？升的子反响率？或者这仅是一种偶尔景象呢？l不断优化原那么：不断优化原那么：l即对每天或下一步的目的提出更多的要求。假设不断考评为即对每天或下一步的目的提出更多的要求。假设不断考评为A，那么阐明措施得力；假，那么阐明措施得力；假设是设是B，阐明措施还需强化和改

46、良；假设是，阐明措施还需强化和改良；假设是C ，阐明距目的要求相差太大。当然，以上三种，阐明距目的要求相差太大。当然，以上三种情况，如继续较长时间，管理者就要研讨：是目的过低？过高？是人员才干太强？太差？那情况，如继续较长时间，管理者就要研讨：是目的过低？过高？是人员才干太强？太差？那么，再采取相应的措施。么，再采取相应的措施。海外事业部OEC日清表项目当日月累计计划数实际数完成率自评效果计划数实际数完成率自评效果主指标发货300002700090%240002100089%回款30024080%2400200083%效果分析即，原因：即，原因：辅项出关重点产品型号监控：日计划： 累计计划：日

47、实际： 累计实际：评价： 评价：市场问题及对策美国市场开发：欧洲订单落实：中东产品开发：复审意见： 本部长“3E卡考核规范卡考核规范生产计划考核标准生产计划考核标准四、设备考核标准四、设备考核标准六、文明生产考核六、文明生产考核1、外部因素造成欠产，无代价加班完成计划。2、因本人原因造成班组或车间加班10分钟以内，兑现10元，10分钟以上或分厂加班5分钟以上，当日工资否决，但属于不可抗力因素除外。1、例行日检工作未完成，兑现5元。2、润管工作未完成，兑现5元。3、未按要求做记录或记录不及时、不规范，兑现5元。4、违反设备操作规程，兑现50元。5、无证上岗操作设备，兑现100元。6、违反其它规定

48、，按相应规定处理。1、区域内各物架包括材料、器具等未放到规定位置或标志不清及卡物不符，兑现2元。2、迟到，兑现2元；早退，按旷工处理，并否决当日工资。3、工作区域卫生不合标准，兑现3元。4、病、事假手续不全，否决当日工资。5、工作期间扎堆或串岗说笑，兑现2元。6、其他按相应规定执行。二、质量指标考核标准二、质量指标考核标准五、物耗考核标准五、物耗考核标准七、安全考核标准七、安全考核标准1、当日生产的不良品按质检处公布的不良片价格兑现，月底由技术科将本工位的质量指标统一兑现。2、价值券以当日质检处公布的价值为据。3、不良品处理过程中所产生的责任价值“不良品管理”程序规定执行。4、其它。1、废品按

49、零部件计划价的10%兑现。2、超标按零部件计划价的15%兑现。3、节约按零部件计划价的5%奖励。未准确及时做出点数并上报，兑现10元。1.未提前12小时做出缺料报警，兑现300元。1、违章作业，兑现10元。2、未掌握安全操作规程上岗作业，兑现10元。3、对不安全因素未及时做出有效处理，兑现20元。4、衣着不整或未穿工作服，兑现2元。三、工艺纪律考核标准三、工艺纪律考核标准1、无证上岗兑现50元。2、未按工艺要求作业兑现20元。3、未按工艺要求做记录或记录不及时、不规范，兑现10元。4、自、互检内容及标准不明确兑现10元。OEC日清控制纠偏单日清控制纠偏单序号内容责任人责任价值完成结果兑现纠偏与

50、预防措施备注本日计划项目： 上期结转： 已完成： 未完成： 兑现责任值：运用范围：各部、各处室、各分厂、各 日清用，主要反映本部门重点任务控制情况和调整现状与方案的偏向。“3E日清任务记录卡日清任务记录卡姓名： 班组：甲班 班次： 岗位： 职工编号：考核人： 审核人： 复审人：项目日期计划2726283031126小计审核人型号型号点数单价JZ-A2120.135JZ-A12570.042JKZ-A2770.046JZ-B14500.074JKZ-B16000.099JZ-C D2000.0331100产品计酬36.30质量价值券无质 量+5工 艺正常废 品无材 料正常设备奖罚无安全奖罚+1现场奖罚无劳动纪律良好其他奖罚无日应得工资42.30班长考核个人签字OEC的效果的效果v从海尔集团下属各公司的实际看，从海尔集团下属各公司的实际看，O