内部资料贵州力源液压股份有限公司管理诊断报告

1、PAGE1Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.贵州力源液压股份管理诊断报告贵州力源液压股份管理诊断报告北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司二零零五年六月二零零五年六月机 密PAGE2Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.特别声明特别声明本报告所有观点并非最终结论本报告所有观点并非最终结论本报告仅用于对力源各项管理问题的探讨，本报告仅用于对力源各项管理问题的探讨，不用于对相关问题的责任认定与考核不用于对相关问题的责任认定与考核PAGE3

2、Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.导读导读战略梳理战略梳理战略梳理战略梳理 运营管理运营管理人力资源人力资源管理管理营销管理营销管理生产管理生产管理供应管理供应管理研发与工艺管理研发与工艺管理质量与计量管理质量与计量管理财务管理财务管理财务状况财务状况分析分析PAGE4Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.力源液压脱胎于金江公司的民品业务，经过力源液压脱胎于金江公司的民品业务，经过10多年的发多年的发展，目前已成为国内液压行业的佼佼者展

3、，目前已成为国内液压行业的佼佼者 资产：2.30亿元 人员：971人 收入：1.08亿元 利润：0.12亿元1996 2000 2003 20051996年金江公司以民品资产设立贵州力源液压股份并上市2000年按照证监会的要求，与金江公司实现 “五分开”2003年实施异地搬迁技术改造目前，主要生产高压柱塞式液压泵和马达，在国内企业中综合实力最强80年代初，金江公司抓住市场机遇，开始为挖掘机生产配套液压泵1996年力源上市时的股权结构：金江法人股：3610万股，占70.6%社会流通股：1500万股，占29.4%PAGE5Copyright 2005 By Alliance PKU Managem

4、ent Consultants Ltd.力源液压为国民经济做出了巨大贡献力源液压为国民经济做出了巨大贡献 10年来，力源液压持续进行民品开发，目前已经自行研制开发的30个系列300多个型号的高压柱塞液压泵/马达广泛为国内工程机械、建筑机械、矿山机械、冶金机械、船舶机械、工业机械、铁路机车等行业的液压系统提供配套。PAGE6Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.多年来一系列重大的战略决策与调整为力源液压奠定了多年来一系列重大的战略决策与调整为力源液压奠定了良好的发展基础良好的发展基础停产低附加值的球笼产品面向外贸出口，

5、大力生产A10V，出口比例持续提高从重点面向工程机械行业向工程机械行业与工业机械行业并重，并向火车机车、机床、石油设备等多领域扩展市场转型市场转型搭建了良好的融资平台极大地提升了公司品牌建立完善的法人治理结构，实现自我独立发展力源上市力源上市走向中心城市，交通、信息、对外交流更为便利，提高了企业凝聚力和人才吸引力生产能力不断提升，高精尖加工设备比例不断提高搬迁技改搬迁技改PAGE7Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.液压行业的主要特点及发展趋势液压行业的主要特点及发展趋势 产品种类型号繁多，行业内生产特点以多品种小

6、批量为主 产品生产周期长，许多产品的生命周期长达20年以上 新产品研发投入巨大，研发周期长 行业内企业以为主机厂配套直销为主，以通过中间商为主机用户提供零备件维修服务为辅 行业内从业企业相对较少，以少数寡头垄断竞争为主 液压元件将向高性能、高质量、高可靠性、系统成套方向发展； 向低能耗、低噪声、低振动、无泄漏以及污染控制、应用水基介质等适应环保要求方向发展； 开发高集成化高功率密度、智能化、机电一体化以及轻小型微型液压元件； 积极采用新工艺、新材料和电子、传感等高新技术液压行业的发展趋势液压行业的发展趋势液压行业的主要特点液压行业的主要特点PAGE8Copyright 2005 By Alli

7、ance PKU Management Consultants Ltd.力源面临着良好外部发展机遇的同时也面临着巨大的竞力源面临着良好外部发展机遇的同时也面临着巨大的竞争威胁争威胁 国民经济的保持持续快速增长势头，对各行业的拉动作用明显 国家提出加强基础产业建设，大力振兴装备制造业 国家实施西部大开发，鼓励国际国内资本向西部发展，人才向西部流动，为西部企业发展带来了众多发展机遇 各主机行业都在保持快速增长：压路机、起重机、挤压机、托式泵等 加入WTO，液压行业直接与国际市场接轨，在面临跨国公司大举入侵的同时，也为我国企业进入国际市场带来了机遇发展机遇发展机遇 宏观调控使得各类工程建设增速放缓，

8、对主机厂商配套采购液压泵带来不利影响 挖掘机等主机厂商面临外国公司的全面入侵，力源的一些传统大客户在激烈竞争中衰落或倒闭 液压系统在主机产品的价格构成中比重相对小，而性能影响大，主机厂商对性能质量要求高，对价格敏感性弱，倾向于选择优质高价的进口产品 跨国公司随着关税降低加速产品进口，与此同时也在积极寻求本地化生产 大量民营企业以低价格冲击主机配套市场和零备件市场竞争威胁竞争威胁PAGE9Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.中国液压行业的市场结构及竞争态势中国液压行业的市场结构及竞争态势高端市场中端市场低端市场大型跨

9、国公司大中型国企中小型民企市场向下走与竞争者向上走的双向移动u一方面，随着技术进步高端市场的产品不断下移，进入中端市场，中端市场的产品不断下移，进入低端市场，低端市场的产品随着生命周期的终结，退出市场u另一方面，跨国公司不断开发新产品，向新的高端市场（高利润产品）转移，同时在大中型国企的攻击下放弃部分成熟的中端市场，中小型企业利用成本价格优势，不断攻击蚕食大中型国企的中端市场PAGE10Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.力源液压的主要竞争对手是跨国公司，关键成功因素是在确保产品力源液压的主要竞争对手是跨国公司，关

10、键成功因素是在确保产品性能的基础上实现质量稳定、缩短交付、降低成本、提高服务等性能的基础上实现质量稳定、缩短交付、降低成本、提高服务等跨国公司的主要优势跨国公司的主要劣势 性能优良、质量稳定可靠 具有液压、电器、机械传动部件和成套供应的能力 销售网络和服务网络遍及全世界 全球化的采购供应网络 进入中国后外资企业享有优惠政策 产品价格高 交货期长，对主机厂商的采购提前期要求高 本地化的生产能力和服务能力不足PAGE11Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.而力源在这几方面都存在明显不足而力源在这几方面都存在明显不足力源

11、力源2004年顾客满意度调查统计图年顾客满意度调查统计图 交货准确性问题最突出价格的满意度不高售后服务有待提高质量稳定性尚需改进PAGE12Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.力源液压的主要优势和劣势力源液压的主要优势和劣势缺乏自主知识产权的产品，多数产品以仿 制后改型改进为主新产品开发缓慢，新客户新市场开发较少生产线布置和生产组织管理不适应多品种 小批量的生产特点按照小而全的方式进行生产布置，缺乏良 好的供应及协作资源生产周期长，不能满足客户及时供货要求产品质量合格率不高，质量问题较多内部机制不灵活，观念落后，创

12、新不足产品系列及规格丰富，市场适应能力强拥有一批较为先进的高效加工设备，生产效 率相对较高在长期生产实践中锻炼造就了一批素质相对 较高的职工队伍与管理干部队伍坐落于贵阳市高新技术开发区，能获得一些 地方政府的优惠政策PAGE13Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.综合考虑外部环境的机会威胁与内部环境的优势劣势，综合考虑外部环境的机会威胁与内部环境的优势劣势，力源液压初步明晰了未来的发展思路力源液压初步明晰了未来的发展思路发展目标发展策略 2021年销售收入达到3-4.5亿元左右，年增长速度保持在20%-30%左右，

13、创立“民族品牌产品”定位为高压柱塞泵/马达的专业生产厂家重点面向行业发展前景好的主机行业的骨干企业提供产品配套以向主机厂商提供液压泵/马达配套为主，逐步发展其他相关产品，向液压系统集成商发展新产品30%老产品30%外贸产品30%零备件10%3331的产品及市场策略老产品是目前收入和利润的主要来源，形成未来发展的积累基础依靠出口市场防范国内市场风险，积累与跨国公司进行国际化竞争的经验依靠新产品进一步扩大市场份额、抢占高端市场、支持未来长期发展面向主机用户及维修市场，既是补充，也是为了迂回进入主机配套市场PAGE14Copyright 2005 By Alliance PKU Management

14、 Consultants Ltd.为实现未来的战略目标，力源制定并开始实施一系列关为实现未来的战略目标，力源制定并开始实施一系列关键战略措施键战略措施力源战略目标关键战略措施关键战略措施关键战略措施从生产经营转向品牌经营、资本经营探索与跨国公司开展广泛的合资合作加强新市场开发，设立专门的市场开发处，加大对市场开发处的激励与考核探索调整组织架构并完善薪酬考核机制，以提高整体运营效率加大对生产设备技术改造投入，提高生产质量和效率开始探索按照精益生产方式设立加工设备的成组单元，提高生产柔性逐步确立自己加工的核心零组件，其余逐步推向外协外购建立供应商、协作商管理评价标准体系，提高外部供应链管理的效率探

15、索以“共同投入、风险共担、利益共享”的机制与供应商、协作商进行新材料、新产品的开发PAGE15Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.但是公司的战略管理尚没有系统化、规范化但是公司的战略管理尚没有系统化、规范化使命陈述建立长期目标制定和评价备选战略制定政策、年度目标配置资源外部分析内部分析政治、经济、社会、技术行业竞争分析机会、威胁分析企业的优势、劣势分析核心能力评价反馈战略制定战略实施战略评价确定战略业绩评价战略制定缺乏对内外部环境的系统分析和研究，而主要依赖企业领导人的经验判断战略制定内容不完整，不系统，缺乏职能战

16、略的支撑公司战略没有形成明确的战略文件并向下宣导，各级干部对公司战略没有达成共识没能将战略目标向下分解，没能按照战略要求配置资源，战略实施缺乏评价反馈PAGE16Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.导读导读财务状况分析财务状况分析战略梳理战略梳理 运营管理运营管理人力资源人力资源管理管理营销管理营销管理生产管理生产管理供应管理供应管理研发与工艺管理研发与工艺管理质量与计量管理质量与计量管理财务管理财务管理财务状况财务状况分析分析PAGE17Copyright 2005 By Alliance PKU Managem

17、ent Consultants Ltd.近近5年来，力源在新任领导班子的带领下，销售收入和年来，力源在新任领导班子的带领下，销售收入和净利润持续保持快速增长净利润持续保持快速增长公司自2000年以来，无论从收入还是利润方面皆实现了连续地增长；而且，净利润的增长比收入的增长要快单位：万元单位：万元PAGE18Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.净资产收益率的快速攀升主要源于销售净利率和总资产净资产收益率的快速攀升主要源于销售净利率和总资产周转率的同时提高周转率的同时提高净资产收益率总资产周转率销售净利率权益乘数总资产

18、净利率5.0%2.3%0.7%10.5%6.0%2.5%0.470.370.281.371.441.44200420032002财务杠杆6.8%3.3%1.0%PAGE19Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.其中，新品的贡献越来越大其中，新品的贡献越来越大通过对2000-2002年开始研发的新品（仅包括了A、B类的新品，而且不包括备件在内）在历年实现的销售收入来看，公司重视新品开发的战略有效地得到了执行，并对公司的业绩提升做出了很大贡献单位：万元PAGE20Copyright 2005 By Alliance PK

19、U Management Consultants Ltd.公司通过加大对销售的投入，维持成本结构的稳定，提公司通过加大对销售的投入，维持成本结构的稳定，提高产品毛利，实现了销售收入和净利润的共同增长高产品毛利，实现了销售收入和净利润的共同增长PAGE21Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.在此过程中，力源有效地控制了应收帐款和存货总量的在此过程中，力源有效地控制了应收帐款和存货总量的增加，但是在制品库存有较大幅度的上升增加，但是在制品库存有较大幅度的上升公司在销售收入和利润取得巨大增长的同时主要的流动资产并没有出现

20、大幅度增长；但由于公司采用基于入库产值的考核办法，公司三个主制分厂在制品库存有较大幅度提高，整体在制品库存相对其他流动资产增长也较快；单位：万元单位：万元PAGE22Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.同时，销售对于产能的需求，带来了固定资产的大量增同时，销售对于产能的需求，带来了固定资产的大量增加，说明公司尚未走上通过提高效率来创造效益的道路加，说明公司尚未走上通过提高效率来创造效益的道路随着销售收入的增长，公司的生产用固定资产也呈现出高速增长趋势；以三个主制分厂的固定资产为基础，公司收入的增长略高于三个主制分厂

21、固定资产的增长；且，公司2005年重大固定资产支出预算为1007万元，仍然延续了这种高速增长趋势；这一方面说明了公司对未来的良好预期；另一方面也说明了公司的增长尚未完全走向以提高效率为主的路线单位：万元PAGE23Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.公司进一步的发展仍将受到生产能力的限制，仅仅靠设公司进一步的发展仍将受到生产能力的限制，仅仅靠设备的投入来解决产能问题会增大公司的风险备的投入来解决产能问题会增大公司的风险通过调研得知，各主制分厂通过提高机器班次的方式来提高产能已经变得越来越困难；下达的计划完成率低，生

22、产能力无法满足需求货币资金固定资产折旧成本通过大规模的固定资产投资，能够增加产能。但是货币资金转变为固定资产后降低了资产的流动性；固定资产投资虽然不会对当期利润产生太大影响，但是固定资产最终会通过折旧的方式分期计入成本，而且这部分成本是固定成本，与企业的经营情况无关；在连续大量进行固定资产投资的情况下，会产生累积效应，企业每年需要摊销的折旧成本逐年增大，对企业增加销售收入实现利润的压力也越来越大；由于市场会呈现周期性的波动；在市场预期难以完全把握的情况下，固定资产投资决策需要审慎。PAGE24Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultan

23、ts Ltd.导读导读营销管理营销管理战略梳理战略梳理 运营管理运营管理人力资源人力资源管理管理营销管理营销管理生产管理生产管理供应管理供应管理研发与工艺管理研发与工艺管理质量与计量管理质量与计量管理财务管理财务管理财务状况财务状况分析分析PAGE25Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.力源运营管理总体逻辑图力源运营管理总体逻辑图市场需求销售计划产量计划装试计划零组件计划投料计划采购计划仓储下料外协供应器材供应投产在制装试发运结算入中央库入成品库产品设计工艺文件工艺规程实施检验设定检验标准工装、维修计划二级排产货款

24、回收资金平衡货款支付成本核算产品定价采购审价PAGE26Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.营销处缺乏市场研究与营销策划职能，不能为公司制定营销处缺乏市场研究与营销策划职能，不能为公司制定并实施发展战略及营销策略提供有效支持并实施发展战略及营销策略提供有效支持随着公司规模的不断扩大，战略决策风险将是力源下一步发展的主要风险，目前战略决策主要依赖于高层的经验和判断，缺乏职能部门系统的信息收集与分析研究作为基础作为单一业务的企业，战略决策的主要内容就是营销策略，主要涉及产品选择、市场选择（客户群体选择）、竞争对手选择、

25、竞争策略选择、价格策略、渠道策略、市场推广策略等制定营销策略需要对以下内容进行系统的信息收集和分析研究：制定营销策略需要对以下内容进行系统的信息收集和分析研究： 国家、地方相关产业政策走向 液压行业、各类主机行业的发展趋势 行业内主要客户的发展动向（业务、产品、技术、经营、人事等） 潜在市场的市场容量、市场增长、竞争结构 主要竞争对手的发展动向（业务、产品、技术、经营、人事等） 潜在竞争对手或替代产品 供应市场走向等等PAGE27Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.营销处已经意识到这方面的问题，正在开始加强信息的营

26、销处已经意识到这方面的问题，正在开始加强信息的收集和分析，但还不能满足营销决策的要求收集和分析，但还不能满足营销决策的要求营销处要求业务员定期填报的表单营销处要求业务员定期填报的表单目前信息收集分析中存在的问题目前信息收集分析中存在的问题产品滚动需求报表次月销售、回款预测表新市场调查表月度工作计划表新市场跟踪表主机厂配套预测表产品清查盘点表 信息收集不系统。如客户信息方面只简单地建立了客户档案，缺乏客户重要人事变动、新产品研发动向、客户成本构成及利润空间等重要信息。 信息收集报送不及时。许多业务员尚不能完全及时报送所有重要信息，场外库存信息只是每月一报。 缺乏人员专门对各类信息进行统计分析，提

27、供决策参考意见。很多信息如内部发运统计、销售订单统计、回款统计都仅仅停留在统计层面，缺乏对统计结果的分析评价。营销决策营销决策面临困难面临困难PAGE28Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.市场推广形式单一，内容简单，而且缺乏系统策划市场推广形式单一，内容简单，而且缺乏系统策划目前主要的市场推广形式目前主要的市场推广形式尚可以考虑的市场推广形式尚可以考虑的市场推广形式重要行业展览会互联网站专业期刊产品彩页客户来厂考察产品鉴定会、新闻发布会路牌等各类媒体产品包装公司目前重视“销”，但对“营”重视不够现代营销重点在“营

28、”，即如何通过各种形式创造客户需求、引导客户需求、沟通客户需求并最终满足客户需求营销策划需要对传播理念、传播渠道、传播形式、传播人员、传播费用、传播效果系统考虑、统一规划，需要专人负责力源提出“创造民族品牌产品”，但如何用这一理念统一员工认识，并将其通过各种渠道传递给用户和潜在用户，尚缺乏相应措施PAGE29Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.售后服务的跨部门协作不利于营销处对客户关系的统一售后服务的跨部门协作不利于营销处对客户关系的统一管理，应当将该职能划归营销处管理，应当将该职能划归营销处原有体系下，设立专职的

29、质量副厂长，原有体系下，设立专职的质量副厂长，质量分为内场质量和外场质量质量分为内场质量和外场质量产品技术性强，售后服务需要一定的技产品技术性强，售后服务需要一定的技术能力，销售不具备术能力，销售不具备历史原因售后服务设在质量处存在的问题售后服务设在质量处存在的问题内部传导环节多，售后服务反应速度慢销售部门得不到售后服务结果的及时反馈质量认定时不能同时兼顾客户关系管理由于收费纠纷，影响客户满意度容易出现质量问题质量部门自我消化，公司得不到准确的反馈和评估售后服务设在营销处的理由售后服务设在营销处的理由质量问题认定简化提高售后服务的及时性有效性，提高客户满意度便于销售处统一对外进行客户关系管理除

30、售后服务外，服务人员经过技术培训与提升也可以进行售前和售中的技术支持售后服务职能隶属质量处PAGE30Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.除营销的核心职能外，与营销无关的职能应当统统从营除营销的核心职能外，与营销无关的职能应当统统从营销处剥离销处剥离营销的营销的主要职能主要职能客户开发订单管理产品发运货款管理客户关系管理售后服务市场研究市场推广计划营销处核心职能是围绕满足客户需求进行市场研究推广和销售管理，但是却不恰当地承担了许多与营销无关的职能，如:公司整体经营计划编制对技改技措计划实施的审批各类综合统计的对外报

31、送国家或地方各类项目的申报等等，这些职能统统应当剥离PAGE31Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.中环在力源销售渠道中起重要的补充作用，应当继续加中环在力源销售渠道中起重要的补充作用，应当继续加强培养和管理强培养和管理中环单位销售额（万元）占内贸销售比例上海浦秀434.844.77%南京航发151.641.66%合肥北内67.60.74%北京信远60.110.66%天津泽津58.430.64%长挖配件处39.960.44%合肥万力39.140.43%合肥华阳38.280.42%陕西新力19.440.21%长江机械

32、设备22.750.25%重庆王冉6.420.07%津南传洋4.5860.05%合计943.19610.35%2004年各中环销售统计增加市场覆盖率面向零星老客户，销售老产品承担服务部分主机厂和零星主机用户的责任能力分担公司的市场风险和回款风险中环的作用：通过片区销售员进行管理中环的销售额计入片区销售员的业绩并进行提成，有效地避免片区与中环的渠道冲突对中环在价格和资源调配上给与一定的扶持和保障力源对中环的管理：进一步发展壮大中环队伍，加强对中环的培养管理，健全对中环的选择淘汰标准及机制进一步明确中环与公司的市场划分，避免摩擦力源进一步发展中环的建议：许多中环实力太弱，需要扶持或淘汰力源中环存在的

33、问题：PAGE32Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.通过市场开发处来进行新市场开拓效果甚微，多头销售通过市场开发处来进行新市场开拓效果甚微，多头销售矛盾很多，应当统一归口营销处管理矛盾很多，应当统一归口营销处管理设立初衷设立初衷 按照公司发展战略要求，必须加强对新产品和新市场的开发 营销处客户群体常年未变化，希望新设部门进行拾遗补缺 新产品的市场开发要求与客户加强技术沟通，营销处与技术开发中心跨部门协作比较困难 营销处技术能力不足，同时业务员为了提成重视老产品销售，忽视新产品市场开拓存在问题存在问题 市场开发处人

34、员的技术能力与商务能力都比较欠缺，业绩不佳 市场开发处主要按销售提成，新客户开发成功量产后又要让出，激励效果差 与营销处业务员相比，市场开发处业务员付出多，收入少，心理不平衡 多头销售，造成营销处与开发处争夺产品，争夺客户。营销处把握计划与发运权力，造成市场开发处生产安排不及时，发货延期解决办法解决办法 将新市场开发职能划归营销处统一归口管理 设立专人或科室进行新市场开发 改变新市场开发的短期提成考核办法 加强销售工程师队伍的培养，加强技术中心对营销处的售前售中售后支持PAGE33Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd

35、.销售人员的专业技术能力不足，难以开发新的市场与创销售人员的专业技术能力不足，难以开发新的市场与创造新的客户需求，必须逐步建立一支销售工程师队伍造新的客户需求，必须逐步建立一支销售工程师队伍液压泵的销售特点及要求液压泵的销售特点及要求1.产品专业技术性强，售前、售中、售后的沟通服务都需要具备很强的专业技术能力2.销售对象主要是面向各类主机厂，客户群体主要为国有大中型企业，灵活多样的商务沟通手段也非常必要3.要求销售队伍兼具很强的专业技术能力与商务沟通能力力源销售队伍现状力源销售队伍现状1.不论是营销处还是市场开发处，销售队伍的专业技术能力都比较薄弱2.技术部门对销售部门的技术支持不足长期策略：

36、建立一支销售工程师队伍实施办法：1.从高校逐年成批招聘专业技术能力和商务沟通基础都比较突出的毕业生2.将毕业生充实到生产、工艺和设计部门进行2-3年以上轮岗式培养和锻炼3.将经过轮岗培养的技术人员充实到销售部门，逐步培养成为销售工程师短期策略：强化技术部门对销售部门的支持实施办法：1.明确技术部门对销售部门进行售前、售中、售后支持的职责，并就此方面进行考核和激励2.从技术部门抽调商务沟通能力基础好的人充实销售部门PAGE34Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.营销处缺乏对客户和订单的优先级管理，在排产和发运营销处缺

37、乏对客户和订单的优先级管理，在排产和发运平衡上缺乏依据平衡上缺乏依据排产时：发运时：订货需求当期产能发货需求当期库存u如何平衡与取舍？u谁来平衡与取舍？u如何让业务员认同取舍的结果？明确公司的营销策略与营销重点明确公司的重点客户与重点市场，制定优先级标准按照设定的优先级标准在需要排产平衡或发运平衡进行订单取舍与优先管理建立客户管理与订单管理的优先级标准，避免随意性PAGE35Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.从运营结果来看，营销处不按计划发运与生产处不按计从运营结果来看，营销处不按计划发运与生产处不按计划生产的情

38、况都比较多划生产的情况都比较多工厂代号1月计划中4月产品产量计划2月计划中4月产品产量计划3月计划中4月产品产量计划4月份的期初库存4月份的入库数量4月份的发运数量备注R11360606006060按计划生产与发运R103B20202013011没有按计划生产，无法按计划发运R11420202014198基本按计划生产，但没有按计划发运R116202020000没有安排生产，无法发运R129(T3)20202001010生产不足，按实际产出发运R13340404006868超计划生产，全部发运R133G0020000临时追加计划，无法生产R305A404040588084在有足够库存的情况下，

39、依然安排生产，超计划发运，形成库存R4014040010960113同上R402404040256063同上R407A20202002013按计划生产，却没有按计划发运R408C2020204200按计划生产，却没有按计划发运PAGE36Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.销售计划的提前期要求很高，营销处预测依据不足，必销售计划的提前期要求很高，营销处预测依据不足，必须通过合理设置库存结构来解决须通过合理设置库存结构来解决原材料库存半成品库存产成品库存供应商库存客户端库存供应物流加工装配销售物流力源液压客户供应商产

40、品产量计划、生产计划、采购计划的依据业务员报送的产品滚动需求报表业务员产品滚动需求报表报送时间提前3个半月业务员产品滚动需求报表报送依据客户订单与市场预测。事实上客户多数不会提前三个半月订货，因而业务员在与客户沟通的基础上主要依据客户的年度生产计划或季度生产计划，由于象徐重这样的大客户在年度或季度生产计划的准确率依然很差，所以业务员预测的依据非常有限，准确度必然很差解决办法设置合理的库存结构：选择合适的库存位置，选择合理的库存品种，设定合理的库存数量PAGE37Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.产品产量计划在制定

41、时缺乏与产能的平衡，严重超过产产品产量计划在制定时缺乏与产能的平衡，严重超过产能，由此造成各项库存增加，并影响了生产的同步性能，由此造成各项库存增加，并影响了生产的同步性销售计划产品产量计划投料计划采购计划物资到厂适当放量1.2倍放量1.2倍放量投料在制原料库存装配半成品库存发运产成品库存各级计划放量不均衡，生产本身不均衡，各项库存增加5月遗留6月7月8月工业总产值（万元）640117212361233产品品种个数45856268产品数量（台）13573301332533802005年6-8月品种产量产值滚动计划5月工业产值只有不到900万，后三月产量计划远远超出产能PAGE38Copyrig

42、ht 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.对营销处缺乏利润考核，产成品库存考核与应收账款考对营销处缺乏利润考核，产成品库存考核与应收账款考核不应按年末节点考核核不应按年末节点考核营销处缺乏利润考核带来的问题部门和个人都会倾向于重点关注高价格、大销量产品，而不能充分关注高利润率或高利润额的产品，而后者同样是公司重要的经营目标业务员为了完成个人或部门的销售任务，实现更多提奖，在生产任务紧张的情况下，依然为零星用户的零星订货下需求计划或追加计划，没有合理考虑公司因此承担的机会成本序号指标名称考核办法1应收帐款下降3%年末同比下降3%3产成品

43、库存降低3%年末同比下降3%应收帐款和产成品库存反应的都是经营过程中的资金占用状况，以年末节点值作为考核依据，不能全面反应日常经营状况，应改为过程指标或以全年平均值进行考核应收帐款和产成品库存占用都跟公司的销售业绩相关，不考虑销售收入，单纯要求绝对值降低比较片面，所以应以与销售收入的比例作为考核指标PAGE39Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.力源运营管理总结力源运营管理总结营销管理营销管理市场需求销售计划产量计划装试计划零组件计划投料计划采购计划仓储下料外协供应器材供应投产在制装试发运结算入中央库入成品库产品设

44、计工艺文件工艺规程实施检验设定检验标准工装、维修计划二级排产货款回收资金平衡货款支付成本核算产品定价采购审价u “重销售轻市场”，缺乏对客户与竞争对手系统的分析与研究，缺乏明确的营销策略与竞争策略u 客户关系管理职能分散，不利于有效提高和改善客户满意度u 营销处与市场开发处多头销售，造成协调困难和内部渠道冲突u 缺乏一支专业的销售工程师队伍PAGE40Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.导读导读生产管理生产管理战略梳理战略梳理 运营管理运营管理人力资源人力资源管理管理营销管理营销管理生产管理生产管理供应管理供应管理

45、研发与工艺管理研发与工艺管理质量与计量管理质量与计量管理财务管理财务管理财务状况财务状况分析分析PAGE41Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.生产的不协调导致生产的不均衡，最终成为生产能力提生产的不协调导致生产的不均衡，最终成为生产能力提高的障碍高的障碍毛坯总是出现问题，生产到中间的时候才发现有缩孔毛坯和零组件在生产过程中总是在等热处理；有时候设备出现故障，总因为维修配件影响生产；追加计划和新品计划影响生产计划的编制和执行；与分厂配套的工装和工艺资料有时也会影响分厂的生产；生产准备中，首件检测可能会排队，影响准备

46、效率；产品热处理的时间不确定，一周到一个月都有可能；生产处为了使各分厂的生产能够协调，在分厂之间、分厂和供应处之间进行了大量的协调工作公司生产处已经意识到了壳体的瓶颈问题，已经制定了单独的计划来保证壳体能够持续生产，但仍然会出现停工的问题；零组件分厂总是在月初的时候更加注重产值，使劲带产品，然后在月末的时候调整配套性，从一定程度上影响了公司作为整体的产出；装试分厂总是在月初的时候生产较为轻松，但到月末生产又特别繁重；中央库在制品库存逐步增大。生产协调性的现象表现生产协调性的现象表现生产均衡性的现象表现生产均衡性的现象表现生产的均衡性问题导致公司不能够有效利用瓶颈环节的能力，最终导致企业整体生产

47、能力提高的停滞；在计划的协调性无法保证的情况下，生产无法实现均衡，更谈不上精益化生产能力提高问题生产能力提高问题PAGE42Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.生产协调性问题的核心是计划问题生产协调性问题的核心是计划问题计划的调整改进计划的编制计划的执行计划的编制是一个对信息，按照既定的规则进行处理加工的过程；公司制定生产计划的主要信息来源是：销售计划、在产情况、在制品库存等；信息的及时性和准确性对计划的编制非常关键；信息处理的规则是按照零件分工表对销售计划进行分解，并根据库存和在产情况进行调整，同时根据生产计划和

48、分厂上报的需求编制各类生产辅助计划如：工装计划等。公司的生产计划由各分厂执行执行的过程中生产处负责协调当销售信息、供应保障、配套性等出现变化的时候会出现计划调整公司通过追加计划履行计划调整职能与计划的编制一样，计划的调整同样是对信息的处理，所处理信息的类别也类似关注点：计划的编制效率计划的编制周期计划的准确程度计划的具体程度计划之间的协调程度计划是否严格执行生产信息与销售的沟通和反馈计划调整的根据和频度调整计划编制的效率信息的反馈看生产与实际的销售需求是否相符，从质量、产量、品种、交货期等各个方面PAGE43Copyright 2005 By Alliance PKU Management C

49、onsultants Ltd.计划编制的效率方面：计划编制耗用的时间长，计划下计划编制的效率方面：计划编制耗用的时间长，计划下达的时间比计划应该开始执行的时间还要晚达的时间比计划应该开始执行的时间还要晚销售计划生产计划必完计划品种计划投料计划本月日本月日产品产量计划本月日本月日预排产计划本月日本月日本月日本月日销售预测汇总本月日本月日中央库盘点工装计划装试计划大中修计划。 。问题提出问题提出原因分析原因分析编制计划所需要的信息量庞大计划编制的自动化程度低，仅在“将产品型号分解为零件”环节实现了自动化部门间协作较差，信息的收集消耗太多时间结果分析结果分析编制计划的前提条件在编制的过程中发生了很大

50、的变化，且使计划下达时间晚于计划应该开始执行的时间。使得公司不得不通过预排产计划来进行过度，并指导分厂安排生产。计划编制的效率从某种程度上影响了计划的准确性和具体性需要解决的困难需要解决的困难分厂、中央库信息统计方面与生产处的合作计划编制自动化程度的提高PAGE44Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.生产周期长，计划编制效率低，使得计划编制周期长，生产周期长，计划编制效率低，使得计划编制周期长，编制计划的预测期提前，导致计划与实际脱节编制计划的预测期提前，导致计划与实际脱节生产周期=从接到顾客订单到发货的时间加工周

51、期效率加工时间整个周期流程下料热处理毛坯机加工氮化入库耗用总时间天天天天天0天生产时间0.5天1天1天3-4天2-3天0天产品的生产周期：产品的生产周期：3535天天加工周期效率：25%以一个100件批次的某项零件为例，不计算订单处理、采购、产品装试、发运的时间，只计算某一零组件的生产时间增值作业，是对顾客价值和满意度有贡献或者满足组织需要的作业。比如：产品设计、机械加工、产品交付等。非增值作业，是对顾客价值没有贡献或者是组织所不需要的作业。比如：等待、返修等。作业采购等待下料等待热处理生产准备加工储存返修装试增值非增值但必须非增值公司若要实现订单生产，需要将生产周期缩短到客户能够忍受的订货周

52、期的范围内PAGE45Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.计划的准确性方面：生产计划的完成率低，计划的考核计划的准确性方面：生产计划的完成率低，计划的考核缺乏刚性，导致生产的协调主要靠生产处调度缺乏刚性，导致生产的协调主要靠生产处调度项目K1K2K3K4计划12967127完成1171741完成率100%58.6%25.432.3%2005年4月壳体分厂周计划完成情况2005年4月壳体分厂经济责任指标调整：原因涉及件号总数各种原因比例生产任务重，旬计划协调后同意本月份不出（包括因某设备加工能力不足的情况）3258%

53、原料或上工序产出问题（包括工艺资料未到位的情况）1221%工装等辅助工具未到位714%设备故障47%原因分析原因分析计划提前期长计划编制本身只是在考虑库存的情况下，根据销售计划进行了分解，对于各分厂产能的准确情况估算不足。配套的供应（包括外协）、上工序生产、工装、工艺资料的配套不及时，没有能够同步推进。设备维修与生产计划配合不足无法认定真正责任人，导致计划考核失效解决的困难解决的困难生产计划是公司整个计划系统的核心，涉及的配套计划繁多，且相互制约。如果某一个环节出现问题，各个计划都要调整，且下周期的计划也会受到影响。最终的结果是问题扩散到整个计划系统计划的调整需要各环节大量信息的汇集，收集和处

54、理信息的效率决定了计划调整的效果周计划的完成率为，月必完计划为周计划的完成率为，月必完计划为PAGE46Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.计划的具体性方面：计划只规定了件号和数量，没有规定加工的具计划的具体性方面：计划只规定了件号和数量，没有规定加工的具体时间安排，从一定程度上加剧了生产的协调性问题体时间安排，从一定程度上加剧了生产的协调性问题计划只规定了件号和数量，没有规定具体的加工顺序或时间的安排。序件号名称单位必完品种备注R-28-0012端盖件60144计划的准确性无法保障，计划肯定无法完成公司对分厂实行

55、以产值为基础的考核，且考核缺乏刚性计划本身并包含具体的产出顺序、时间的内容；分厂会选择产值较大，批量较大的产品优先排产；因为考核的对象主要是周计划，所以分厂会努力完成周计划，同时努力提高自己的产值，这可能会使分厂的生产与公司的需要有差异生产处控制生产协调性的主要措施是：通过划小计划周期来确定产出的相对顺序。公司由考核旬计划变为考核周计划。周计划的制定主要是靠生产处、分厂、营销处之间的协调。计划的准确性和具体性同时也影响了生产计划与供应、工装、维修等计划的协调性营销处没有对产品产量计划进行具体排序。作为生产计划的信息来源，销售计划的具体性影响了生产计划的具体性但销售本身也无法对订单进行选择，主要

56、因为一方面对公司整个制造系统的生产能力不了解，另一方面，公司现有的生产管理和成本管理无法核算订单本身的价值PAGE47Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.计划调度的层次太多，各级利益不一致，导致效率低下，计划调度的层次太多，各级利益不一致，导致效率低下，生产协调性、均衡性难以保证生产协调性、均衡性难以保证生产处计划调度分厂计划调度分厂计划调度分厂计划调度工段排产分工工段排产分工工段排产分工工段排产分工工段排产分工工段排产分工层次太多造成信息沟通不及时，信息传递不准确层次太多增加计划编制周期层次太多造成协调会议多，协

57、调效率低，调度执行性差入库产值计奖办法使得分厂之间、分厂与公司之间产生利益冲突，进而加剧了层次协调困难周计划缺件考核不能从根本上解决生产协调性问题由于缺乏标准作业工时，生产处和分厂的计划排产缺乏可靠依据，计划本身的可执行性很差必完、品种的多层次计划及缺乏依据的多次计划放量加剧了生产同步性矛盾组织层次太多组织层次太多考核办法不合理考核办法不合理计划缺乏基础计划缺乏基础PAGE48Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.承包制和科层制造成生产、设计、工艺、财务间的分工承包制和科层制造成生产、设计、工艺、财务间的分工成为分隔

58、，沟通协调困难，不能形成持续改进成为分隔，沟通协调困难，不能形成持续改进分厂设计：产品的研发和设计是为企业的长期可持续发展服务的，但是由于新品的批量小，产值少。对于分厂和工人来讲都不划算，从一定程度上对产品设计的进度，以及生产部门的参与是一定的障碍。产品质量的提高、成本的降低需要设计和生产部门合作才能够成功，但是目前没有部门对长期的产品质量提高和成本降低负责工艺：工艺部门是生产效率提高、成本节约的重要力量。但是在现有的组织结构下，工艺所远离生产一线，很难对生产效率的提高产生效用。为了避免对公司的内部产品定价产生不利影响，分厂对自己的成本信息控制较为严格，从一定程度上阻碍了公司成本核算和成本控制

59、工作的开展同时，财务部门也缺乏控制成本的积极性标准化工作的推进和公司的持续改进需要公司设计、工艺、生产、质量、财务、供应等部门的密切配合，这样才能测算出真实的标准，并不断改进而分厂工艺室的工作重点是编制工艺规程和解决日常生产问题，没有动力和时间进行工艺改进PAGE49Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.工人劳动生产率提高到一定程度后，承包制带来的激励工人劳动生产率提高到一定程度后，承包制带来的激励作用正在降低，需要有更加有效的方式来提高生产效率作用正在降低，需要有更加有效的方式来提高生产效率工作量效用付出对于工人，

60、当产量达到一定程度后，工时激励的边际效用呈递减趋势。而劳动强度带来的障碍会随着劳动量的增加，而呈现边际付出递增的趋势。另外，承包制激励的主要是一线工人及分厂经营人员，对分厂的计划调度、一线生产管理人员、分厂工艺、计量检测人员的激励能力有限。而，他们与工人的配合才是生产部门效率改进的源泉PAGE50Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.生产和销售之间缺乏足够且正式的信息沟通与反馈，造生产和销售之间缺乏足够且正式的信息沟通与反馈，造成障碍的基础是生产能力评估的问题成障碍的基础是生产能力评估的问题承包制将公司分为各个独立的