江苏集团组织整顿策划方案

1、PAGE11 / NUMPAGES11江苏江动集团组织调整方案2002年底，东银集团收购江动集团。半年来，东银江动工作小组在江动调查工作中陆续发觉了一些问题，在北京新华信治理顾问公司项目组进驻江动后，又发觉了企业的严峻弊病，并结合东银项目组发觉的问题做了系统的综合总结。为解决江动目前存在的系统性的经营问题，全面有效地提高企业效率，在新华信顾问的协助下，我们提出了东银的组织改革调整方案。下面将分为七部分进行论述。一、江动企业经营治理问题简述通过东银江动工作小组和新华信项目组的调查研究，发觉江动的企业经营存在专门严峻的危机，企业盈利能力差，现金流周转困难，治理机构庞大臃肿、效率低下，概括起来要紧有

2、以下十四项差不多问题。集团、股份组织混合、定位不清决策团队能力不足缺少系统的经营战略规划整体打算组织协调严峻不足部门职能、职责重复业务组织模式陈旧销售体系分散采购体系分散混乱技术治理与工艺治理分散治理人员编制过大任人唯亲，没有淘汰机制缺乏有效的考核与激励体系财务操纵系统不健全质量、安全治理体系不健全关于企业问题的更深入地剖析，详见新华信的治理顾问为江动提交的江动集团综合治理诊断报告、江动集团治理问卷分析报告、江动集团组织体系优化方案、江动集团外部环境分析及战略明晰报告。针对在江动发觉的上述的问题，新华信提出了系统的解决方案，要紧包括以下内容：集团与股份的分离与重新定位决策团队构成调整建立战略规

3、划支持体系强化整体打算组织协调明晰部门职能，整合部门分工调整组织业务模式整合销售体系整合采购体系整合技术治理与工艺治理减少治理人员编制建立任人唯贤的选拔淘汰机制建立科学的考核激励体系健全财务操纵系统强化质量与安全治理体系二、调整目的与调整原则进行江动集团的组织调整的核心目的是为了提高江动企业的运行效率，为企业的长远进展奠定基础。能够进一步从以下几个方面加以解释，见下表。组织调整的目的希望解决的问题实现集团与股份公司的组织分离解决治理层决策内容界限不清、人员混用、组织治理混乱等问题优化部门设计，明晰部门职责、职能解决目前组织重叠、职能不清的问题重新定岗定编，提高职职员作效率解决目前人浮于事，人职

4、员作效率低下的问题加强组织内的打算协调职能解决各部门间各行其事，内部业务纠纷频繁的问题实现系统化的业务治理流程设计解决内部治理业务流程不清、执行监督不力的问题为保证改革能顺利有效地进行，同时也要保证安定团结，干部、职工队伍的稳定，保证不出现阻碍生产经营，我们将按照以下八项原则开展调整工作。原则一：目标至上，职能领先原则二：强化经营中的打算与协调原则三：执行与监督相分离原则四：权责对等的原则原则五：统一指挥的原则原则六：治理机构精简与效率的原则原则七：因事设职与因人设事相结合的原则原则八：治理幅度合理的原则三、集团与股份的组织分离作为独立的法人，江动集团和江动股份从本质上是业务性质完全不同的企业

5、，由于历史缘故，两个企业一直混合在一起进行经营，能够讲江动整体效率的低下与集团和股份公司的混合关系专门大，因此，在组织调整方案中，我们需要首先考虑将集团和股份在组织上、人员上和企业功能定位上完全分离，在组织上完全分开。集团和股份公司分开后，各自在定位上将完全明确，见下表。定位组织优化方向集团作为投资治理主体精简业务治理机构，加强投资治理职能股份作为经营治理主体提高组织运作效率，加强业务治理、打算、协调职能四、集团组织调整方案江动集团原来组织结构如下：将江动集团原有组织进行精简，要紧调整措施有：将党委工作部、工会、纪委精简合一，相关职能统一在一个部门，成立新的党委工作部；将财务部、监察审计部相关

6、职能统一在一个部门，合并为财务投资部，对股份公司的审计职能划归股份公司审计监察部；将总工程师办公室中原来工艺治理的职能划分到股份公司的工艺治理部，将有关技术资料和质量标准治理的职能划分到股份公司的质量治理部；集团办公室保留；增设非经营性资产治理部；除股份外，其他全资、控股、参股企业临时不变。调整之后的集团的组织结构如下：五、股份公司组织调整方案股份公司的原有组织结构如下：将股份公司原有组织进行整合、重新归并划分，要紧调整措施有：建立总经理领导下的六大中心，分不是财务中心、人事行政中心、市场营销中心、生产中心、采购供应中心、技术开发中心；成立“公司治理委员会”，委员会委员由公司总经理、六大中心主

7、任（副总）、部分关键部门经理组成，委员会原则上采取多数通过原则进行决策表决，但重大问题上总经理拥有一票否决权，重大问题的决策还需要通过董事会通过方可执行；成立顾问委员会，为公司决策提供参谋;财务中心下设财务部和投资治理部，其中财务部负责股份内部的会计、核算、报表、财务分析、审计、监督等职能，投资治理部负责股份公司的全资、控股、参股公司的日常治理和协调；人事行政中心下设人力资源部、企业治理打算部、质量检查部、安全保卫部、办公室、审计监察部六个部门，其中人力资源部负责与职员个体相关的考核、薪酬、招聘、培训等项职能，企业治理部负责各部门和业务单位的整体考核目标的制定以及整个企业的经营打算的协调和组织

8、，质量检查部负责按照质量标准对各个质量操纵点开展检查和监督，安全保卫部负责生产安全、放火、防盗以及相关的培训教育等项职能，办公室负责公司内外部后勤、接待、公关、车辆治理、工商手续等项职能，审计监察部负责对公司所有部门和个人开展审计；技术开发中心下设产品研究部、工艺治理部、质量治理部、计算机中心四个部门，其中产品研究负责产品开发职能，工艺治理负责工艺改造、工艺项目治理等职能，质量治理负责质量标准的制定、量具校验、技术资料治理等职能，计算机中心负责维护全公司计算机及网络的软件、硬件系统；采购中心分为采购部和供应部，采购部负责统一整个企业的生产资料和生产工具的采购，供应部负责库房和衔接采购与生产的打

9、算；市场营销中心包括现有所有销售业务单元，以及负责总装的生产单位，另设市场营销部，负责市场环境研究；生产中心包括现有所有内部配套、协作零配件的生产单元；股份公司的全资、控股、参股企业内部不调整。调整后的股份公司组织结构如下：六、干部安排问题高层干部安排高层干部由于企业组织编制状况的改变，将最多在高层岗位聘用六人，其余进入企业治理顾问委员会，在委员会中集体发挥参谋职能，待遇临时按原待遇执行；情愿参加实际工作的能够依照特长和能力到具体的业务部门担任部门负责人，待遇临时按原待遇执行；本次调整后，企业高层治理人员将实行一年一聘。中层干部安排尽管部门划分有所调整，但岗位编制数目变化不大，因此企业中层干部原则上大部分留用，但依照需要部分中层干部的岗位会有所调整和变动，待遇临时按原待遇执行；本次调整后，企业中层治理人员将实行一年一聘。七、初步调整打算时刻事项2003年6月19日召开江动股份董事会6月20日新华信项目组汇报6月21日-23日董事长、总经理交接6月24日成立六大中心，宣布中心负