《hr专案管理实务》PPT课件

1、HR 專案管理實務大桃園中華人力資源專案管理協會编辑版ppt長宏 roger 簡介周龍鴻 LH Chou (roger, PMP)雙子座 O 型個性積極, 熱忱, 樂觀, 樂於分享電話: 0933-350-651 Email: PMS現職: 長宏專案管理顧問有限公司 總經理 暨 台灣PMP社群 社長學歷: 成大機械系 81系級 / 成大EMBA 第一屆座右銘: 策略決定成敗、管理決定盈虧编辑版ppt長宏培訓機構簡介長宏公司創業雖不足一年、但卻是業界最具有核心競爭力的 PMP 培訓機構。長宏公司已在台積電所開的兩屆 PMP 培訓課程，第二屆是中鋼160位資深工程師的專案管理實務研習營。第二屆公開

2、班在高雄長谷世貿開課共有40位學員已錄取20位PMP，其中有一半以上皆是企業的高階主管。目前第三屆全國有84位學員準備中。長宏已為國家培育不少專案管理實務專家。编辑版ppt長宏公司使命創辦人: 周龍鴻 (roger)個人志業: PMP 整合和連結而提昇國際競爭力, 而PMP的價值也將顯現和受重視公司目標：3年內為台灣培育 1000 位 PMP 長宏以培育PMP為使命，不僅是快速引領您取得PMP 證照。同時，也帶您落實PMP實務應用，取得PMP的同時也學會PMP手法及觀念，應用在您的工作實務。 编辑版pptHR 專案管理實務 大綱一.專案管理介紹二.專案管理文件展開三. 專案人資管理四. 專案溝

3、通與進度管理编辑版pptPMP 方法論介紹编辑版pptPMP 証照介紹Project Management Professional(PMP)專案管理師証照1.PMBOK是全世界最嚴謹的專案管理方法論，已被全球公認為專案管理共通語言和標準2.PMI(美國專案管理學會)已成為全球專案管理的權威機構，PMP資格認證考試也成為專案管理領域的權威認證3.可順利運行的專案從公司導入大型專案，如ERP或國家導入高鐵專案4.大陸為世界工廠之後，台灣就成為研發創新基地5.大陸將PMP列為國家七大証照之一 (台灣呢?)6.通行全世界的六星級証照 (技術移民)7.考上PMP後，這三個字的殊榮跟隨您一輩子编辑版pp

4、tIPMA 認証與 PMI 認証IELTSTOEFL 托福IPMAPMI编辑版pptPMP 證照發展趨勢1. PMI(美國專案管理學會)於1969年成立(歷時36年的淬練)，為全世界專案管理之領導者2. PMI目前會員約200,000名，涵蓋約130個國家3.參與PMP認證起步較晚之亞太地區，近年更是超越全球平均成長率急起直追。兩年前台灣PMP僅100位，一年前為200位，目前已有500位PMP4.全球通過PMP認證之人數，近5年來每年平均成長約3040%；目前全世界總PMP人數約近 100,000人；大陸有7,000人；台灣僅有500人5.目前各地區已陸續成立PMP團體，連結PMP力量。台灣

5、PMP人數越多， 越俱備國際競爭力。编辑版ppt全台灣的PMP人數成長累計趨勢過去三年累計的人數编辑版ppt编辑版ppt编辑版ppt编辑版ppt中國時報 國泰PMP徵才编辑版ppt企業為何需要 PMP1.公司建立足夠的 PMP 人數，可以建立企業內部專案管理共通語言，形成組織文化的一環。2.建立國際接軌的專案共同語言，不只可以執行專案，更可以管理大量的專案(Program) ，對於委外專案可以得到極好的控制效果。3.可以興起公司及下游廠商推動的PMP風氣，直接提組織競爭力，間接提昇國家競爭力。4.建立真正一流企業專屬專案管理流程及專案管理績效。编辑版ppt世界級大廠的 PMP 蝴蝶效應世界級大

6、廠1.培訓PMP2.製訂業界專案管理標準先知先覺二級廠商.二級廠商4二級廠商3二級廠商2二級廠商1跟進主動學習下游廠商x10衛星廠商x10外包廠商x10下游下游下游下游下游下游下游下游下游要求要求影響影響三級廠商5三級廠商4三級廠商3三級廠商2三級廠商1影響觀望未來專案管理標準將成業界共同語言编辑版pptPMP 職涯路徑圖取得PMP証照未來証照趨勢未應用1.增廣見聞2.資格証明專案管理應用應用1.與其他不懂 PMP者競爭2.應用在工作 領域:工程, 行政,業務.3.專案績效卓 越專案經理1.與其他非 PMP PM競爭2.可整合更大型 專案3.可管理專案集 合(多個專案)4.整合績效卓越部門主管

7、1.與其他非 PMP主管競爭2.擔任專案辦公 室主管3.制定專案流程 及制度4.管理績效卓越副總/總經理1.與其他非 PMP GM競爭2.專案管理制度 推動及導入3.創業規劃4.經營績效卓越编辑版ppt2005.10 起PMP考試資格說明具備基本的專案主導者實作4500 hrs(CAPM需1500 hrs) 的專案管理實務時數1.約三年的專案管理及主導的經驗2.專案主導者的職稱並不一定要專案經理3.重點是有實際從事主導專案的經驗 (Leading and Directing)4.專案組織人數可從一人到多人5.在大型專案的子專案也算是專案的一種6.可留下可証明你的專案時數的主管或同事或見証人(需

8、要專案專業背景)的連絡方式供PMI稽核 (僅稽核4%) 需 35hrs 專案訓練課程 (CAPM23hrs)需涵蓋九大知識領域及五大流程编辑版ppt2005.10 起新版考試修正專案經驗需提供專案主管的連絡方式一年中測驗最多僅允許進行3次，超過3次者須等一年後才允許再測驗測驗200題中，其中25題為不計分題，做為未來出題參考，通過與否由175題的計分題中，答對106題以上方為通過PMP資格認證。通過分數從2000版的137/200=68.5%改為106/175=61%。但是情境題由原本的10%提昇為70%，比舊版考試來得困難許多。您可以使用中文簡體版考試。友信國際資策經理林明男在準備時僅看中文

9、版(搭配Rita)，考試完全使用簡體中文版考題，結業後37個日曆天突破國人考PMP 90分大關。编辑版pptPMP 典型考題範例你担任项目经理，你的高层主管要求你将项目的完成日期提早一个星期，請問以下哪一个是最好的作法?A : 询问项目發起人B : 赶进度C : 快速跟进D : 告知主管变更时程的影响编辑版ppt專案管理介紹编辑版ppt專案是什麼?專案有以下特徵1.臨時性的: 有明確的開始及結束日期當目標達到時或明確知道不可能達到目標時，則專案宣告結束臨時不代表專案是短時程的，大型專案可能長達幾年臨時性不是指專案的產品或結果，如某專案建設公路, 公路的存在是長久的專案組織也是臨時性的编辑版pp

10、t專案是什麼?2.有獨特的產品、服務及結果3.是逐步完善的分階段及連續的累積逐步完善使專案執行更具落實性, 如專案的範圍一開始僅有概念，在規劃階段需求會逐漸明確编辑版ppt計劃 Program對一群相關的專案做整體性管理，以得到管理單一專案得不到的好處與良好控制計劃一般都是依利潤、風險或原因來分類。例：相關系列的相同產品為同一計劃的專案HP LaserJetProgramHP LaserJet 1020ProjectHP LaserJet 1022ProjectHP LaserJet 1160ProjectHP LaserJet 1320Project编辑版ppt綜合行動管理 Portfoli

11、o Management綜合行動是專案及計劃(Program)的集合用以達成商業策略方針在綜合行動的專案並不沒有一定的互相依賴關係，可以依風險或利潤來歸類專案PortfolioProgram AProgram B Project C .Project1Project2编辑版ppt綜合行動管理意示圖We arehere !VisionMissionObjectivesStrategy公司水準時序CommitmentDirectionResourcesProductServiceCapabilityProject AStreams of Projects编辑版ppt子專案 Subproject專案

12、通常被分割為較好管理的工作細目或子專案. 子專案也可以當作是專案來管理專案可展開成工作分解結構, 一直分解到工作細目(80小時的交付成果)或子專案工作細目4.1.2 30Hrs.工作細目4.1.1 70Hrs.專案750Hrs第一階段80Hrs.第二階段250Hrs.第三階段150Hrs.子專案四270Hrs.工作細目1.1 80Hrs.交付成果2.1 100Hrs.交付成果2.2.150Hrs.交付成果2.2.1 100Hrs工作細目2.2.1 40Hrs工作細目3.1 80Hrs.工作細目3.2 70Hrs.交付成果4.1 150Hrs.交付成果4.2 120Hrs.工作細目4.2.1 7

13、0Hrs.工作細目4.2.4 50Hrs.工作細目4.1.3 50Hrs.工作細目 40Hrs.工作細目 60Hrs.工作細目工作細目工作細目子專案工作細目工作細目编辑版pptCefiro 背後的故事编辑版ppt如何實現人類夢想?願景、意志、成就2004 Cefiro V6 萊特兄弟篇2004 Cefiro V6 羅斯福篇這兩段影片給你什麼樣的啟發呢?有願景、有意志，就可以有成就了嗎?偉大領袖的背後，如何將他的夢想展開呢?编辑版ppt讓我們來點石成金吧! 願景工作分解結構(Work breakdown structure, WBS)溝通執行力意志成就编辑版ppt什麼是專案管理為達成專案目的及利

14、害關係者的需求及期望，結合各種知識、技能與技術運用在專案的管理活動管理一個專案需要：1.確認專案的目的及利害關係者的需求2.確立清楚及可達成的目標3.在專案三重限制下(成本、時程及範圍)，顧及專案品質並權衡完成專案目的及需求4.權衡技術規格，計劃與可能達成方法，滿足不同利害關係者的不同需求编辑版ppt專案管理的五大流程PMBOK p.35 監控啟動規劃啟動: Initiating規劃: Planning執行: Executing監控: Monitoring and Controlling結案: Closing執行結案编辑版ppt專案管理的九大知識領域為滿足專案 “一英哩寬三吋深” 的特性，專案

15、經理需對各知識領域有一定程度的涉獵，故PMI依知識領域將專案知識分為九大知識領域九大知識依PMBOK排序:整合、範圍、時程、成本、品質、人資、溝通、風險、採購。速記:盛飯時、誠品人、夠風采成本整合 風險溝通範圍時間採購人資品質编辑版ppt活動定義人資管理範圍定義專案管理知識在五大流程展開範圍規劃溝通規劃人力資源規劃成本估算活動排序活動資源估算活動持續時間估算風險管理規劃風險識別定性風險分析定量風險分析風險應對規劃品質規劃採購規劃發包規劃成本預算制定專案管理計劃範圍控制實施品質保証實施品質控制資訊發佈績效報告專案團隊組建詢價賣方選擇合約管理指導與管理專案執行進度控制成本控制範圍驗收風險監控專案結

16、案合約結案整合管理時間管理溝通管理範圍管理風險管理採購管理品質管理成本管理制定初步範圍說明書制定章程製作WBS制定進度表專案團隊建設專案團隊管理利害關係者管理監控專案工作整體變更控制啟動1規劃2執行3監控4結案5编辑版ppt專案管理展開流程意示圖高階主管專案共識形成確認專案範圍展開專案工作結構成立專案組織並定義權責時程發展成本估算品質規劃風險計劃專案計劃最終審定召開專案起始會議執行專案計劃專案團隊發展管理專案進度專案資訊及績效定期發佈專案變更管理專案績效量測專案成品驗收專案經驗整理專案團隊解散起始階段計劃階段執行階段控制階段結案階段色塊備註编辑版ppt專案文件的展開Charter章程Scope

17、 Statement範圍說明書WBS工作分解結構ActivityList活動清單Task任務Milestone里程碑编辑版ppt品質活動專案展開範例CharterScope StatementProject OrganizationProject WBSProject PlanCommunication PlanProgression Report/ Status ReportTeam Development编辑版ppt專案章程 Charter專案章程是高層將權力正式授權給專案經理的文件，授權組織資源以完成專案的目標。高層應在專案規劃前將專案經理指派出來專案的需求通常來自於：市場需求、商業需求

18、、客戶需求、技術提昇、組織需求、社會需求這些需求可以歸納為：問題、機會及商業需求專案章程的內容應包含：商業需求、專案目的、專案經理授權權限、重大里程碑、投入的資源、假設、限制、報酬率及預算编辑版ppt主動溝通: 溝通管理計劃 範例專案的溝通管理計劃是一種主動式溝通，在專案開始前即規劃好與利害關係者的溝通管道编辑版ppt國際大廠品質系統專案展開範例CharterScope StatementProject OrganizationProject WBSProject PlanCommunication PlanProgression ReportTeam Development编辑版ppt範圍說

19、明書 Scope Statement 承接高層與客戶需求，加以界定工作範圍及成本、時程及品質目標範圍說明書 提供 利害關係者 之間的共同認知，用以辨識專案階段是否完成的文件專案的範圍說明書列舉了專案的工作項目及工作的方法利害關係者的需求，想法及期望初分析將轉成需求說明書包涵專案的商業需求、專案產品、交付成果及目標 (成本、進度及品質) 、專案邊界、產品驗收準則、限制因素、假設、組織、初步確定風險、進度里程碑、資金限制、成本估算、專案配置管理要求、專案技術規格書及批准要求编辑版ppt製作工作分解結構將詳細範圍說明書展開成工作分解結構專案的工作交付成果定義不涵蓋在WBS的專案就不在專案的範圍编辑版

20、ppt工作分解結構 (Work Breakdown Structure,WBS)是專案最基礎的文件, 用以估計成本,人力,時間及評估風險像組織圖的圖表, 足以涵蓋專案所有的範圍及產出物是由專案團隊一起腦力激盪完成與專案利害關係者用來溝通的文件可以當作是日後的專案範本 (Template)工作分解結構 WBS 工作分解結構用途成本估算時程估算風險管理任務排程人力估算項目基準编辑版pptWBS展開原則第一層是專案的產品或結果或服務第二層是專案的生命週期(展開的階段)，例：軟體開發專案為需求評估、系統分析、程式撰寫、測試。建築為可行性評估、基礎設計、土建工程、最後測試。課程訓練為：需求評估、課程規劃

21、、課程實施、成效驗收。第三層(含)以下的產出物為第二層的展開。若無法展開到80小時以內的交付成果 (Work Package)，需要繼續往下展，直到符合80小時以內的交付成果產生。版權所有 請勿翻印, 長宏專案管理顧問有限公司 07-531-7661 PMS编辑版pptWBS 範例: 主設備採購案簽約主設備採購案簽約1.詢價規範2.選擇供應商3.邀標4.評審報告設備功能需求供應商供應範圍採購供應範圍設備規範供應時程廠商調查確定合格廠家合格廠商呈核供應實績目前承接工作財務狀況寄出邀標書技術澄清會議廠商建議書Final Proposal商業報價書Price Proposal報告呈核底價製作及呈核邀

22、請廠商來開標決標發 L/I準備簽約文件土木廠房機械儀電程控: 工作細目编辑版pptWBS 應用範例：訓練課程展開编辑版pptWork Breakdown StructurePMP Credential Exam報名PMP上場考試讀書計劃取得35 訓練時數選上課機構報名繳費預習及複習考試資訊/書籍購買E-SIM加入PMIPM履歷表/護照報名PMP考場預約Reschedule加入讀書會計劃讀書時間建立及執行讀書計劃教練互動模擬考考場/交通時間護照/Letter/計算機複習應考Lesson learn考試規則及注意時間PMP 考試分享協會申請專案網路建設專案分享编辑版ppt錯誤的WBS示範：典型系統

23、圖编辑版ppt 長宏 roger 10/22/2005,Rev.:CProject Management ProfessionalHuman Resource Management專案管理培訓 專案人力資源管理编辑版ppt專案人資管理 Project Human Resource Management9.1 人力資源規劃 Human Resource Planning9.2 專案團隊組建 Acquire Project Team9.3 專案團隊建設 Develop Project Team9.4 專案團隊管理 Manage Project Team编辑版ppt人力資源管理Human Resou

24、rce Management 專案人力資源管理包含組織及管理專案團隊的過程專案團隊每個人都有指定的角色與權責 (Roles and Responsibilities) ，他們應參與專案的規劃及決策專案管理團隊負有專案管理的責任，如：規劃、控制及結案。有時候也稱為核心團隊或領導團隊專案發起人通常會提供資金援助、釐清範疇問題及影響對專案不利的因素PMBOK p.168编辑版ppt利害關係者 Stakeholder利害關係者是受專案的實施過程或成果所影響的人他們會對專案的目標及結果有所影響專案管理團隊要儘早辨識誰是利害關係者，了解他們的需求(requirement)及期望(expectation)利

25、害關係者區分成積極及消極的利害關係者。如興建焚化爐的積極利害關係人是受益者，但是附近居民生活品質受影響是消極利害關係者PMBOK p.20编辑版ppt專案團隊利害關係者的關係意示圖高階主管發起人專案經理專案成員專案成員專案成員專案管理團隊客戶使用者管理的機關受影響的單位支援的功能經理功能成員利害關係者编辑版ppt角色與權責 Roles and Responsibilities專案經理必需很清楚地定義利害關係者的角色與權責專案的角色(誰做什麼)和職權(誰被授權可決定什麼)必須指派給適當的利害關係人角色 Role：明確定義團隊履行的職能。一位成員可以是多重角色職責 Responsibility：應

26、完成的專案活動職權 Authority：授權給專案資源的權利，以便做決策及核准能力 Competency：要完成專案活動所需要的能力及技能，若是成員沒有如此能力就要主動訓練，另行召募或變更時程或範圍编辑版ppt權責(Responsibility)角色與職責意示圖由WBS展開的工作細目依成員角色區分應完成的事項角色(Role)依成員角色區分應負責的責任编辑版ppt台灣PMP社群幹部與權責 R&R 文字敘述範例编辑版ppt利害關係者管理提早辨識誰是利害關係者：可以提高專案的成功機率找出利害關係者的需求：若是未找出需求，可能對專案的過程產生不斷的變更找出利害關係者的期望：將期望轉成專案工作項目及專案

27、產出量化結果與利害關係者溝通：專案過程的進度要不斷向他們更新資訊試圖影響利關係人：每個利害關係者對專案都會有影響，在他們未影響專案之前，你要先影響他們编辑版ppt專案經理的權力正式的權力 Formal / Legitimate：來自組織正式的職位的權利(正式化權力)獎勵權力 Reward：對良好績效的團隊成員獎勵的權力，可建立獎勵制度 (正式化權力)懲罰權力 Penalty / Coercive ：對團隊造成不良氣氛(正式化權力)專家權力 Expert ：指具有專門知識或技能的人會擁有較高的聲望 (專業聲望)權威權力 Referent ：涉及一位更有權威的人如總裁或大師(專業聲望)* 最佳權力

28、：獎勵權力及專家權力* 不得已才使用的權力：懲罰權力编辑版ppt專案經理的角色與權責專案經理是負責專案達成目標的人負專案的成敗之責主導與指導計劃的方向在專案的生命週期越早指派出來越好應被適當地授權，以利完成專案的管理工作專案經理在專案常在做的事：激勵團隊、訓練成員、為專案成員未來鋪路是主動的 (Proactive) ，而不是遇到問題再處理(Reacting)是專案唯一在做整合的人，以達到專案目標有權利拒絕專案額外的事項時時控制專案進度並提出改善行動建立專案的變更管理系統编辑版ppt專案發起人的角色與權責專案發起人是專案資金提供者，也是專案的保護傘。也許是公司高階主管或是外部客戶簽核正式的專案管

29、理計劃正面影響他人對專案的認同協助專案經理無法解決的瓶頸及衝突避免專案受外界影響核准或授權變更簽收專案的產品编辑版ppt利害關係者的角色與權責任何被專案所正向或負向影響的人員在整個生命週期裡專案進度的發佈的對象其需求及期望被確認及分析團隊發展的實施對象當計劃有變更時需知會的對象與專案經理共同確認利害關係者的角色與權責编辑版ppt專案團隊的角色與權責執行專案管理計畫去完成所有被定義的工作共同建立WBS確保其負責的專案交付成果的品質解決自己本身在專案所遇的到資源衝突提供成本及時程預估编辑版ppt功能主管是專業部門資源的主管，例：MIS經理，協助公司達到專案的目標是功能主管的天職指派特定的成員加入專

30、案團隊在時程發展過程中，核准最終時程協助專案成員處理專案任務所需要的資源問題功能主管角色與權責编辑版ppt專案經理的人資職能建立團隊通訊錄 (team directory)與功能主管協商最佳資源建立並確認利害關係者的 R&R與團隊建立專案的角色與權責及工作事項了解團隊能力的限制，並確保他們取得訓練的資源為利害關係者建立正式的人力配備管理計劃為專案成員後續的職涯發展鋪路適時鼓舞團隊士氣及激勵團隊建立獎勵制度编辑版ppt專案經理的權力正式的權力 Formal / Legitimate：來自組織正式的職位的權利(正式化權力)獎勵權力 Reward：對良好績效的團隊成員獎勵的權力，可建立獎勵制度 (正

31、式化權力)懲罰權力 Penalty / Coercive ：對團隊造成不良氣氛(正式化權力)專家權力 Expert ：指具有專門知識或技能的人會擁有較高的聲望 (專業聲望)權威權力 Referent ：涉及一位更有權威的人如總裁或大師(專業聲望)* 最佳權力：獎勵權力及專家權力* 不得已才使用的權力：懲罰權力编辑版ppt誰應負責解決以下問題?專案團隊不知道誰負責專案 研發部經理想要指派其他工作給自己部門的成員，但此成員的時間資源與他在另一個專案的工作時程互相衝突 專案成員不知道誰要負責什麼工作 有一項活動需要更多的時間才能完成，此舉將會造成整體專案完成時間延誤 ，誰能核准?專案經理沒有足夠的資

32、源完成專案 编辑版ppt獎勵及表彰 Recognition and Rewards獎勵及表彰可以引導團隊走向管理者鼓勵的行為獎勵標準可以訂在人力資源配備管理計劃正向的行為需要被表揚，如自願留下來加班若是因計劃不週詳所造成的加班是不應該被鼓勵的贏輸(零和)獎勵的制度：只鼓勵少數的團隊是不建議的，如當月最佳團員。因為獎勵一個，間接處罰多數最好的獎勵制度是雙贏(Win-Win)獎勵制度，例：如期交報告的大多數獎勵制度要考量文化的差異，如團體的獎勵制度在鼓吹個人主義的國家是難以實行的PMBOK p.180编辑版ppt邀約分享：您如何獎勵您的成員?當您的專案成員趕工到凌晨一點把你所交付給他的客戶臨時要求

33、急件完成了，品質與時效兼俱，你會如何獎勵他呢?您的專案的產品受到客戶很大的肯定，客戶甚至製作一面獎牌贈給公司，你專案已無多餘預算。你該如何稿賞您的團隊呢?编辑版ppt專案績效考核 Project Performance Appraisals依據專案的長短、複雜度、組織政策及勞工契約而建立績效考評專案成員的主管需參考專案經理的對組員績效的回饋360度反饋方法(360 degree feedback principle)：績效考評參考主管，同僚及部屬的評比PMBOK p.183编辑版ppt重大改善活動提列專案申請表進度執行(Working Plan)結案(REPORT)主管評分建立資料庫列管結合考

34、核系統審查會議重大專案與考核系統連結公司策略 ProjectsCritical ProjectsTop5 Projects编辑版ppt專案與個人績效考核結合每份登入在PMIS的專案在最後結案都可以由專案執行者的直屬主管及專案經理打專案績效考核。這個分數可以定期匯出做績效考核參考的依據專案在績效考核建議所佔比重如下：管理階層：70%80% (組織的專案績效)技術人員：40%50% (個人的專案績效)行政人員：30%40% (個人的專案績效)编辑版ppt 長宏 roger 10/22/2005,Rev.:CProject Management ProfessionalCommunication M

35、anagement專案管理培訓 專案溝通管理编辑版ppt專案溝通管理 Project Communication Management專案溝通管理流程確保專案資訊在適當的時間並及時的建立、收集、發佈、儲存、搜尋並做最終處置專案溝通管理過程建立良好的溝通管道，提供利害關係者與資訊關鍵性的連結專案經理人需花大量的時間與專案的利害關係者、專案團隊、客戶及發起人溝通專案經理花80%以上時間在溝通PMBOK p.185编辑版ppt溝通管理討論議題 1專案團隊成員來自於四個不同的國家。該專案對ABC公司十分重要，專案經理也十分關注專案的成功。請問專案經理應該使用什麼類型的溝通模式？A.非正式口頭B.正式書

36、面C.正式口頭D.非正式書面Ans:B答案分析：因為文化差異以及集團對成員之間的距離，需要使用正式的書面溝通。编辑版ppt溝通的方法及使用時機正式/非正式書面/口述溝通例子使用時機正式書面複雜問題、專案計劃、章程、長距離溝通需要被記錄在正式文件正式口述簡報、演溝大眾場合溝通、特殊事件、公司對外發佈非正式書面備忘錄、 Email 、筆記簡單的資訊交換、有點複雜的問題、避免誤解非正式口述會議、對話有效率地溝通或交換資訊编辑版pptAns:C答案分析項目經理或會議主席需要確保為解決提出的任何議題，有一個認可的計畫行動措施。透過努力在當時當地解決問題對於會議目標是不明智的，而且也是冒險的。因為解決會議

37、中的衝突可能需要更多的時間，額外的人員和或得到沒有提交的訊息等。溝通管理討論議題 2身為項目經理若要確保召開一個有效的會議，請問項目經理將不做下列哪項？A.確保已邀請了所有相關人員B.確定製作了會議議程並發給了與會者C.確保會議中發生的衝突在會議結束之前得到解決D.鼓勵與會者暢所欲言编辑版ppt有效會議管理會議原則1.每個會議都要有目的2.是否真的需要開會3.定期會議或不定期會議4.找對的人來開會會議前1.設定明確會議的時程2.議程要有團隊的討論3.發佈議程4.在開會前讓成員知道他的權責會議中1.開會時依據議程2.依據原則來開會3.指定人員產出交付物及完成日期4.記錄決議會議後1.於24小時內

38、發出會議記錄2.追蹤執行狀況编辑版ppt溝通是全方位的須確保溝通方向是均衡發展專案發起人、客戶、組織、機關其它專案專案團隊其它利害關係者编辑版ppt溝通管理計劃 1/2Communication Management Plan溝通管理計劃提供以下內容專案利害關係者的溝通需求需要被交換的資訊，如：格式，內容，資訊詳細的程度負責發佈資訊的成員誰接收發佈的資訊使用什麼方法來發佈資訊溝通頻率當低階層的成員無法處理問題多久的時間，即反應到應處理的更高階層的主管專案進行中的更新溝通管理計劃的方法共同語言詞彙 PMBOK p.189编辑版ppt溝通管理計劃 2/2Communication Manageme

39、nt Plan溝通管理計劃也包含專案進度管理會議、電子會議及 Email 的使用原則可以是正式或非正式、詳細或概要，依專案的需求而定编辑版ppt溝通管理計劃 範例编辑版ppt資訊發佈 Information Distribution資訊發佈包含及時和適時的製作專案資訊並發佈給利害關係者資訊發佈包含溝通管理計劃的實施情況及利害關係者無預期的資訊需求PMBOK p.190编辑版ppt資訊發佈的對象及內容資訊發佈的利害關係者對象包含：1.專案外部成員2.專案內部成員3.專案經理4.高階主管5.專案發起人6.專案團隊7.專案成員的功能主管8.其它專案經理9.其它利害關係人發佈的專案資訊內容有：1.專案

40、狀態2.專案問題3.更新的專案計劃4.專案的成功與失敗5.專案成員的績效6.會議時程7.新發現的風險8.下個里程碑的完成日期编辑版ppt資訊發佈的 PMI-isms你接掌公司一個Key Project，常常被相關的高階主管關心，也被相關的部門要求報告專案進度。這表示PM在專案的資訊發佈沒有做好做專案的資訊發佈是 PM 的天職，目的是為讓利害關係者了解專案的進度，目前專案的狀態及專案績效。協助專案發起人掌握全局，藉以改善資訊發佈應定期發佈，有固定格式。報告內容需滿足利害關係者對專案資訊的需求编辑版ppt績效報告 Performance Reports績效報告組織及摘要收集的資訊，呈現分析的結果與

41、績效基準量測的比較報告需提供狀態及進度資訊及符合利害關係者所要求的足夠詳細的資料，這些要求是記錄在溝通管理計劃績效報告的共同格式，包含直方圖、S曲線圖、直條圖及表格實獲值分析通常包含在績效報告的一部份PMBOK p.194编辑版ppt績效報告的種類狀態報告 Status Report：專案目前狀態(現在在那裡)進度報告 Progression Report：專案完成了什麼趨勢報告 Trend Report：檢視專案成果與時間的關係，看績效是否改善或惡化預測報告 Forecast Report：預測專案未來的狀態及績效差異分析報告 Variance Report：分析實際與預期間的差異實獲值 Earned Value：整合範圍、成本及時程量測專案的績效编辑版pptPMI在專案管理的Lessons Learned公司應有標準的專案管理程序要發揮專案管理的績效，應把專案成員的績效及考核連結在一起WBS 是專案的核心，由成員共討論定案專