IPMP培训纲要(第四部分成功的项目计划与控制)

1、IPMP培训纲要(第四部分成功的项目计划与控制)项目成功的主要因素影响项目成功的因素很多，但波音公司总结出的使项目最终获得成功的主要因素包括以下几个方面：方法切实可行，目标合理管理过程严格科学实施过程的有效分析在项目实施过程中，周围环境能够提供必需的支持，同时，项目资源充足客户、供应商、管理层和团队成员对于项目有相应的承诺。 讲授内容及目的讲授内容成功的项目计划与控制项目目标与范围的确定成功的项目计划制定方法进度计划资源计划费用计划有效的项目计划控制方法一、成功的项目计划与控制全生命周期项目管理核心工作要点项目管理知识体系及其与项目计划过程的关联成功的项目计划与控制工作流程项目的计划与控制的概

2、念-项目实施过程中的两个方面 项目计划的编制项目分解进度安排资源和费用计划 项目计划的控制项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定计划进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现项目计划与控制的层次-大项目管理的需要项目总进度计划与控制 领导（高层次）项目主进度计划与控制 项目经理项目详细进度计划与控制 作业队、实施者计划内容、计划层次、各层编制的责任人多种计划如何合并、汇总、更新及变更控制项目三坐标管理的概念 -项目目标约束的反映与平衡项目管理的三坐标管理体系 项目的进度管理是项目能否按期实现的基本保证 项目的费用管理是对实

3、现项目所需要的经费进行合理有效的管理，使得项目的费用支出与进度相协调 项目的质量管理是使所实施的项目达到设计质量及技术指标的关键，是项目得以顺利完成的基础项目启动项目启动准备一切需要的工作项目启动是一个广义的概念，可以包括：从客户的需求识别到承包商的项目识别团队的组建过程项目的核准立项项目目标的确定项目招投标与合同管理需求识别与项目识别两个不同角色的问题,通过与培训对象相贴近的项目实例说明更为有效假如您感到居住多年的房屋已显得陈旧，希望将房屋重新装修一番，当装修公司询问您需要什么样的布局、风格时，您如何描述需求呢？ 需求的描述：“你看着办吧，只要好就行。”结果会如何呢？ 也许你会说：“你怎么装

4、修的如此浮华俗气，你知道我是一个知识分子，房间的布局、风格应充满书香墨气” 责任呢？ 责任很明确：一方面是客户没有明确告诉委托人他所希望的目标，另一方面是委托人也没有进行充分调查与研究识别需求与项目识别案例讨论某居民区的张先生夫妇，过去一直在公共浴室洗澡，但自从喜添了小宝宝后也增加了新的忧愁：必须保证宝宝的清洁卫生，因此家里添置一套洗浴装置迫在眉睫！本项目的识别需求和项目识别是什么呢？识别需求：从可能的方案有三个，在煤气管道上安装热水器、安装电热水器、安装太阳能热水器等经过调查、比较及分析决定选用太阳能热水器，便可准备需求建议书。项目识别：承约商在接到需求建议书之后，虽然客户表明是安装一套太阳

5、能热水器，但其类型、性能等差异很大承约商所要作的工作就是根据具体情况确定满足客户需求的项目客户的成本预算能否足以完成满足需求的项目客户已识别的需求是否经济可行，这一点应以客户为中心项目识别与需求识别的不同：需求识别是客户的一种行为项目识别是承约商的行为 识别需求与项目识别案例讨论需求建议书与项目建议书-两种不同的过程和结果需求建议书对应于招标书,反映客户需求识别的结果。项目建议书对应于投标书，反映承约商如何去保证项目的实施，是承约商项目识别的结果。二、项目计划的制定第一步：项目描述第二步：项目分解第三步：任务描述第四步：责任矩阵安排第五步：工作关系确定第六步：网络图绘制第七步：进度安排Proj

6、ect Plan DevelopmentOverall Change ControlProject Plan ExecutionIntegration ScopeScope VerificationScope DefinitionScope PlanningScope Change ControlTimeProcurement PlanningRisk IdentificationComm PlanningOrganizational PlanningQuality PlanningActivity DefinitionSchedule ControlSchedule DevelopmentA

7、ctivity Duration EstimationActivity SequencingCostQualityHuman ResourceCommun-icationsRiskProcure-mentResource PlanningCost ControlCost EstimatingCost BudgetingQuality ControlQuality AssuranceTeam DevelopmentStaff AcquisitionAdministrativeClosurePerformance ReportingInformation DistributionRisk Quan

8、tificationRisk Response DevelopmentRisk Response ControlSolicitation PlanningSolicitationSource SelectionContract AdministrationContract CloseoutInitiationExecuting ProcessControlling ProcessPlanning ProcessInitiating ProcessClosing ProcessPMBOK及其项目计划过程 -项目管理的知识领域InitiationProject Plan ExecutionPerf

9、ormance ReportingAdministrativeClosureOverall Change ControlContract CloseoutInitiatingExecutingControllingClosingProject CharterProject Mgr IDd/AssignedConstraints / AssumptionsScope PlanningScope DefinitionActivity DefinitionResource PlanningActivity SequencingActivity Duration EstimationCost Esti

10、matingSchedule DevelopmentCost BudgetingProject Plan DevelopmentPlanningScope StatementSupporting DetailScope Mgmt PlanWBSActivity ListSupporting Detail WBS UpdatesProject Network DiagramActivity List UpdatesActivity Duration EstimatesBasis of EstimatesActivitly List UpdatesProject ScheduleSupportin

11、g DetailSchedule Mgmt PlanResource ReqmtsUpdatesResource RequirementsCost EstimatesSupporting DetailCost Mgmt PlanCost BaselineProject PlanSupporting DetailWork ResultsChange RequestsPerformance ReportsChange RequestsProject ArchivesFormal AcceptanceLessons LearnedContract FileFormal Acceptance & Cl

12、osure项目管理知识领域的过程组合核心内容Scope ChangesCorrective ActionLessons LearnedInitiatingPlanningExecutingControllingScope Change ControlSchedule ControlCost ControlQuality ControlRisk Response ControlQuality PlanningComm PlanningRisk IdentificationRisk QuantificationRisk Response DevelopmentProcurement Plannin

13、gSolicitationPlanningOrganizational PlanningStaff AcquisitionInformation DistributionTeam DevelopmentQuality AssuranceScope VerificationSolicitationSource SelectionContract AdministrationRevised Cost EstimatesBudget UpdatesCorrective Action PlanEstimate at CompletionLessons LearnedClosingProposalsPr

14、ocurement Mgmt PlanStatement(s) of WorkProcurement DocumentsEvaluation CriteriaStatement(s) of Work UpdatesContractCorrespondenceContract ChangesPayments RequestsCommun Mgmt PlanProject RecordsPerformance ImprovementsInput to Performance AppraisalsRole/Respons AssignmentsStaffing Mgmt PlanOrganizati

15、on ChartSupporting DetailProject staff assignedProject team directorySources of RiskPotential RiskEventsRisk SymptomsInputs to other processesOpportunities to PursueThreats to Respond toOpportunities to IgnoreThreats to AcceptRisk Mgmt PlanInputs to other processesContingency PlansReservesContractua

16、l AgreementsCorrective Action PlanUpdates to Risk Mgmt PlanQuality ImprovementAcceptance DecisionsReworkCompleted ChecklistsProcess AdjustmentsQuality ImprovementsQuality Mgmt PlanOperational DefnChecklistsInputs to other processesSchedule UpdatesCorrective ActionLessons LearnedFormal Acceptance项目管理

17、知识领域的过程组合支撑内容质量控制体系ISO 9001质量体系 P D C A 过程控制 责任分配,工作关系,时间估计质量控制材料实际费用人工实际费用项目执行报告计算 SV / CV估算 EAC项目进度控制项目费用控制项目风险控制 项目质量管理信息沟通管理 范围确认质量验收资料验收计 划 实 施 动 态 监 控 挣值分析计划一致执行计划计划偏离调整计划甘特图计划费用分解 网络计划人力资源配置组织机构工作结构分解里程碑计划项目范围确定项目总体目标成果交付进度控制费用控制费用预算目标确定费用累计曲线项目论证与决策公司满意老板满意业主满意员工满意自己满意2.成功的项目计划与控制工作流程成功的项目计划

18、与控制特征成功的项目计划与控制方法应该具有如下的特征：体系化程序化可视化动态化三、项目目标与范围确定项目目标的确定里程碑计划及其制订项目范围的确定工作分解结构WBS的制定1.项目目标确定与项目描述项目目标是项目预期的结果或最终产品，应明确具体，并尽量定量化，主要涉及： 时间 约束性目标 费用 约束性目标 技术 Product requirements specification 产品 满足特定需求、个性化的可交付性成果目标确定的依据是项目论证报告和合同，总目标的确定通常包括： 工作范围 进度计划 成本即要求在一定期限和预算内完成预定任务。 “中星22号”卫星业务管理站建设项目主要是负责卫星运行

19、业务管理。其建设项目主要包括：通信、天伺馈、射频网络、遥测遥控、数据处理、在轨测试和测试模拟等。 项目总投资1800万元。为满足05年11月发射的卫星，本项目于2004年9月初开始，2005年9月前建设完成，工程总工期为1年。项目目标与描述示例- “中星22号”卫星业务管理站建设项目确定项目目标交付成果：卫星业务管理站建设项目工期目标：工程于2004年9月初开工建设，2005年9 月前完成，工程总工期为1年。费用目标：总造价1800万元质量目标：各单机设备合格率100%，优良率 70%以上，争创一流。安全目标： 杜绝人为事故。项目工作描述表2.里程碑计划及其制订里程碑计划：以项目中某些重要事件

20、的完成或开始时间点作为基准所形成的计划，是一个战略计划或项目框架，以中间产品或可实现的结果为依据显示了项目为达到最终目标而必须经过的条件或状态序列，描述了项目在每一阶段应达到的状态，而不是如何达到。里程碑计划是项目进度计划的表达形式之一三峡工程重大里程碑及其主要提交成果1993年，宣布三峡工程正式开工若干提交成果必须验收完毕（如四通一平，工区征地，甚至包括主席台的准备）1997年，右岸明渠通航、大江截流2003年，首台机组开始发电、2009年，工程全部完工、电站全部投入运行。里程碑计划的表达形式 里程碑事件里程碑事件一月二月三月四月五月六月七月八月转包签订计划书的完成设计检查子系统测试第一单元

21、实现 产品计划完成里程碑计划的表达形式 里程碑图组织层项目管理层执行层十月十一月十二月第1阶段设计文档第2阶段设计文档组合的设计文档最后的技术草案技术方案评审提出预算要求提出初步的项目申请最后的草案评审财务估算评审最后的预算草案注:： 每一个方块 () 代表一个重要的里程碑；也就是，表示一项或多项任务（在此未画出）被安排在此完成的一个特殊的时间点。“中星22号”卫星业务管理站建设项目-里程碑计划图系统交付系统测试系统研制系统设计48 46 44 42 40 38 36 34 32 30 28 26 24 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 2005.8 2005.7 20

22、05.6 2005.5 2005.4 2005.3 2005.2 2005.1 2004.12 2004.11 2004.10 2004.9 里程碑 2004年12月15日2005年5月31日2005年7月31日2005年8月31日3.项目范围的确定范围定义与分解：过程项目章程项目选择标准范围核实范围管理定义WBS词典Delphi技术目标管理（MBO）限制条件、纠偏措施、工作范围（SOW）WBS项目范围管理的关键术语（按重要性排序）案例：现实中的范围管理问题在某管理系统开发项目中，由于甲乙双方对文档管理与办公自动化系统两个概念的理解发生差异，在项目执行过程中产生争执，造成人员的计划调整、窝工和

23、工期拖延，并影响团队的士气；在某抽水蓄能电站中，关于隧洞灌浆要求不明（设计图纸没有针对不同的围岩类型说明灌浆的技术要求）引起的范围变更，造成工期和费用的索赔；材料或技术等级标准？某建筑物承包合同在有关室外场地竣工验收问题上存在模糊性，双方在场地平整的范围、是否包括排水和绿化等问题上出现分歧、造成项目的预算变更和工期推迟；项目范围管理的要达到的目的 对项目的实施提供有效的控制与确认的项目范围不断进行对比，寻找偏差；变更控制与异常处理根据偏差产生的损益（包括项目将产生的商业利益）情况，决定是放弃项目以免造成更大的损失，还是对范围进行调整，并采取相应的纠偏行动。 为项目实施提供任务范围的框架项目范围

24、及其构成（WBS及其词典）；排除对于与完成项目目标无关的工作；对“范围”的定义产品范围：是指一个产品（服务）应该具有的特性和功能；标志产品范围完成的对比依据是产品（需求）说明。项目范围：是指为提交上述具有该特性与功能的产品所必须完成的各项活动，包括管理工作和施工活动；项目范围的完成是以项目计划的完成为对比依据的。 项目范围管理中所指的“范围”是产品范围和项目范围两个概念的总和。项目范围管理 项目范围管理是指项目组织通过所需的管理过程，确保项目范围内的所有工作（且仅仅是这些工作，无关工作必须排除在管理范围之外）得以圆满完成，最终实现项目产品所需的特性与功能。 项目要求的提交成果可能是分阶段提交的

25、、每一个提交成果可能包含多个辅助部分，每个辅助部分都有其相应的范围管理。 “工作包”范围管理：项目的某个单元工程。 Do what the customer asked for,no more and no less 项目范围有时就是一系列更加详细的需求说明文件的总和；组织业务必须反映客户需求的变化；通过不断进行范围审查，以核实所做的工作没有脱离客户的需求。项目范围管理计划应该清楚完整地描述项目范围变更的识别和分类方法，在项目产品的性能尚未完全确定的情况下，做到这一点是很困难的，但也是绝对必要的。范围 Vs 需求客户为什么总是反反复复？“客户怎么好象总是反反复复、粘粘乎乎的”，比如，开始提需求

26、的时候和顾问表达了三点意见，顾问开始做方案以后又告诉顾问两点详细说明，看到顾问的方案以后，客户好象受了启发，一下子又冒出了五点六点的需求要顾问实现。项目章程（project charter)项目范围说明书(scope statement)：产品说明书(product description)范围管理中的三个重要概念开展该项目的商业目的是什么？由组织中项目之外的一名经理签发；正式确认项目存在（或者某项目可以进入下一个阶段）的文档；授权项目经理可以为开展该项目而使用组织资源的权利；对项目产品的说明；对于一个外接项目来说，合同就是项目章程。项目的商业目的产品说明项目提交成果：各种中间及最终成果；项目

27、目标：至少包括成本、进度、质量等的定量指标。产品的特性与功能，开始时可能较粗，随项目进展而逐步明确；产品（服务）与商业目的（或刺激因素）之间的关系。项目范围与其它项目管理领域 项目范围管理过程和项目管理的其它管理领域之间有着非常密切的关系，它们之间相互交叉、相互影响。 TIME COST QUALITY RISK HUMAN RESOURCE PROCUREMENT COMMUNICATION制定项目范围计划编写一份书面的项目范围说明书（scope statement,作为未来项目或项目阶段验收决策的基础）以及项目范围管理计划的过程。项目范围说明书在所有的项目干系人之间达成对项目范围共识，也是

28、识别和决定范围变更的依据。项目范围说明书内容包括：项目的驱动因素项目产品说明书项目的主要提交成果项目的目标标准选择问题 焊工问题。词汇的二意性或模糊性 缺乏合格技术翻译造成误解武断地下结论 肯定是。断章取义，忽视限制条件 当。时。本身很难进行范围界定重视重点，轻视次重点缺乏应有的知识 管理与自动化。故意造成范围模糊 10万元承诺。范围定义出现问题的几种情况项目范围的细分细分项目范围的目的提高项目成本、工期和资源估算的准确性为项目实施的绩效度量和控制确定基准便于明确分配任务和责任 项目范围的细分，是指将项目范围说明书中描述的项目主要提交成果，按照一定的结构层次，进一步分解为更小、更加便于控制和管

29、理的许多组成部分。 建立项目工作分解结构（WBS）项目范围变更控制变是绝对的，不变是相对的；需要考虑的问题分析和确定项目范围变更的因素和环境条件对可能的影响因素和环境条件进行控制管理变更要求的合理性和可行性分析风险和影响程度如何？扩大发生变更带来的有利影响，控制和减少不利影响。项目范围变更控制过程项目范围基准变更请求分析与评价批准/拒绝处理执行变更填写变更表单/登记工期、成本、风险、合同变更控制委员会更新登记、计划、进度安排、预算修改、范围与合同向项目干系人通报项目范围变更控制举例指标基准计划范围变更批准的变更新的基准工期6个月1）增加A工作包2）减少B包内容1） +2个月2） -1个月7个月

30、成本800万元1）增加A工作包2）减少B包内容1） +250万元2） -100万元950万元对风险、采购、资源有多大影响？4.工作分解结构（WBS）的制定WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其

31、最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。如果项目分解不当，以后就难免发生变更，打乱项目的节奏，造成返工，延误工期，挫伤士气，降低生产率，增加费用。项目工作分解的方法之一模板法行业标准咨询公司的商业性模板库企业标准与惯例（知识经验库） 美国国防部曾经为国防装备项目制订了标准的工作分解结构。项目工作分解的方法之二分解技术识别主要的项目要素或项目提交成果项目要素的构成分解，以便项目绩效度量和责任分配检查分解结果的正确性必要和充分性检查完整和模糊性检查可计划和控制性检查（分配工期、预算、资源和责任人）项目工作分解的步骤步骤一：识别项目

32、的主要组成部分问题：要实现项目目标需要完成那些主要工作？ 技巧：可以按照项目生命周期的阶段、项目的主要提交成果、产品、系统或者专业。层次：在WBS中处于第二层上，并在结构图形上标示出来。项目工作分解的步骤步骤二：判断 在已经分解的基础上，判断能否快速方便地估算各个组成部分各自所需的费用和时间、以及责任分配的可能性与合理性。如果不可以，进入第三个步骤； （一般情况下，在项目提交成果或阶段这么粗的层次上是很难进行时间或预算估算的，必须进行更细的分解。）如果可以，则进入第四个步骤；项目工作分解的步骤步骤三：识别更小的组成部分要完成当前层次上各个部分的工作，需要做那些更细的工作？这些工作是否可行？可核

33、查？他们之间的先后顺序怎样？在WBS上标示出来，第三、四、层；判断：能否快速方便地估算该层的各个组成部分各自所需的费用和时间、以及责任分配的可能性与合理性。还不行可以 进入第四步项目工作分解的步骤步骤四：检查工作1、如果不进行这一层次的工作，上一层的各项工作能否完成？2、完成了该层的所有工作，上一层次的工作就一定能完成吗？3、根据检查，对该当前层的工作进行增加、删除或者修改，或者对上层工作进行适当的整理； 4、本层各项工作的内容、范围和性质是否都已经明确？如果回答肯定，则需要写出了相应的范围说明书，该说明书这就是工作包的范围说明书；5、对“4”的否定，进行必要的修改和补充。项目工作分解注意要点

34、将项目的产品结构划分、项目的阶段划分以及项目组织的责任划分有机地结合起来；最底层的工作包应当便于完整无缺地分派给项目内外的组织或个人，所以各个工作包之间必须有明确的界面。界面清楚还有利于减少实施过程中的协调工作量；最底层的工作包应该非常具体，以便承担工作的组织或个人都能明确自己的任务、努力的目标以及承担的责任。越具体越利于监督和业绩考核；WBS的每个分支并不一定需要分解到相同的层次;逐层分解项目或其主要可交付成果的过程，实际上就是分派角色和职责的过程。决定WBS详细程度和层次多少的因素为完成项目工作任务而分配给每个小组或个人的责任和这些责任者的能力；责任能力越强，层次可以越少；反之就需要分解得

35、细些，层次多一些；在项目运行期间管理和控制项目预算、监控和收集成本数据的水平；控制能力（水平）越高，层次可以越少；反之，就需要分解得细些，层次多一些，因为越细，项目就越容易管理，因而要求的能力就相对低一些。项目WBS成果整理项目工作分解结构图WBS词典编码工作包描述（内容）成本预算、时间安排质量标准或要求责任人或部门或外部单位（委托项目）资源配置情况其它属性编制WBS的几种思路基于功能（系统）的分解结构基于成果（系统）的分解结构基于工作过程的分解结构总体项目设计制造市场服务总体项目硬件包软件包文档包维护总体项目第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段WBS举例: 轮船制造的WBS厂房建设项目WBS软件

36、开发项目WBS举例软件产品产品需求总体设计详细设计系统建造测试运行与维护管理模型总体设计报告软件开发用户手册培训材料采购流程生产流程销售流程客户管理一般用户超级用户决策管理专业管理单元测试模块测试集成测试模块1模块2模块3采购模块开发生产模块开发销售模块开发单元1单元2功能测试界面测试代理模块直销模块轿车仪表系统研制WBS“中星22号”卫星业务管理站建设项目-WBSWBS注意事项分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的复杂工作至少应分解成二项任务表示出任务间的联系不表示顺序关系最低层的工作应具有可比性与任务描述表一起进行包括管理活动包括次承包商的活动。课堂讨论（20分钟

37、）以某个自己熟悉的项目类型为例进行项目范围WBS分解。一栋公寓楼一套办公管理软件的开发一座大桥一种药品研究一条高速公路一条彩电生产线案例讨论项目范围分解项目名称某型号多址通信与抗干扰关键技术研究和应用项目目标1交付成果：1)伪码优选关键技术攻关应用成果；2)研制1套2MB数字微波扩频通信机；3)研制生产1套通信、导航、识别一体化的位置报告系统；4)研制1套跳频/直扩混合扩频全双工频移动通信系统；5)改进某中高速跳频电台。2工期目标：三年，2002年1月1日2004年12月31日；3成本目标：2000万元人民币。交付物完成准则符合研制总要求，以及军工产品、航天、航空产品定型工作条例，有关国军标及

38、各项要求。工作描述伪码的优选技术应用研究，研制2MB数字微波扩频通信机；研制生产一套通信、导航、识别一体化的位置报告系统；合作研制跳频/直扩混合扩频全双工频移动通信系统；采用基于FPJA的高速DSP技术改进某中高速跳频电台，项目管理。工作规范符合合同及相关标准要求。所需资源估计人员、物资、设备及对外合作。重大里程碑见里程碑图。项目经理审核意见：同意。在项目实施过程中，加强进度、质量控制，费用控制、确保项目按期优质完成。工作分解结构图多址通信与抗干扰关键技术研究和应用100伪码优选110全双工频移动通信系统140方案设计111一体化位置报告系统130方案验证1122MB微波扩频通信机120生产调

39、试121交付验收122设计131生产调试132交付验收133接口协调141设计142高速跳频电台150高速DSP应用151联调152交付验收153项目管理160生产143联调144交付验收145案例讨论假设你现在有一笔50万元的资金，经过初步分析你决定开设一间咖啡屋，为了开办咖啡屋你需要进行许多方面的工作，那么请按照WBS原理将开设咖啡屋过程中所可能涉及的工作进行分解。开设咖啡屋1.0 开设咖啡屋 1.1地点选择 1.1.1市场调查 1.1.2地点考察 1.1.3房屋租赁 1.2房屋装修 1.2.1咖啡屋设计 1.2.2装修公司选择 1.2.3委托装修 1.2.4设备采购 1.3员工招募与培训

40、 1.3.1岗位界定 1.3.2员工招募 1.3.3岗前培训 1.3.4制度建设 1.4工商税务 1.4.1相关文件准备 1.4.2工商登记 1.4.3税务登记 1.5开业 1.5.1开业规划 1.5.2嘉宾邀请 1.5.3开业庆典咖啡屋开设WBS4.工作描述目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容依据：项目描述和项目工作分解结构结果：工作描述表及项目工作列表工作列表包含的内容工作代码用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系工作名称该工作的名称输出完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术

41、文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义输入完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）内容定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）负责单位本工作的负责单位或部门协作单位完成本工作的协作单位和部门子工作WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作工作(任务)描述表任务名：订购材料，D任务交付物：签名并发出定单验收标准：部门经理签字、定单发出。技术条件：本公司采购工作程序任务描述：根据第X号表格和工作程序第X条规定，完成定单并报批。假设条件：所需材料存在信息源：采购部、供应商广告等约束：必须考虑材料的价格其它：风险：材料可能不存

42、在；防范计划：事先通知潜在的供应商，了解今后该材料的供货可能性签名：项目组成员A对一个建筑工程工作包的描述作业编号A1020责任人/授权人张大千/李开明作业内容主楼建筑工程34层施工条件第2层施工完毕，图纸具备，现场具备施工条件标准、规范、方法按设计图纸要求，采用钢摸板现浇结构混凝土施工成果结构混凝土符合设计要求，不包括。质量控制方法摸板质量检查、面板安装检查、混凝土浇注质量开工/完工日期2002/07/21，2002/08/29资源要求吊车一台、摸板工10个、混凝土工3个、84方砼工程量要求150平方米面板架设，浇注84方混凝土假设条件天气晴朗，电源有保障、不发生安全事故项目工作列表工作编码

43、工作名称输入输出内容负责单位协作单位相关工作5.工作责任分配表制定目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。 依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。结果：工作责任分配表责任分配表图例：负责 辅助 承包 责任者（个人或组织）工作分解结构任务编码任务名称项目负责人审核意见： 签名： 日期：责任分配表 ( 负责 审批 辅助 承包 通知)责任者WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备C合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计招标者施工准备采购施工项目管理“中星22

44、号”卫星业务管理站建设项目-责任分配矩阵四、成功的项目计划制定方法进度计划的表示方法甘特图计划单代号网络计划双代号网络计划时间坐标网络计划资源费用计划的表示方法资源负荷图费用负荷图费用计划曲线1.项目计划制定的基础-工作先后关系确定概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。原则：设计生产生产A产品生产B产品逻辑关系组织关系工作相互关系确定的主要内容强制性逻辑关系的确定：这是工作相互关系确定

45、的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。组织关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。外部制约关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。WBS码任务持续时间紧

46、前工作111用户需求分析2周112技术经济分析2周111121方案设计4周112122详细设计6周121131通信设备研制14周122132天伺馈设备研制22周122133射频网络研制8周122134遥控遥测设备研制18周122135数据处理设备研制16周122141模拟测试4周131,132,133,134,135142在轨测试4周141151文档准备2周142152验收评审2周151160项目管理48周“中星22号”卫星业务管理站建设项目-项目工作先后关系表工作关系表示的工具和方法 单代号网络计划双代号网络计划样板网络网络计划技术起源与发展 网络计划技术（Network Planning

47、Techniques）是20世纪50年代中期发展起来的一种科学的计划管理技术。1956年杜邦.奈莫斯建筑公司与赖明顿.兰德公司开发了一种面向计算机描述工程项目的合理安排进度计划方法，称之为关键线路法 (Critical Path Method）, 简称 CPM 。 1958年，美国海军军械局在制定研究“北极星”导弹计划时（几十亿个管理项目、250个承包商和9000多个分包商），又研究创造出了 计划评审技术 （Program Evaluation and Review Technique） ，即PERT。使计划10年完成的项目提前2年多，并在成本控制上取得了显著效果。 网络计划技术的优势与特点网

48、络计划模型是一种简明直观、有逻辑关系的工程项目进展模型网络计划能反映工程项目的关键路径及其变化网络计划技术可以实现进度计划的优化网络计划技术可以根据进展对未来作出 快速的预测应用网络技术可取得显著的经济效果1.项目计划制定的基础-工作持续时间的确定作用：工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，会使项目的完工期延长。观念：项目的进度安排都是由工作的延续时间来推算，因此对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间

49、估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。工期估计示例2.甘特图计划甘特图，又称条线图或横道图。这种方式早在世纪初就开始应用和流行，主要用于项目计划和项目进度的安排；甘特图是一个二维平面图，横维表示进度或活动时间，纵维表示工作包内容；甘特图的特点是直观易懂，便于各级管理人员识别传统的甘特图计划表示形式反映工作关系的甘特图计划结合网络计划参数的甘特图计划结合网络工作关系的条形图或甘特图3.单代号网络计划单代号网络图是一种使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图。单代号网络（简

50、称AON）是大多数项目管理软件包所使用的方法。单代号网络图的特点是工作先后关系表达直观，同时图形也易于标画。西方国家通常使用单代号网络图工作之间的先后关系类型工作之间的关系分为四种类型： 结束到开始的关系 结束到结束的关系 开始到开始的关系 开始到结束的关系 在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。工作之间先后关系的描述结束(Finish)到开始(Start)的关系FST(或FTS)开始到开始的关系SST(或STS)ABFSTABSST工作之间先后关系的描述结束到结束的关系FFT(或FTF)开始到结束的关系SFT(或STF)ABFFTABSFT单代号网络计划的绘制开

51、始ABCDEF结束序号工作代号紧前工作1A-2B-3CA4DB5EB、C6FD全自动滚筒洗衣机研制项目工作列表 全自动滚筒洗衣机研制项目单代号网络计划图 4.双代号网络计划这是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法，这种技术也称为双代号网络AOA双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示在我国这种方法应用较多，国内该方面的软件较多。 双代号网络计划图的绘制 C A E B D F123456双代号网络计划示例5. 网络图绘制网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，通过网络图的形式将项目工作关系表达出来，主要有两种方

52、式：单代号网络计划图双代号网络计划图几种工作关系的表达(1)A工作是B工作的紧前工作，或B是A的紧后工作 单代号 A B双代号AB123示 例单代号网络计划示 例双代号网络计划几种工作关系的表达(2)多个紧前紧后工作情况AECBD 几种工作关系的表达(3) 虚工作的引入 假设A工作完成之后C工作可以开始，A、B两工作完成之后D工作才可以开始，如何表达?ACDB 几种工作关系的表达(3) 搭接关系的表达搭接关系一般用单代号网络表示ABCDSS5FS10FF4B工作关系描述图 示工作是工作的紧前工作工作是工作、工作的紧后工作工作是工作、工作的紧前工作工作是工作的紧前工作，、工作是的紧后工作 单代号

53、网络图逻辑关系表达方法名称DiDiijLAGi,jESiLSiTFiFFiEFiLFiESjLSjTFjFFjEFjLFj名称a）LAGi,jb） 单代号网络计划时间参数的标注形式 a）单代号网络计划时间参数的圆圈标注形式 b）单代号网络计划时间参数的矩阵形式标注ESiTFiEFi i工作名称DiLSiFFiLFiESjTFjEFjj工作名称DjLSjFFjLFj单代号网络计划时间参数的标注形式序号工作之间的逻辑关系表示方法、平行进行 完成后，才能开始；、均完成后，才能开始；、均完成后，才能开始 A B C A B C D E F双代号网络图逻辑关系表达方法、均完成后，才能开始；、均完成后，才

54、能开始；、完成后，才能开始结束后，、才能开始；、完成后，才能开始 AB E C D F A BC D E 双代号网络图逻辑关系表达方法完成后，、才能开始，但、不一定同时开始、完成后，才能开始；、完成后，才能开始 A B C D A B C D E双代号网络图逻辑关系表达方法网络图绘制案例讨论 某软件系统开发网络图绘制序号 工作名称 紧前工作1问题界定2研究现有系统13确定用户需求14逻辑系统设计35实体系统设计26系统开发4,57系统测试68转换数据库4,59系统转换7,810文档编制7,8网络图绘制案例讨论(续)假设上述工作关系中，存在如下搭接关系：“3.确定用户需求”工作开始4天之后，“4

55、.逻辑系统设计”工作才可以开始。“7.系统测试”工作完成6天之后“9.系统转换”工作才可以完成。在网络图中如何表示上述信息呢？案例讨论绘制网络图网络图绘制的基本原则正确表达项目各工作间的逻辑关系不允许出现循环回路节点之间严禁出现带双向箭头或无箭头的连线严禁出现无箭头节点或无箭尾节点的箭线网络图中，只能有一个起始节点和终止节点网络图中不允许出现中断的线路箭线应尽量避免交叉，不能避免时，采用过桥法箭线采用直线或折线，避免采用圆弧线箭线方向应从左向右趋势，顺着项目进展方向双代号网络图中节点必须编号，不能重复，箭尾节点标号小于箭头节点标号，标号可采用连续或非连续编号的方式6.项目进度计划的安排主要的项

56、目进度安排时间参数包括：工作的最早开始时间ES工作的最早结束时间EF工作的最迟开始时间LS工作的最迟结束时间LF工作的总时差TF工作的自由时差FF最早时间参数计算最早开始时间ESESMAX紧前工作的EF最早结束时间EFEFES工作延续时间t最早时间参数计算示例最早开始时间ES、最早结束时间EF最早参数时间计算示例最早参数计算(练习)A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间示例：最迟时间参数计算最迟结束时间LFLFMIN紧后工作的LS最迟开始时间LSLSLF工作延续时间t最迟时间参数计算最迟参数时间计算示例最迟参数计算(练习)A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间示

57、例：总时差与自由时差总时差是工作的LF与EF之差，是不影响整个工期工作可利用的机动时间，一旦某工作占用了一些时差，相关工作总时差就减少总时差为零的工作是关键工作，总时差小于零说明不能如期完工自由时差是一道工作不影响后续工作最早开工，工作可机动使用的时间 自由时差=后续工作ES -紧前工作ES -D时差(机动时间)计算总时差的计算 总时差LFEF或 总时差LSES自由时差 由时差minES(紧后工作)-EF总机动时间计算(练习)A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间示例：时间计算(答案)A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间示例：0 33 53 103 710 1

58、610 1818 2318 2312 1810 188 103 108 120 305050200300052有搭接情况的网络参数计算设计110建造230安装与调试320FS5SS15有搭接情况的网络参数计算(练习)设计110建造240安装与调试320FS5SS15有搭接情况的网络参数计算（答案）设计110建造240安装与调试320FS5SS150 10 15 55 30 500 10 15 55 35 55有搭接情况的网络参数计算A130B120C110FF5SF15有搭接情况的网络参数计算(练习)A130B220C310FF5SF15SS5有搭接情况的网络参数计算（答案）A130B220C

59、310FF5SF150 30 15 35 20 300 30 15 35 25 35SS5有搭接情况的网络参数计算(练习)A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间示例：SS4FS8FF3项目时间参数计算示例6.时间坐标网络图时间坐标网络计划是按照每项工作的持续时间进行标画的网络图特点是计划直观，容易识别进度安排，有利于进度控制，同时能够反映工作之间的先后关系时间坐标网络图示例时间坐标网络图应用7.资源计划的制定与资源负荷图资源负荷图是项目资源计划的一种表达形式，是用图表形式描述项目资源的需求状况，事先做好计划，以利于项目实施和控制资源负荷图易于直观了解项目资源需求情况，对于项目执

60、行期间各种资源需求的描述可以非常直观的表达出来资源负荷图绘制示例-基本数据资源负荷图绘制示例-人力资源数量计算资源负荷图绘制示例-计划安排周资源量人力资源负荷图绘制“中星22号”卫星业务管理站建设项目-人 力 资 源 计 划表“中星22号”卫星业务管理站建设项目-人力资源负荷图8.费用计划的制订-费用负荷图和费用累积曲线费用负荷图是用柱状图的形式描述表达项目生命周期内费用的需求情况，通过该图能够清晰直观地反映项目执行期间每一时间对费用的需求费用累积曲线反映了项目生命周期内截至任一时刻项目总费用支出的计划情况 ，是项目费用控制和整体进度控制的基础费用估计的方法-从下向上的估计法工作包 从下向上估