科室绩效二次分配方案

1、科室绩效二次分配方案绩效，是一种管理学概念，指成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业等组织中,通常用于评定员工工作完成情况、职责履行程度和成长情况等。一、政策背景1、绩效改革的意义国家自2006年开始陆续颁布关于公立医院绩效改革的政策，在2013年国家卫计委颁布的加强医疗卫生行风建设九不准中明确指出不准将医务人员的收入与药品、卫生材料、检查等挂钩，不准开单提成和违规收费；随着医改的深入，公立医院改革进入攻坚阶段,2015年9月国家又提出在公立医院实施绩效工资制；推出深化医药卫生体制改革2016年重点工作任务，其中明确指出要建立符合医疗卫生行业特点的薪酬制

2、度，建立与岗位职责、工作业绩、实际贡献相联系的绩效分配机制，进一步体现医务人员的技术劳务价值,逐步提高医务人员收入待遇。上海率先推进医院内部绩效改革，上海申康医院发展中心提出围绕“八要素要求，立足“转方式、调结构”，引导医院更加注重内涵质量，不断提升医疗服务和医学科技创新能力。2、围绕“八要素推进医院内部绩效考核与二次分配的要求本院构建以“八要素为核心，即以岗位工作量、服务质量、患者满意、成本控制、病种难易度、科研产出和教学、医药费用控制、医德医风为核心的指标体系，探索建立医务人员收入合理增长机制，调动医务人员积极性；切断科室经济收入指标与医务人员考核之间的直接挂钩关系、切断科室经济收入与医务

3、人员收入分配之间的直接挂钩关系，转变以科室收减支结余分配的模式。围绕借鉴国内外管理的先进经验，使用平衡计分卡(BSC)、目标管理(MBO)与关键指标(KPI)方法实施分级分类考核。从院科两级分配，逐步深化到医院一科室一人的岗位分配机制。二、改革举措1、出台院级层面指导意见推动科室内部绩效改革本院领导高度重视内部绩效考核与分配制度改革，院内成立绩效考核管理委员会，下设领导小组和工作小组，全面指导医院绩效考核和绩效分配制度改革工作。本院绩效部门主推内部科室绩效考核与二次分配工作，以查阅文件、问卷、电话访谈、座谈会等形式开展科室内部绩效考核与二次分配落实情况调研。2、科室内部绩效考核与二次分配为使科

4、室内部绩效考核与二次分配不走样，拷贝不变形，医院层面由绩效管理办公室重新拟定修订版指导意见，进一步要求临床及各部门进行修订方案，并明确绩效考核必选指标和可选指标，便于灵活考核与实施。进一步校正降低职称系数在分配中的考核权重，提高工作量和工作质量的考核权重。根据科室亚专科发展的现状和形势，因科制宜，鼓励釆用关键指标(KPI)法，按医院推荐指标与科室自选指标相结合建立科室内部绩效考核指标体系。例如，临床科室指标分为,工作量指标，其中门诊量考核到人;住院服务量考核到诊疗组;手术量考核到手术团队，按手术级别、主刀与助手分类统计；麻醉量按麻醉类型分别统计。综合绩效指标，院部推出推荐指标，分月度和年度考核

5、指标,如月度必选指标为费用控制、服务质量、床位效率；年度必选指标为教学指标、科研指标、技术创新等。医技科室根据服务项目工作量进行考核与分配，绩效考核参照临床科室。护理单元、行政、科研部门根据科室管理要求制定科室绩效分配方案，原则与岗位工作量及绩效考核结果挂钩。同时组建由绩效、财务、审计、监察、人事等部门人员成立的监审小组不定期开展抽查。考核结果必须与科室内部绩效分配挂钩。三、临床与医技科室内部绩效考核与二次分配主要做法1、临床科室绩效分配额度100%参与科室内部考核，与二次分配挂钩。与实际临床工作天数挂钩，多劳多得。如当月工作天数为22天，实际工作20天，20/22X岗位系数。只参加门诊工作，

6、不参加病房工作，因承担压力和考核机制不同，奖金总额二岗位系数X0.9O科内考核指标制定时参考医院考核指标，分数值权重根据科内当前完成达标还有差距的一些指标来制定。每扣1分值扣1%奖金；扣下结余奖金年底分配。2、医技科室（以放射科为例）科室绩效分配基准50%与工作量绩效挂钩，釆用RBRVS理论方法，RBRVS是指根据医师为患者提供诊疗服务过程中所消耗的资源成本，包括风险、技术、成本、体力、脑力等因素综合进行评估其薪酬的方法，按人员完成项目工作量点数，根据每点值分配基准直接分配到人。综合绩效部分，科室可根据医师服务贡献度，并与职称系数、月度综合绩效考核结果挂钩。由科室讨论制定分配方案，根据分配方案

7、实施分配。四、初步成效1、提高职工对绩效奖金的认识从不清楚自己的绩效是如何考评的，到清楚自己的奖金到底是怎么算出来的；从不清楚自己业务工作完成的数量和质量与自己奖金之间无多大关系，到认识干多干少不一样、干得好和干不好不一样。有效调动职工工作的积极性，也体现绩效考核的激励作用。2、促进科室的整体业务发展科室内通过绩效考核，更进一步规范医师的执业行为，加强科室的凝聚力和向心力，对科室的整体业务发展有促进作用。3、绩效考核成为科主任科室管理的有效抓手通过考核，加强人员管理，使用数据体现工作数量和质量，科内公开，使科室成员间产生正向的竞争和激励作用，更明确科室业务发展的核心要点，提高团队意识和服务能力

8、。这正是院内推进内部绩效考核与二次分配的内在目标。4、绩效考核能够激发医务人员的工作能动性业务量和工作量均有所提升本院通过深化内部绩效改革，进一步落实和深化科室内部绩效考核与二次分配工作，各临床科室对绩效考核与分配的理念更深入，进一步达到贯彻多劳多得优绩优酬的工作导向。激发医务人员的工作能动性，业务量和工作质量均得到提升。到2017年底，医院门诊工作量比2015年底提高20%,医院住院工作量比2015年底提高70%,住院工作量同比增幅排名在市级医院前列。手术工作量比2015年底提高70%,药占比比2015年下降11个百分点，平均住院日比2015年下降2.03天。在医院绩效年度考核报告中显示，人

9、力效率、床位效率和成本控制方面得分为13.65分，较上年提高0.20分，高于市级医院平均分0.01分。医疗综合质量得到提升，医务人员绩效薪酬比2015年提高36%0五、思考与体会1、加强科室内部治理营造公开透明的分配机制医院内部管理应规范，科室内部成立二次分配工作小组，由科主任、工会代表、支部书记等组成的成员,对科室经营管理与监督进行约束和制衡。加强内控建设，防止科主任在科室分配权利方面占绝对主导意见，在科室内部营造良好的沟通、协商和公平公正的绩效分配氛围，进一步提升科室管理效能。2、岗位价值评估定性与定量相结合岗位价值评估是通过一定的方法对各岗位所需要的工作技能、职责范围、工作环境、任职条件

10、、风险、技术难度等各方面的评价,是员工薪酬体系的重要组成部分。不同岗位之间因为工作性质和内容的不同造成不同的价值比对，需要将众多定性化的软性要素作为薪酬分配的重要考量因素，并与之形成定量化联系，在薪酬分配方案设计上尽量数量化、公式化，医院内部不同岗位在价值衡量上注重内部均衡，从而增强绩效薪酬的激励性。3、科学合理设置科室内部绩效考核评价指标在科室内部绩效考核体系构建中，各科室应从可获得性、重要性等方面审视绩效考核的内容，根据科室、岗位和医院发展设置科学合理的评价指标，这样不但有利于体现医务人员的个人价值，同址还能调动医务人员积极参与科室建设，保持和医院共同发展的热情中去。月度评估和年末考核，都

11、应该将平时的岗位工作量、服务满意度、作风建设、工作强度与风险、科研教学成果等纳入到医师绩效评价与考核的指标设置中去。4、引进科学先进的考评管理方式促使考评简便易行引入信息化管理平台，能够使绩效评价更加易于操作和管理。本院在内部绩效改革进程中开发一次分配绩效考核与分配信息化模块，提高绩效管理效率，同时庞大的指标库和月度数据的积累，形成绩效考核与分配“大数据应用平台，不但能在一定的年限内对数据形成积累和评估，同时也将绩效考核与分配数据开放给各科室，通过用户名和密码能够查阅每个月的绩效考核与分配情况，做到公开、透明，绩效管理实现信息化建设，依托信息化手段构建绩效考核评价体系，是深化公立医院内部绩效改

12、革的一项重要创新举措，进一步改进提高绩效评价的工作效率，提升医院内部员工的满意度。科室绩效二次分配方案医院作为专业性特别强的服务性机构，在选择科主任人选上，大多选择在本专业领域内专业技术水平较髙的人员担任。也就是大多数的科主任集学科带头人和行政领导于一身，身兼双重角色。一般情况下，科主任侧重的依然是业务管理，对绩效管理方面注重度不高，新形势新要求科主任应该从业务专家型，向管理型的转变，除熟悉本专业外必须具备一定的社会历练和成熟的心智，在学术研究领域，贵在思维独立，坚持不懈、特立独行；更需要善于协调和处理各种部门和人际关系，特别是要具有科室绩效管理的理念和能力，才能把科室团队带好，才能适合科室发

13、展和医院内外环境变化的需要。医院管理已从传统经验管理型逐步向现代管理型转变，现代医院绩效管理理念在医院管理实践中起着极其重要的导向作用。科室作为医院绩效管理的重要主体，科主任的作用尤为重要。作为科主任如何进行科室绩效管理，应做好一下主要工作：1、制定科室绩效目标医院对科室都会有定期的工作目标与任务，这些指标与目标大多是可量化的，有对比的工作目标体系。科主任需要结合医院的总体目标，制定科室的绩效目标，科室绩效目标包括短期和长期目标,有业务量目标、收入目标、成本控制目标等财务维度指标，有医疗服务能力建设目标、医疗质量目标等内部流程指标，还有满意度指标，以及学习成长、科研论著、人才团队建设目标等。2

14、、科室绩效目标的分解和落实科主任理应高度重视科室绩效管理的目标、任务的完成，这是科主任最基本的医院管理职责，也就是说，好的科主任首先理应完成工作目标和任务。科主任需要结合科室绩效目标，进行分解和落实到每个员工，充分调动和发挥副主任、护士长的工作积极性，将科室发展目标、管理责任分解到每个人身上，千斤重担大家挑，做到人要在科内营造民-主的学术氛围和成才氛围，使每一位职工把自身的发展融入科室的整体发展之中，互为人梯，共同进步和提高。3、科室绩效考核办法制定为实现科室绩效目标，科主任需要制定科室绩效办法，在医院大的绩效考核方案指导原则下，制定科室绩效考核办法。科室绩效考核全面兼顾，发挥每个人的特长，科

15、室员工共同讨论通过科室绩效考核办法，作为科室员工共同遵守的规则。4、持续进行绩效沟通科主任要了解科室每个人员的性格和特长，做到知人善任，用其所长，避其所短，充分调动和发挥他们的主观能动性，因为医务人员整体素质较高，自尊心强，作为一名科主任，切忌釆用简单粗暴、以技术权威和管理职务对待下属，药经常保持与科室员工的沟通，做到就事论事，以理服人，以情感人，对每一名员工都应给予充分的信任和尊重，做到在工作上帮助、支持，在生活中关心、爱护，营造较好的科室文化，才会使每一名医护人员的临床经验和聪明才智得到最大程度的发挥，增强科室的凝聚力和战斗力，才能提高科室的绩效水平。5、科室绩效考核与绩效工资二次分配按照

16、科室绩效考核办法，科主任组织对科室员工绩效考核，坚持公开、公平、公正的原则，不偏袒，不徇私，处处以大家的利益为重，赏罚分明，不徇私情，考核结果让员工口服心服，按照考核结果进行科室绩效工资二次分配，保障科室绩效分配充分体现激励先进，鞭策后进的目的。绝对不能搞平均主义，吃大锅饭，兼顾公平，丧失效率，影响科室的发展。6、做好科室员工的评价帮助员工成长如何评价科室员工绩效表现较好，谁应该是优秀员工，谁应先晋职称等，与科室员工的切身利益相关联，对于科主任来说也是头大的事情，所以，作为科主任来说，需要组织讨论科室优秀员工的评价办法，尽可能减少定性评价，更多的用绩效考核结果说话。7、营造科室特色绩效文化依托

17、医院的院文化，打造适合自己科室特色的绩效文化。作为科室的带头人，坚持社会效益与经济效益并重，走质量效益型发展的道路，将现代市场营销观念引入科室管理，不能过度追求金钱文化，一切向钱看，培育科室员工，更加注重医疗服务能力和医疗质量以及服务态度提升，工作之余，定期组织科员进行一些有益的集体活动，促进情感交流，消除工作中发生的一些摩擦，增进同事间友谊，互爱互帮互谅。同时也培养了集体意识和大局观念，一切以病人的需求为标准，优化就医流程，降低医疗成本，提高服务质量,打造科室良好的口碑效应，使之产生荣誉感、自豪感，归属感，敢于承担风险和责任，不断超越，积极进取，形成一种自觉维护集体荣誉的向心力量，使科室在瞬

18、息万变的医疗市场竞争中，更好地生存与发展。总而言之，作为科主任，不但需要技术一流，更多的是需要管理能力要同步，如何处理科室人员的关系，如何谋划科室的发展，如何制定科室绩效目标，如何强化科室绩效考核，如何公平合理的分配绩效工资和评先选优，都是对科主任管理能力的挑战。要具备不断超越自己的创新精神。山东XX医院科室绩效考核与奖金分配管理办法2015-07-3021：34|#2楼为全面加强医院质量管理，促进医院分配制度改革，以充分调动全院职工的工作积极性和创造性，更好地促进医院的可持续性发展。现根据卫生部卫规财发200X410号文件有关规定，并结合我院实际情况制定本办法。一、医院实行科室绩效考核、奖金

19、分配的原则1、坚持“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题，实施优质服务，降低成本，有利于促进医院可持续性发展原则。2、坚持综合目标绩效考核原则。实行岗位技能、劳动数量、月艮务质量、成本效益相结合的科室绩效考核办法。根据科室绩效考核结果核算科室奖金。3、坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的分配原则。并依据不同科室的业务内容、技术水平、风险程度、劳动强度等制定不同考核内容与分配系数，逐步建立重技术、重实效、重贡献的奖励分配机制。4、医院奖金发放总额不超过医院业务收入的8%。5、科室奖酬分配，实行院科两级管理，由计财处统一发放到职工个人。二、科室绩效考核的主要内容和标准科室绩效考核，按照以下考核

20、内容、考核标准进行。釆用岗位技能考核、工作效率考核、服务质量考核、管理效益等综合考核办法。科室绩效二次分配方案第一章总则为加大医院分配制度改革力度，进一步调动职工工作积极性，根据卫生部和省、市关于分配制度改革文件精神结合我院实际情况,制定我院绩效工资分配方案。指导思想医院经济管理坚持按照市场经济规律，同时吸取现代企业管理的成功经验运行，分配制度改革在推行准全成本核算的基础上，坚持绩效优先、兼顾公平，实行按劳分配、多劳多得的原则，划小核算单位，实行实际工资与档案工资相分离，体现向第一线和特殊岗位适度倾斜，努力激发全体员工的积极性、主动性和创造性，激发医院的内部活力，提高职工的主人翁意识，塑造以质

21、量为核心，以绩效规范管理的运行机制，切实促进医院全面建设和可持续快速发展。基本思路1、积极推行准全成本核算，收入减支出（包括院级管理运行成本分摊）结余部分列入核算单位分配；2、以科室或医疗组为基本核算单元；3、质量考核和管理目标考核与科室效益挂钩；4、档案工资与实际工资分离。即国家规定的职工工资作为档案工资保留，并按规定报批后记录在职工的档案中，作为缴纳养老保险、医疗保险和计发退休费的依据。实际工资由档案工资扣出一部分作为绩效，参与奖金分配。绩效工资范围：绩效工资范围包括：医生个人技术绩效、活工资、科室效益绩效等。1、个人技术绩效：具有高技术、高风险、高强度、责任重的项目，按其实现的综合效益按

22、比例计入个人绩效部分。2、活工资：从档案工资中扣出一部分，与科室收入指标挂钩进行考核，作为绩效工资进行发放。3、科室效益绩效：以医疗组、科室为核算单位，通过经济效益核算结果，结合工作质量，按比例计入科室的部分，即奖金。科室效益绩效分配原则1、科室应按照各自的工作特点和性质，参考个人工作量、创造的效益因素，本着向高技术、高风险、高强度、责任重的岗位倾斜的原则，进行奖金的二次分配。2、绩效工资二次分配的范围：每人所扣的活工资（300元、200元、100元）、科室奖金，由科主任、护士长制定二次分配方案,进行二次分配，不得进行平均分配。3、科室在进行内部分配前能够按照奖金5%的比例，提取科室基金，作为

23、科室公益金，用于科室对外学术交流及社会公益活动，使用情况应在科室内公开。4、科室主持工作的主任、护士长分别享受科室人均奖金系数的0.5,由医院支付。医院核算单位内一科、内二科、外一科、外二科、骨一科、骨二科、妇产科、小儿科、放疗科、肿瘤病房、痔痿科、针灸科、急症科、手术室、皮肤科、重症监护室、分院门诊部、检验科、B超室、CT室、心脑电、药械科、查体科、磁共振室等新建科室根据医院业务发展规划进行具体核算。个人技术绩效核算办法一、门诊个人绩效计算办法门诊医生个人绩效，按照门诊辅助检查收入（包括放射、B超、CT、磁共振、心脑电）、化验收入（含化验、病理、细菌免疫等）2%,手术收入2.5%计算到医生个

24、人。二、住院部分个人绩效计算办法1、按照首诊医师原则，每收一个住院病人，按5元/人计算到收治医生个人；（不包含观察病人）2、住院辅助检查收入（包括放射、B超、CT、磁共振、心脑电）、化验收入（含化验、病理、细菌免疫等）2%,计算到科室或医疗组，由科主任或医疗组长负责分配并上报医院分配表，由医院划拨到医生个人帐户；3、手术收入按2%计算到主刀医生个人，1%计算到助刀医生个人（不分助刀医生人数，共按1%计算）；麻醉收入（麻醉费）按2%分配到麻醉医生个人（不分麻醉医生人数，由麻醉科具体上报分配名单）。科室效益绩效核算办法核算公式：收入一支出=结余科室效益绩效=结余*提成百分比*有关控制指标有关控制指

25、标：包括临床医技科室质量考核指标、行政后勤科室考核指标活工资计算发放办法：按照人员承担的风险不同，每人每月从工资中扣除一定的金额参与绩效工资的二次分配；科主任、护士长、高级职称人员每月扣300元，中级职称人员每月扣200元，初级职称、劳动服务公司人员每月扣100元。活工资实发数=活工资+活工资*（月实际医药收入完成数/（05年医药收入指标/12个月）一1）2005年医药收入指标见附表。二、药品指标奖惩计算办法考核对象：临床科室医生考核指标：医院下发的2005年科室药品收入占总收入的比例（见附表）考核办法：科室当月药品收入所占比例=（考核指标+10%）,科主任、高级，中级，初级职称人员分别从工资

26、中扣除300、200、100元;科室当月药品收入所占比例V（考核指标+10%）时，按以下办法计算：奖惩金额=（科主任、高级职称按300元；中级职称按200元；初级职称按100元）*（药品考核指标-当月药品收入占总收入的比例）计算所得结果在工资中奖励或扣除。三、医技科室核算办法收入：全部实现的收入，100%计入科室收入。支出：人员支出（工资、福利费、社会保障费、夜班费等）、财务报销（医院规定的由科室承担的部分，如差旅费、进修费、培训费、会议费、招待费等）、材料费、供应消耗、维修费、固定资产使用费（包括家具、设备、房屋）、人均管理费用分摊、取暖费分摊、水电费支出、医疗欠费、医疗纠纷支出（按曲中医字

27、（2004）10号文件执行）。四、临床科室核算办法收入：全部实现的收入，100%计入科室收入，包括检查、治疗、手术、化验、药品收入、科间转帐收入等。不计算科室收入的项目：救护车收入支出：人员支出（工资、福利费、社会保障费、夜班费等）、财务报销（医院规定的由科室承担的部分，如差旅费、进修费、培训费、会议费、招待费等）、材料费、供应消耗、维修费、固定资产使用费（包括家具、设备、房屋）、人均管理费用分摊、取暖费分摊、水电费支出、医疗欠费、医疗纠纷支出（按曲中医字（2004）10号文件执行）、科间转帐支出；药品支出：西药按收入97%,成药按收入95%,草药按收入92%计算支出；检查费支出：按检查收入的

28、70%计算支出（包括放射、CT、心脑电、磁共振等）；化验费支出：按化验收入的70%计算支出（包括检验、病理、细菌免疫等）；挂号费支出：普通挂号按收入的60%计算支出；专家挂号费按收入的76%计算支出；院内会诊费支出：按会诊收入的70%计算支出；氧气费支出：按输氧收入的60%计算支出；输血费支出：按输血收入的96%计算支出；手术费支出：按手术收入的15%计算支出；医疗垃圾处理费支出：科室实际开放床位日数*2元*40%五、手术麻醉科核算办法收入：实现的全部收入100%计入科室收入，包括治疗、手术、麻醉、药品、材料收入、科间转帐收入等。支出：人员支出（工资、福利费、社会保障费、夜班费等）、财务报销（

29、医院规定的由科室承担的部分，如差旅费、进修费、培训费、会议费、招待费等）、材料费、供应消耗、维修费、固定资产使用费（包括家具、设备、房屋）、人均管理费用分摊、取暖费分摊、水电费支出、医疗欠费、医疗纠纷支出（按曲中医字（2004）10号文件执行）、科间转帐支出；药品支出：西药按收入97%,成药按收入95%,草药按收入92%计算支出；院内会诊费支出：按会诊收入的70%计算支出；氧气费支出：按输氧收入的60%计算支出；手术费支出：按手术收入的80%计算支出；药械科奖金核算办法收入：实现的全部药品销售收入、煎药费收入支出：人员支出（工资、福利费、社会保障费、夜班费等）、财务报销（医院规定的由科室承担的

30、部分，如差旅费、进修费、培训费、会议费、招待费等）、材料费、供应消耗、维修费、固定资产使用费（包括家具、设备、房屋）、各项罚款、人均管理费用分摊、取暖费分摊、水电费支出、医疗欠费、医疗纠纷支出（按曲中医字（2004）10号文件执行）。药械科：药品收入*综合差价率+煎药费收入-支出=药械科结余结余*提成比例*有关考核指标二药械科科室效益绩效收款处奖金核算办法收款处按照多劳多得的原则，计算到人。计算办法为：个人奖金=个人本月收款发票张数*0.05元+个人本月收款金额*0.06%绩效工资=（奖金+活工资）*有关考核指标挂号室奖金核算办法：在实行计算机挂号之前按院平均奖发放；计算机挂号之后，按挂号人次

31、，核算到人，每个元。绩效工资=（奖金+活工资）*有关考核指标计算最终绩效工资。九、行政后勤及其他科室奖金核算办法院平均奖=临床、医技、药剂科奖金总数/临床、医技、药剂科人数院领导奖金=院平均奖*1.2行政后勤科室及其他科室=院平均奖*1.0行政后勤科室包括：院办、医务科、护理部、门诊部、医保办、综合釆购办公室、财务科（不含收款处、挂号室）、总务科其他科室：供应室奖金=院平均奖*1.0*有关考核指标绩效工资=（奖金+活工资）*有关考核指标十、目标责任制科室经济核算办法实行综合目标责任制核算的科室或单位，另行制定综合目标责任制核算办法。第四章临床医技科室质量考核体系医疗质量护理质量门诊工作感染医德

32、医风第五章行政后勤科室质量考核体系行政后勤科室绩效工资由以下指标考核：临床科室主任、护士长对行政后勤科室测评得分（测评表附后）院级领导对行政后勤科室测评得分（测评表附后）；各行政后勤科室量化指标测评得分；行政后勤科室绩效工资将根据以上3个分数，进行综合考核，第六章扣发、停发绩效工资的规定一、遇有重大事件（如：急、危、重病人的抢救，新开展的手术及治疗项目，因为某种原因可能导致出现的突发性事件等）不及址逐级向科室、有关管理科室、分管院长直到院长报告，造成不良后果者，对直接责任科室扣罚一个月绩效工资，对责任人视情节按有关规定另行处罚。二、医院实行院长带班领导下的总值班负责制，凡总值班人员无故空岗、缺岗者，发现一次扣罚当事人一个月绩效工资。三、凡经举报查实，科室、个人出现向外私自转诊病人、未经医院批准私自借给其它医院仪器设备手术器械，或在院外从事各种医疗经营活动者，对责任人扣发二个月绩效工资，视情节也可给予下岗待业的处理。四、医院除财务科及所属收款处、住院处收取现金外，其他科室和个人均不得私自收取现金。违者，经举报查实后，给