年度调薪的实施步骤

1、CCCK藏鼻萎年度调薪的实施步骤一、企业为什么要进行年度调薪？A.吸引人才，加强企业的竞争力，进行人才队伍建设。B.减少核心员工的流失，调发动工的工作积极性。C.人力资源市场供给缺乏，内部薪酬低于市场平均水平。二、调薪的依据调薪的依据来源于对企业的内部和外部两方面因 素的分析，先看内部因素。（一）内部因素.企业业务战略企业的业务战略决定了薪酬策略。根据企业自身 开展所处的不同阶段，企业的薪酬战略可以分为三种： A市场滞后型企业处于创业期或起步开展期，现金流不够充裕， 需要紧盯着市场上的领先企业来决定自身的薪酬水 平。甚至，多数情况下薪酬水平低于市场薪酬平均线 以下很多，居薪酬水平的底层。采用市

2、场滞后型的薪 酬战略对核心人才的吸引力自然缺乏，但是很多初创 企业在采用滞后型的薪酬战略时往往又附加了非现 金的全面薪酬战略中的长期激励措施：股权和期权， 其比例远远高于市场股权和期权的可分配比例，原因 就是初创企业的股权和期权还未经过市场的检验，在CCOIC深圳国际庙会如果经过充分考虑后，决定使用其中的三份报告， 其中它们对明年的年度调薪预测分别为6%、7%和6.9%； 而你根据自己的判断，对它们各自的可靠性权重分配分 别为40%、30%和30%,把按权重计算的结果相加，最终 得到：6%X40%+7%X30%+6. 9%X30%=6. 57%,这样，可以认 为6. 57%是一个可靠的外部市场

3、参考值。在实践的操作过程中，把免费的薪酬谢告做为获取 外部薪酬数据的辅助手段，把招聘时的薪酬福利数据收 集整理做为数据和事实支撑是主要形态。更有甚者，有 的企业为了获取这些数据发布虚假的招聘岗位信息，通 过面试者面试获取其他企业的薪酬和福利数据！很多时候，企业的调薪比例是直接跳过这一步的， 管理层直接决定调多少比例，5%、8%、10%、12%、15% 都是企业最高管理层比拟喜欢的比例。调多少比例根本 不用这么麻烦，说多少就多少，甚至直接说一个数字， 15万、20万、30万，调薪比例不需要。!1!（一）进入调薪预算分配阶段调薪预算金额就是现有年度工资总额乘以调薪比例。 企业当前员工工资总额为10

4、0万元，明年调薪比例确定 为6%,那么明年的调薪预算为：100万X6% = 6万 这里要注意两个问题：CCOK1、调薪包括绩效调薪和晋升调薪。前者是全员普调，后者是员工升职需要的调薪。通 常整体调薪预算包括了这两局部调薪。基于此，需要从 整体预算中拿出一小局部比例作为晋升调薪。当然，大 多数公司仅计算绩效调薪，不考虑晋升调薪，因为晋升 的前提条件是有职位空缺，晋升在多数情况下是填补空 缺，如此不会增加人工本钱的比例，仅少数公司会根据 年限和工作业绩调整同一岗位的职级和薪资。很多公司 都有职级薪酬等级，但是在薪酬调整的实际操作过程中， 很少会在入职后期的年度调薪中给员工进行年度职级薪 酬调整，多

5、少情况下入职时没有把薪酬谈好到位，入职 后期待通过年度调薪提高职级薪酬等级的，注定没有后 续的结果，难度较大，除非绩效特别突出，否那么，提高 职级薪酬等级不容易，就一句话就让你无言以对：你有什 么特别突出的成绩吗？你还有很大的上升空间！你还有 很多潜力没有挖掘出来！好好干，让我看到你的成绩我 才有理由为你说话！今年年度调薪的基本政策是为绩效 在前30%的员工进行倾斜，你不在30%内，明年好好努力！ 李强比你努力，业绩排名也比你高，他都不在调薪名单 里！2、绩效调薪局部最好不要一次用完。CCCK因为从本次调薪到下次调薪之间的一年之间，还可 能发生各种各样常规调薪以外的情况，比方员工挽留、 薪酬微

6、调等，所以尽量留出一小局部作为二次调整之用。 第三、二次调薪因为预算金额极小，所以必须严格限定 只适用少数重点员工。比方公司需要重点奖励的和挽留 的员工，或者上次调薪之后薪资水平依然严重偏低的。 二次调薪务必跟员工沟通清楚，否那么大家会把它当作普 调一样对待。因此，很多企业在一年之中有两次绩效调 薪的安排，第一次和第二次之间一般相隔6个月；第一 次用大局部调薪预算做全员普调，第二次用余下的预算 做少量人员的调薪。（二）接下来需要设计调薪矩阵设计调薪矩阵也就是根据员工各个绩效结果级别和 现有薪资水平，确定员工调薪幅度的指导原那么。一般来 说，每名员工的调薪比例会受两个因素的影响： 1、绩效结果：

7、绩效结果越好，调薪比例越高。2、薪资水平：同等绩效条件下，现有薪资水平越低，调 薪比例越高。很多公司会在薪酬管理中使用一个很重要的概念叫 Compa Ratio （薪资均衡比例，也简称CR） CR值等于员工实际薪资水平除以该级别薪资中位值得 到的结果。cc例如：某员工的工资为12000元，在公司薪酬架构中， 该员工所在级别的薪资中位值为10000元，那么该员工的 CR值为：12000/10000=1. 2；相反，如果该员工现有工 资为9000元，那么他的CR值为0.9。CR它可以清楚地表示员工现有薪资水平在公司薪 资架构中的位置。一般地，CR值的合理区间通常应该落 在 0. 8-1. 2o某些

8、实行宽幅薪酬制度的企业可能会允许0.7-1.3。 一旦有了每个人的绩效结果，再加上每个人的CR值，就 可以根据现有预算的调薪比例，测算出每个人的合理调 薪比例。调薪矩阵确定之后，公司便可以把调薪预算按 部门、团队下放，由各部门和团队按照调薪矩阵的指导 比例，依次给每个员工调薪。这里需要注意的是，在实际操作中由公司最高管理 层统一掌握一小局部比例，而不是把预算全部下放给部 门。有些公司是给各层级的管理者都下发一定的调薪比 例，例如：总经理总额的3%,总监所辖部门调薪总额的 2%,部门经理本部门调薪总额的1%。因为，自下而上的 调薪需求永远都会超出原来预算的。同时，还需要由一局部预算放到全公司层面

9、，由公 司HR或CEO在全公司范围内统一调配，以弥补部门未能 满足的调薪缺口。cc（三）调薪完成之后召开校准会议调薪是一个自下而上的过程，团队调薪完成之后， 要上升到部门层面由部门负责人做校准；部门调薪完成 之后，要最后上升到公司层面做校准，公司CEO和HR 召集各部门负责人开校准会议。校准目的在于确保各团队、部门在调薪过程中都遵 守公平、公正的原那么，防止出现严重违背调薪矩阵中确 定的调薪原那么的现象。对于最后的公司校准会议，假如 公司员工人数过多，无法将在校准会议上挨个审核每一 名员工的调薪比例。原那么：抓住首尾、忽略中间。换句 话说，重点看那些最高和最低的那批人，找出这些调薪 背后的逻辑

10、和理由是什么。至于大局部落到正常调薪区 间的员工，就没有必要去一个一个看了。校准会议结束后，每名员工的年度调薪比例一旦确 定，年度绩效调薪即告结束。五、为什么企业进行了年度调薪的工作后还是会出现薪酬 管理方面的问题？在内部预算控制和外部高薪竞争的双重压力下，如何 通过合理的薪酬管理，吸引人才且激励员工，是企业管理 者和HR对人才管理的关注重点。然而不难发现的是，员 工对现行薪酬管理的抱怨不绝于耳，同时，核心人才流失、 新老员工薪酬倒挂等问题也层出不穷。CCOIC深圳国际庙会为什么会出现这些问题？首先，薪酬是刚性的，易增不宜减。虽说提倡员工能 上能下，薪酬能增能减，但是在实际的实操中，大多时候

11、是职位是能上不能下，薪酬福利是能增不能减。一旦对员 工实施岗位调整（向下调整）时，员工选择离职的概率很 大。对员工实施降薪时，员工不同意的情况居多，增加了 劳动仲裁的风险，同时员工也会增加离职的几率。企业由 于调整经营，出现亏损，企业对非员工错误而采取的职位 调整、职位优化、降低薪酬等举措时，后续的不良影响就 会随之出现。其次，员工对高薪酬的追求永无止境，与心理预期长 期都会存在一定的差距，对薪酬管理抱怨是很正常的事情, 并不一定代表薪酬管理有这么差！至于核心人才流失，这也属于人力资源供给市场的常 态，无论薪酬管理多科学合理符合市场规律，但是对于不 同时期的企业对核心人才的渴望是不一样的，对核

12、心人才 的定义也有所不同，为了获得核心人才，很多企业都会支战略和开展规划，这些溢价本钱都必须在企业可接受的范 围内，甚至有一些企业为吸引核心人才送股份期权和大额 奖金也不稀奇。核心人才的流失也符合市场规律，资源从 来都是向更高的价值点流动。同一人才，有些企业对本企CCOIC深圳国际庙会业的人才列为重点人才库中，资源倾斜和福利适中，但另 一同类型企业可能会把同一人才列入公司核心人才，在薪 资和福利方面给予重点倾斜，每一个人的选择的侧重不同, 所以人员流动是无法防止的。有些人宁做鸡头不做凤尾， 有些人确正好相反，宁做凤尾不做鸡头，选择不同，无所 谓对错。新老员工薪资倒挂的问题，这也是企业薪酬管理中

13、最 常见的问题。出现的原因也很简单：多数企业的薪酬政策 都是滞后型的，年度调薪也难以做到领先型，大多滞后于 市场，但是招聘新员工是必须向市场看齐的，低于市场平 均水平就很难引进新员工，所以新员工的招聘是紧跟市场 化的，老员工确是滞后于市场水平的，这样就出现了巨大 的差距，新老员工薪资倒挂就成为了必然，同岗位，入职 越久与新员工的薪资差距就越大。还有一个很重要的原因就是：多数情况下公司或HR 部门为了维持公司整体的薪酬平衡，即公司长期以来形成 的在薪酬管理上的平衡，老员工脱离市场化薪酬，新员工 按照市场化靠拢，这种平衡是公司内部相对的平衡，有时 候一个或几个老员工对单位长期以来老员工比新员工薪

14、酬低的情况提出异议，要求跟新员工一样的薪酬待遇，多 数情况下会被公司拒绝，因为老员工比新员工多很多，一 旦同意他们的要求就是打破现阶段单位的内部薪酬平衡，CCOIC深圳国际庙会虽然这个老员工的调薪要求很合理也会拒绝，为了维持现 阶段的平衡，往往会牺牲一局部对公司做出贡献的老员工 的利益，导致他们的离职。另一个原因就是大多数公司管理层认为老员工都是 在公司培养下成长起来的，员工要有感恩之心为公司做贡 献回报公司，有了现阶段的能力也离不开公司的付出，有 能力就提条件是忘恩负义的行为，让人气愤和不齿，不能 接受老员工提调薪的要求。很多时候为了表示对这样行为 的不满，宁愿老员工流失也会花更高的薪酬找一

15、个工作能 力不如老员工的新员工，加上磨合本钱，往往得不偿失， 但是就是不改。一直在患得患失在懊恼中不停循环！低估 老员工的价值，在薪酬管理上不能科学管理，没有制度化， 随意性强，维持了一种不稳定的内部平衡，有时候为了维 持这种脆弱的平衡不能做出正确的决策，仅仅是在与员工 进行博弈，以期获得更多的利润，减少人工本钱的支出！ 所以，老员工提调薪要求的结果就一个离职。一种是不可 替代的岗位，暂时容许你的调薪要求，然后在最短的时间 内再招聘一个，然后让你离职。另一种就是不接受，让你 离职，即使你不提离职，以后核心的工程和工作就会把你 排除在外，说你忠诚度不够！企业员工的忠诚度真是一个 可笑的名词，员工

16、忠诚度有多少完全取决于公司是如何看 待公司员工的，与员工的个人品德没有决定性的因果关联!CCOIC 深训国际向会 古人云：君以国土待我，我当以国土报之！君以路人待我， 我以路人报之!君以草芥待我，我当以仇寇报之！”六、薪酬管理为何需要与企业战略规划相匹配？企业业务战略的完成需要开展资金和人力资源的投 入才可能得到实施，2种因素缺一不可，人力资源的投入 就相当于一台车没有加满油，或者油的品质不高，在此 情形下很难发挥这台大功率汽车的作用，薪酬管理就如 同车的能量管理系统，合适的方案、恰当的能量分配系 统，可以起到发挥最大效能的作用。七、如何构建公平有效的薪酬激励体系？公平有效的薪酬激励体系在公平

17、这个层面有对内公 平和对外公平2个方面：对内公平就是同岗同酬，同责任同收获，防止出现 新老员工薪资倒挂现象，薪资倒挂大多数的时候是指新 入职的员工比同岗位的老员工薪资高，但是有另一种情 况出现，就是老员工通过多年的调薪和积累，薪资已比 同岗位的新员工薪资高出很多，老员工高薪成为阻碍薪 资公平的主要原因。对外公平就是公司员工的薪酬水平应该始终与市场 薪酬水平保持一致性，通过员工换工作麻烦的心理进行CCOK博弈是不公平的，一旦员工对薪酬产生不满，提出离职 就会导致核心人才的流失和员工队伍的不稳定。八、如何运用科学的方法完善现行的薪酬管理制度？工作分析、定岗定编、宽带薪酬、全面薪酬、任职 资格、素质

18、能力模型、取消同岗位层级划分，大多时候 的层级划分过多成为HR人情、价值和和谐的平衡工作的 工具。九、针对销售团队、运营团队及高管等不同体系的员工， 又该如何设计不同的薪酬激励方案？cc 旃iiilQ蔡目前的情况下还没有具体的价值，如果企业没有开展 起来，其股权和期权将无任何的价值。相当于核心员 工通过人力资本入股，共同创业，采用滞后型薪酬战 略的差额局部作为股本投入。如果初创企业失败，核 心员工仅损失了局部薪酬和时间，是一项风险小收益 大的投资。如果仅仅只采用市场滞后型薪酬战略，那 么将大大减缓企业的开展速度，人才获取也会困难重 重，但是初创企业现金流缺乏，产品和服务不成熟， 人才缺乏，商业

19、模式和盈利模式的制约等因素，都是 滞后型薪酬策略的首选，如何掌握好平衡，在竞争激 烈的市场中艰难求存是滞后型薪酬的首要目标。B市场领先型企业处于快速增长期或成熟期，现金流充裕，需 要以市场上最有竞争力的薪酬水平来吸引和挽留员 工。企业处于快速增长期，开展的契机稍纵即逝，在 快速扩张的关键时期，为确保快速开展带来的人才缺 口不会成为企业开展过程中的阻碍因素，通常会采用 市场领先型的薪酬战略。此时企业的业务战略是占领 市场，扩大市场份额，核心的利益诉求是开展，经营 本钱不是考量的首选目标，采用市场领先型薪酬战略 的企业要不处于开展的关键时期，要么处于行业的头 部位置，为了市场和人力资源供给市场上的

20、核心人才，CCOK 赢1面温蔡另一个目标就是遏制同行业竞争对手的开展速度，你 要开展和突破新技术开发新市场，但是竞争对手需要 的人才都在我手里，花一局部经营本钱就可以有效的 拖慢竞争对手的速度和节奏，绝对是值得的！当然， 如果现金流缺乏，业务战略和薪酬策略失衡，导致战 略失误和经营本钱的大幅增加，竞争对手在局部领域 实现突破都会导致企业负担过重，利润率下降，业务 优化，工程停止等原因裁员，所以头部企业在没有实 现业务战略后都会进行大规模裁员。高薪高福利的同 时，经营本钱的大幅增加都会导致成熟企业大量裁员 进行减员增效的常规手段。C混合型企业根据自身实际使用不同的薪酬策略，比方： 在底薪局部使用

21、市场领先策略，在浮动奖金局部使用 市场滞后策略。或者反向操作，底薪采用市场滞后策 略，在浮动奖金上使用市场领先策略。在实操中出现 最多问题的就是这一种，底薪滞后奖金市场领先，可 能的结果就是，底薪确实是滞后型的，奖金也是滞后 的，因为奖金的起始标准过高，产品和服务及知名度 落后同类产品，渠道面窄，投入少，导致底薪和奖金 的实际收益均低于预期，根本拿不到混合型薪酬策略 的初始目的，成为企业套路员工的一种方式。CCOIC深圳国际商会只有搞清楚了企业业务战略，才能更好的把握企 业是否应该实施年度调薪这个问题。比方，如果你所在的企业正处于业务快速增长时 期，迫切需要以优厚的薪酬政策来吸引人才的加盟。

22、假如你无法按时实施年度调薪，那么，在当今竞争激 烈这个市场环境下，企业的薪酬竞争力将大打折扣， 吸引最优秀员工加盟也将成为不可能的事情。.企业本钱和效益所有的业务战略都是为了一个终极目的，所有的 管理层也只关心这一个问题：如何增加企业利润？而 实现这个终极目标的所有手段归纳起来无非有两种： 增加收入，或降低本钱。（开源节流）员工薪酬是企业运营本钱的一局部，年度调薪直 接影响着企业来年的利润额。员工薪水一旦调上去了， 将来再降下来可是很困难的一件事。基本工资的增长除了带来员工工资本钱（人工成 本）的上升，还会带来附加的以基本工资为基数计算 的其他薪酬和福利本钱的增加，比方年度奖金和保险。 因此，

23、除了考虑薪资本钱，还需要考虑企业综合本钱 的增加因素。有的企业在薪酬测算时不严谨，忽略了 综合本钱的测算，在年度调薪后，在实际的薪酬支付CCOK时才意识到综合本钱的增加幅度超过了预期，往往出 现2种解决思路：（1）既成事实，勉强接受。增加企业本钱，降低了企 业的盈利能力，影响了下年度的调薪计划，年度调薪 极可能减少调整比例或范围，甚至延期或取消。（2）年度调薪后随之上升的奖金和保险的综合本钱上 采用降低奖金系数和按照较低基数和比例缴交保险， 减少人工本钱的综合支出，以降低本钱。其后续不良 影响就是员工会认为企业在明面上调薪，增加工资， 但实际上又通过降低奖金系数和保险的方式减少人工 支出，是没

24、有诚信的表达。所以在调薪之前，需要先 算一笔账，计算一下调薪将会对为企业未来的经营状 况带来怎样的影响。3,企业整体薪酬战略很多企业实施的是全面薪酬战略。所谓全面薪酬， 就是说员工从企业得到的不光是到手的工资这一局部 收入，还包括短期激励（奖金）、长期激励（股票、 期权）、福利（社保、年金）和培训开展机会等各种 现金和非现金形式的薪酬工具。虽然年度调薪调的是员工基本工资（底薪）这部 分。但是需要把年度调薪放到整体的薪酬战略下来考 虑。企业未来准备实施一项新的员工福利政策，会带cc来一定的员工人工本钱的上升，在总体人工本钱预算 恒定的前提下，年度调薪的预算将会一定程度地缩水。除了上述内部因素之外

25、，调薪还要考虑以下外部 因素。（二）外部因素.当地经济开展水平任何一个市场区域的涨薪幅度与当地经济开展水 平紧密相关。在过去30多年里，中国经济高速开展，GDP 一直 在高位运转，因此，企业的员工们也习惯了每年以两 位数的比例的工资增长比例。但是，从2015年开始， 中国的GDP增长逐年下降，相应的，薪酬市场的增长 也开始减缓，其结果就是：很多企业的整体年度调薪 比例下降到5-6%的区间，除此以外，在2019年至今的 3年疫情期间，受疫情等因素的影响还有大量企业在过 去一年或几年中冻结了本企业的年度涨薪计划。新闻 中经常听到头部企业大规模裁员的消息，间接的也影 响了很多企业调薪的计划，不断增高

26、的失业率也使企 业在一定程度上取消了年度调薪计划，在职员工对调 薪的心理预期也进行了相应的降低。以此同时，人力 资源供给市场上，常规的人才供应充足，内卷严重， 应聘者普遍降低了对薪酬的追求，改为追求稳定的工CCOIC现圳国际商会作环境，但是，高端人才的需求依然旺盛，新兴行业 和岗位的需求直线上升，人力资源供给呈现多元化的 需求和开展格局，新兴行业和岗位的薪酬出现跨越式 的提升。.市场同行的薪酬增长市场因素可能是所有影响调薪的外部因素中最重 要的一个。假如你所在行业的竞争对手们明年都纷纷 涨薪，而你按兵不动或者涨薪比例远低于市场，在没 有其他的薪酬措施改革的前提下，这样做可能带来两 个后果：第一

27、、企业和竞争对手的薪酬水平差异拉大。虽然在最 近3年人力资源供给市场饱和及活跃度下降，员工换工 作较以前相对谨慎，但是现在人力资源供给市场上的主 力是90后和00后，所以滞后的薪酬策略具有一定的潜 在风险，员工流失的风险增大，对人才的吸引力降低。 第二、企业将变得难以吸引市场优秀人才，对保存企业 自己的优秀人才的难度也会加大。这也是很多企业不惜 花大价钱购买市场薪酬谢告的原因。薪酬管理中有一个很重要的概念叫市场定价，也就 是岗位薪酬水平和年度薪酬涨幅都参照市场制定，薪酬 报告对市场定价提供了重要的依据。cc旃做好了调薪依据的分析，接下来就可以有的放矢地 选择市场薪酬谢告来制订本企业的调薪政策了。三、年度调