企业管理之生产运营管理

1、企业管理之生产运营管理企业的基本经营理念 第一，维持企业生存，为股东创造利润； 第二，占领市场空间，向社会提供好的产品； 第三，企业和员工共同发展。 经营理念是以创造利润为根本理念 市场对制造业的要求5、国际化的竞争1、多种少量的订货方式企业2、产品单价低，市场需求价廉物美的产品3、品质要求提高与售后服务的加强4、交期缩短 轻而易举获利的年代已经过去 聪者谋 、智者谋 。用精益擦亮我们的眼睛构筑一流生产管理体系1. 构筑一流生产管理体系一 流 生 产 管 理效 率 管 理设 备 管 理安 全 管 理人 力 资 源士 气 管 理品 质 管 理经 营 管 理6S 管 理 是 企 业 各 项 管 理

2、 之 基 础我们面对外在环境的困难原材料价格的持续增长人民币不断升值“中国制造”不断受到质疑和检验劳动用工制度日益完善.客户和市场的困难多种化及少批量的生产趋势订单价格滑落，市场要求价廉的产品品质保证与售后服务的加强内部发展的瓶颈缺乏自我品牌，利润空间小研发能力低，难于开创领先的产品领域经营者想要多角化、国际化来发展事业.如何应对上述问题1、外部环境不是个别企业能够改变的，因此抱怨 是解决不了问题的，必须去面对；2、强化内部的“健体强身”更为重要；3、比同行更早迈出实质的一步进行管理改善，不要抱着“别人都没有做，我们等等看”的思想；4、管理的改善和提升需要时间的沉淀，切忌急功近利。胜任降低成本

3、要求的经营体质用以往眼睛向外寻找利益的方式是不够的，要眼睛向内寻找问题、浪费和不足；尽量用科学的管理代替拍脑袋的决策；建立目标意识和目标体系，导入“结果比过程重要”的观念；优化流程，规范管理追求精益生产管理内部健体强身的目标胜任降低成本要求的经营体质多品种少批量、短交期常变化的生产体制全面品质保证的产销管理适时适量的交货管理合理化、规范化、电脑化的流程管理完善组织和人力资源政策.加强人员管理、组织管理和文化管理是成为百年企业的基础业务结果优秀的文化优秀的组织做强组织管理做长文化管理做大人员管理优秀的个人生产与运营管理的演进1910s 科学管理运动和大量生产方式 1930s 统计质量检验与工业心

4、理学1940s 运筹学1950s 项目计划技术1970s 物料需求计划与全面质量管理1980s 准时生产方式与柔性制造系统1990s 业务流程重整与供应链管理2000 - 大规模定制 大规模生产的原则和逻辑 大规模定制的原则和逻辑 大规模定制产品和服务的方式 围绕标准化的产品和服务来定制服务 创建可定制的产品和服务 提供交货点定制通过构件模块化以定制最终产品和服务大规模定制精益生产：Lean Production “精” 字为完善、周密、高品质、一切从简之意； “益” 字为利益、效益、不断进取之意。精益体现了“精益求精”。 其综合了“单件生产方式”和“大批量生产方式”特点，避免了高成本,又增加

5、了灵活性。 强调：以“ ”为中心，以“简化”为手段，以“尽善尽美”为最终目标，尽量消除一切浪费，以整体优化的观点，科学、合理的组织与配置企业的生产要素。 目的：企业的市场应变力增强，取得更高的经济效益。 精益生产强调精益生产的目标 精益生产的总目标 ：最大限度地获取利润 三大子目标：1、零库存 （消除不必要的库存） 大量库存会掩盖生产系统中存在的各种问题。 2、高柔性企业能适应市场需求多样化的要求 组织柔性 劳动力柔性 设备柔性精益生产的目标 3、零缺陷 消除各种引起不合格品的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平，追求“无缺陷”。 等候的浪费 当两个相关的变量不完全同步时的停顿时间。现

6、场常见的七大浪费之一 问题点： 原因：人员等候机器机器等候人上下工序等候等候处理问题等候缺件 生产过量的浪费 产品生产超过需求，快过需求。现场常见的七大浪费之二 问题点： 原因： 提前消耗资材；库存的积压；占用更多的工作场地或仓库；增加运输费用；额外的人力；占用资金。现场常见的七大浪费之三 问题点： 运输的浪费： 超出必要的搬运距离，也就是任何不直接支持一个精益系统物品的移动。 多处储存点；无增值的搬运；库存清点不准确、运输过程中的损坏或丢失；额外车辆及运输费用。 原因： 库存的浪费现场常见的七大浪费之四 问题点： 原因： 占用场地库房空间；占用资金；额外的人力盘点及管理；造成腐蚀、老化、失效

7、对客户要求的改变不得不大规模返工。任何超过生产产品过程所需要的供应。现场常见的七大浪费之五 动作的浪费 任何对生产和服务没有带来价值的人员和机 器的运动。 问题点： 寻找工具；机器与材料距离过远；过度伸展或弯腰；不必要走动时间。 原因：现场常见的七大浪费之六 加工过程的浪费对产品加工或服务所发生的无效工作。 问题点： 原因： 工作过程出现瓶茎、加工过细、加大工具购买费用、不必要的设备运转。现场常见的七大浪费之七 不合格品的浪费 不能满足客户或生产技术条件要求的产品或服务所进行的返工。 问题点： 原因： 工人需要额外的时间来检查、排故、补制；错过了装运或交货时间；生产计划、组织被动。精益五原则价

8、 值 流拉 动尽 善 尽 美价 值流 动 精益的五原则精益思想告诉我们企业经营的目的是制造利润在不同的历史阶段，企业获得利润的方法是不同的。 售价=成本+利润（计划经济时） 售价成本=利润（市场经济时） 售价利润=成本（精益思想 TPS）确保利润的成本倒留法 交付周期 增加价值不增加价值注重经济性，努力缩短交付周期，更好地为客户服务 基于精益时间的思路 消除浪费的思路改进机遇实现精益生产的十大招数第一招流程式生产的U型布局第二招选用适应流程式制造的设备第三招实施一人多序的标准作业第四招用TPM防止机器故障第六招用5S和目视管理管理现场第十招不断追求完美持续改善活动第五招确保生产的现场品质第八招

9、小批量多频次生产快速换模第九招快速信息传输看板拉动系统第七招流程制造的基础平准化生产 6S 整理 整顿 清扫 清洁 素养 安全与目视管理 从这里开始 拉动体系的改善 设备的改善自动化，TPM 价值流分析 消除浪费 防错改善观察操作者的工作方式并制定标准工作法到达这里沿 这 条 路C复杂性（ Complexity ）复杂的解决方案会产生各种问题。L劳力（ Labor ）消除员工不必要的走动。O过量生产（ Overproduction ）只按客户的需求量生产。S场地（ Space ）只使用你需要的场地。E能源（ Energy）为了创造价值而使用设备和人员。D缺陷（ Defects）没有返工现象。M

10、材料（ Materials ）避免废品和用料过多。I闲置器材（ Idle Materials）没有闲置的东西。T时间（ Time ）减少延误、调试和停工时间。T运输（ Transportation ）搬运应当是增值的。S安全（ Safety ）切不可危及人员的安全。（注：“Closed Mitts”的原意是“握紧的（拳击用）手套”，11个字母分别代表以上11个意思。“Closed Mitts” 为棒球用语）2.7 寻找消除浪费的途径生产的本质 运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜环境(E

11、nvironment)下，满足规定的质量(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动 生产5P人People设施Plants零件Parts工艺Process计划与控制Planning & Control生产与运作管理发展历史阶段产生背景主要解决的问题主要内容与特征物料的计划20世纪60年代初，多品种小批量的生产模式，生产中存在多余消耗和资源分配不合理原材料库存和零组件投产计划、产供销严重脱节以相关需求原则、最少投入和关键路径为基础的物料需求计划(MRP)物料+生产能力+资金的计划企业竞争环境的恶化，企业对自身资源管理范围扩大

12、、对制造资源计划细化和精确化的需求生产能力不平衡生产与其他业务环节脱节特别是资金控制问题人力和设备等更多资源的计划与控制（闭环MRP）、制造范围的资金控制，升级为制造资源计划（MRP）整个企业范畴的资源计划MRP的概念产生后的10年间，企业计划与控制的原理、方法和软件都成熟和完善、新的管理方法如JIT，新的管理思想和战略如CIMS和精益生产LP的出现管理整个供需链、企业整个资源环境的整合问题计划和控制的范围从制造延伸到整个企业、资源计划的原理和方法应用到非制造业及企业资源计划（ERP）制造系统企业运营价值链物流管理车间管理与运营工程计划能力设计研发优秀的领导人并不“事事亲力亲为”！ -Reco

13、gnize the need for change -Identify the best resource to effect the change -Get them on board and provide all necessary resources -Give credit where it is deserved !一个古老而永恒的话题： 什么是管理？运用最省的 、最有效的 、达成企业最高的 。管 理 生产资源、目标及管理管 理 方 法企业文化、规章制度、工作规划、命令、控制、沟通、协调、教育训练、技术手段、工作标准、规范日常管理控制等生产管理的思路和方法认识培训ASK三要素？态

14、度知识技能教 练 日 常 化把80的命令当作培训来做随时、随地、随人、随事管理者的工作大部分要由其部属来完成,那么，他的责任就是训练部属与其一样,有更强的工作能力和责任感。“以身作则、言传身教” ，就是以“此时无声胜有声”的方式不断地告诉部属正确的方向、做事方式。第一维度 以身作则，言传身教第二维度 观念教育，技能训练观念教育与思维拓展方法1、集体早会 配合整体，宣导性的教育2、单独沟通、约谈 深层次教育，涉及个人价值观念3、读书会/工作会 专题性，启发性，讨论性4、参观访问 取经，点化5、外派教育 系统性第二维度 观念教育，技能训练技能提升训练方法1、工作轮调：提升技术和管理能力，培养协作和

15、全局观2、职务代理：提升层面，培养系统性3、实习实践：积累经验4、研讨启发：开拓领域5、课堂训练：完善、巩固技能体系第三维度 工作教练，绩效伙伴员工工作能力的70%是在直接上司的训练中得到的绩效伙伴 绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。第三维度 工作教练，绩效伙伴人员的管理培养自主管理：A、操作者的“三按”、“三自”、“一控”要求：三按：按图纸、按工艺、按标准生产三自：对自己的产品进行检查、自己区分合格与不合格的产品、自己做好标识（加工者、日期品质状况等）一控：控制自检合格率B、开展“三不”、“三分析”活动：三不：不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品；三分析：当出现了品质问题，应

16、及时组织相关人员召开品质分析会，分析：品质问题的危害性、产生品质问题的原因、应采取的措施。人员的管理 很重要的事：1.考核结果。（没有考核就没有结果） 目标考核，对比考核等(如一次检验合格率)2.快速反应。（执行力） 生产无时不在变异，昨天的对策今天适用吗？大家都在等待吗？没有人做？3.鼓励品质意识。（从我做起） 今天你无意中破坏品质意识没有，员工看着你的！4.扼杀借口。（成功的“捷径”） 我的下属比我还会找“借口”5.沟通和汇报。 信息正确吗？恶意编造或未实际了解。Q：如何管理能干却不听话的部属？问题讨论 Q刚上任新主管,如何尽快（胜任）扮演好主管角色？挑战极限的TPMTPM的起源 1- B

17、M事后保全 2- CM改良保全 3- PM预防保全 4- MP保全预防 5- PM生产保全 1950年以前，半自动、手动操作设备多，结构也简单，常采用的方法。在设备出现故障后再维护。1950年以后，人们发现设备故障总在某部位出现，因此在维护时主要去查找薄弱部位并对其改良。1955年前后，人们发现设备的许多故障是周期性出现的，于是对这类故障提出了维护方法。1960年前后，工业技术不断进步，人们开始需要不发生故障的设备。维护从设计、制作、安装开始。1960年前后，美国GE公司综合上述保全方法，提出了一套系统的保全方案。即TPM的前身PM。Break down MaintenanceCorrecti

18、ve MaintenancePreventive MaintenanceMaintenance PreventionProductive maintenanceTPM管理工程要从改变心智模式做起传统心智模式 只要是设备， 反正是要出故障的。 建立新的心智模式： 故障的语源：全面生产维护的整体框架维护人员 操作人员 TPM安全和环境6S 自主维护自主维护、自主改善，建立健全自主管理体制。计划维护从停机维护到预先主动维护攻克六大损失在事实和数据的基础上，不断减少产品损失。支持方面：加速改进专题组设备完效性设备满足生产需要和最低寿命周期成本(LCC)。设备管理培训和教育为有效推进TPM活动,员工必须

19、具备良好的意识,掌握必要的各种技能。攻克六大损失(OEE)计划维护设备管理培训自主维护全面生产维护的整体框架设备维护最基本工作清扫：不只是表面，要让设备、工装的磨损、噪音、松动、变形、渗漏等缺陷暴露出来，及时排除；润滑：少油、缺脂造成润滑不良，使设备运转不正常，部分零件过度磨损、温度过高造成硬度、耐磨性减低、甚至形成热疲劳和晶粒粗大的损坏。应定时、定量、定质、及时加油、加脂；紧固：紧固螺栓、螺母，避免部件松动、振动、滑动、脱落而造成的故障。堵漏：防止、堵塞润滑油脂、压缩空气、蒸汽、水、冷却介质、冷气、热量泄漏。2.自主维护TPM的展开保全：基于可靠性和经济性，操作人员和维护人员共同参 与，相互

20、协作，有针对性地结合4种保全方式，保证设备处于安全、稳定的状态。预防保全：通过日常的维护保养、定期巡查与设备诊断等预防手段，来发现和消除可能妨碍生产顺畅和安定进行的设备隐患。侍侯保全：在设备因故障或性能严重退化而停机后进行的维修，也包括一旦发生故障，即刻着手修理的意识。改良保全；为减少设备故障发生率、提升安全性、方便维护点检等目的，而对设备构成设计加以改良。保全预防；设计或引进时，就选择可靠性高、低故障率、免维护或易于维护的设备全方位保全的维护概念 点检准备 定 ： 确定点检设备关键部位，薄弱环节 定 ： 确定点检项目即检查内容（技术水 平匹配，仪器仪表配套） 定 ： 确定点检检查项目的判定标

21、准（设 备技术要求、实践经验） 定 ：确定点检周期（安全、耗损、工艺、 负荷、经验、可调） 点检准备 定 ： 确定点检方法（解体,非解体,停 机,非停机,五感,仪表） 定 ： 确定点检人员（按照不同点检分 类确定） 定 ： 确定点检表格 定记录： 确定点检记录内容项目及相关分析TPM的寻找和清除“六源”活动污染源清扫困难源 源浪费源 源事故危险源设备管理的工作内容 初期管理(设备选购、安装调试、初期运行）； 设备管理台帐； 设备使用和维护管理（日常使用和保养）； 设备点检与维修管理； 故障分析与履历管理； 工模夹具及备件管理； 设备运行指标管理； 设备持续改进。设置和调整空转和短时间停机速度下

22、降质量:在制品缺陷和返工/修初期未达产设备故障易于考核对效益影响小对效益影响大 安装调试 材料/备件 外部服务 维护管理费 六大损失对效益的影响消除设备故障五个主要着眼点着眼点1：保持基础条件主要内容：设备的清洁、点检、清除污染、润滑加油、紧固等着眼点2：遵守使用条件主要内容：设备操作规范、注意事项、负荷条件着眼点3：根除劣化主要内容： 设备检修、元件更换、维修、故障分析与维护改进着眼点4：改善设计弱点主要内容：掌握设备构造与机能、设备改良明确前3条的正确做法着眼点5：提升操作/维护人员能力主要内容：操作者自主保全教育、维修者保全技能教育设备一级保养的实施一级保养：即操作者保养，谁负责使用就由

23、谁负责保养。主要特点：保养难度不大，员工通常作为日常的工作项目，每日进行，由班组长负责监督。主要内容：清洁、补给、润滑、紧固、安全检查和巡视。实施方法：实施清扫点检活动；实施飞散防止对策；实施润滑加油管理。挂置标语牌清扫就是点检点检发现缺陷排除缺陷是改善 脱黄袍，清内脏；油路畅通，由窗亮；漆见本色，铁见光。设备二级保养的实施二级保养：即操作者协助维修人员共同完成保养。主要特点：技术和专业较强，既有日常巡视的项目，也有定期的系统检查与更换。主要内容：主要包括检查、调整、更换和修复。实施方法：保养项目机 械 装 置电 器 电 子液 压 气 动日常维护监督设备工作状况监督传感器、仪表指示值监督润滑和

24、液压系统仪表值定期检查检查安全装置、机构功能、传动系统、调节控制机构、拉杆、紧固件检查照明、电机、容丝、接头、插座、开关、配电箱、传感器、继电器、及其它元器件、仪表检查润滑系统、液压气动元件、管路、冷却系统调整修复排除所有发现的故障，更换易损零部件、拆卸修理更换元器件，调节仪表和电子控制装置更换、安装失效液压气动元件、调解流量压力清理润滑同一级保养同一级保养同一级保养设备三级保养的实施三级保养：即专业车间专职维修人员或委托专业厂家保养。主要特点：专业性很强，需专用仪器设备才能实施的保养维修。主要内容：设备定期大修。发展方向：随着企业内部设备维护能力的增强，逐步减少高附加价值的外委项目，以节省费

25、用。AMW活动的开展AMWAutonomous Maintenance Workshop设备自主维护加速改进活动实施全面生产维护TPM的具体高效手段设备维护的全面性体验开展AMW活动的准备工作 编写6个程序 编写设备开启路线和过程程序 编写设备关闭路线和过程程序 编写设备锁定、标识、试机程序 编制设备操作者自主维护程序 编制设备维护人员上岗巡回检查程序 编制设备润滑路线和润滑过程程序开展AMW小组改善活动 AMW的八个步骤=1.建立基线2.能量意识 3.清洁就是检查4.除去污染5.可视化管理6.设备维护7.设备润滑8.消耗品自主维护车间TPM推进八大忌1、忌一把手不闻不问，不下决心2、忌无专职

26、推进组织3、忌虎头蛇尾，不持之以恒，TPM是持久战4、忌急于求成，做不好第一步，不进入第二步5、忌无TPM的流程和实施计划6、忌没有投入，没有投入就没有产出7、忌缺乏检查评估体系和激励机制8、忌不同内容的管理脉冲，狗熊掰棒子通过TPM管理人的可靠性成也管理 败也管理结论：设备可靠性 人的可靠性 从管理做起 依靠TPM 物料采购的原则：5RRight Time（适时）Right Quality（适质）Right Quantity（适量）Right Price（适价）Right Place（适地） 精益采购的着眼点物料品质100%合格JIT送货纳入材料的管理（一）建立产品用料明细表（BOM） 1.

27、 BOM要细致，正确。(料号/名称/机种/用量等） 2.及时变更，统一版本，注明生效日期或订单批号。 3.易于层别和区分领用材料防止出错。 1.防止其他型号的良品被误用。 2.防止设计变更，代用品的误用。 3.防止不良品的误用。材料的管理（二）材料摆放和使用 1.“三定”（定位、定量，定人。） 2.“三比”（比样品，比图纸，比上次生产品） 3.对不良品要挑出、标识、集中、保护、隔离和及时处理。 4.批清批结，及时清线，禁止小仓库和帐外物品。 5.设置防呆措施和防呆治/工具。 6.制作限度样品，显眼地标示出区分部位。 7.要求供应商将料号尽量标示在零部件上。 8.将供应商包装规范列入进料检验项目

28、。 9.退库品要标识好，尽量按原包装，特殊情况要隔离。 准时化（JIT）生产的特征工作状况分析设备按工序排列使用小而经济的设备单件流生产在生产单元内生产 （“U”型逆时针或鱼刺图）掌握多种技能的工人站立工作，随着工作移动符合人机工程学才是正确的操作按照节拍时间进行生产在独立单元内平衡作业并实施“标准作业”均衡生产具有操作独立工作单元所需的技能能够独立完成多项任务在独立工作单元内，协同工作建立互助式的交接区 掌握多种技能的工人张三李四王五333323353363 34333133工序所需技能 工 人1234567 交接区7333流线化生产的8个条件（1）单件流动（2）按工艺流程布置设备（3）生产

29、速度同步化（4）多工序操作（5）员工多能化（6）走动作业（7）设备小型化（8）生产线U形化设备设备作业作业作业作业人员设备相关性项目水平布置方式相同功能的加工设备集中摆放在同一区域适用大批量生产特点集中生产、集中运、减少搬运次数缺点在制品搬运浪费大等待时间长生产周期长空间占用大造成“乱流”项目垂直布置方式根据产品类别按照加工顺序依此排列适用柔性生产特点前后各工序紧密相连（流线化生产）优点搬运距离短在制品数量低生产周期短生产空间小单向“流”水平布置和垂直布置的比较灵活的流线化生产（垂直布置）更能适应需求的变化。批量化生产流线化生产合理化方向多机台作业多工序作业作业者技能单能工多能工在制品流向乱流

30、（同一工序相同设备越多，乱流程度越高）整流（同一产品仅在专线生产，定向流动）设备选用 注重个别效率，采用通用性、高速度、产能设备。 注重整体效率，采用速度适当稳定、加工质量好的专用设备，以及小型、廉价、速度不太快、强调可动率的设备。流线生产与批量生产的区别水平推广全员意识改革成立示范改善小组选定示范生产线现状调查分析设定产距时间布置细流生产线决定设备人员数量单件流动配置作业人员维持管理样板制作设备布置的三不政策弹 性人员配置弹性化生产品种弹性化生产数量弹性化通过弹性适应化三不政策不落地生根不寄人篱下不离群索居将定员定量的布置方式改为非定员定量的布置方式不落地生根 传统观点认为设备越大效率越高，

31、通常将设备固定在地面而无法移动。设备不能移动，自然缺乏弹性，也就失去了改进布置、应对市场变化的能力。设备小型化设备可动化不寄人篱下 设备“寄居”在固定的管、线及中央式装置之下而无法移动。放弃中央式设施采用分离式设备如：快速接头、弹性接口不离群索居 对于涂装、电镀等大型加工设备，由于生产环境的关系，通常安装在另外一个隔离的地点，从而影响生产的流畅性。设备小型化单件流动方式整体上呈一笔画布置将长屋型改为大通铺式采用U字型生产线由水平布置改为垂直布置Step1Step2Step3Step4工厂整体布置一笔画 防错 1 引发错误的原因 2 防错的目的和意义 3 防错的类型 4 防错的措施 5 防错实例

32、 6 防错的作用与效果 防错的目的和意义减少返工降低成本令顾客满意士气、品质、价格、交货、安全。目的:防止错误变成缺陷一、上班前1今天生产产品目标？产品品质要求？特殊规定？制令？2今天上班线上人员预计多少人？人员怎么安排？3今天生产产品之物料备齐吗？足够吗？4今天生产产品之工装夹具、检验仪器及有关设备足够，正常吗？5今天生产产品种类技术清楚吗？人员技术纯熟吗？6今天换线情形如何？换线前准备查核表运用的程度？7今天拟传达之目标是什么？8昨天实际生产数量、达成率、差异原因、不良数，不良 原因及改善方法等。9各工作站点所放置物料足够吗？二、每天上班中1新制品首件检查？2生产线上须加强注意的工作站别、

33、人员别？3生产线上人员士气及作业状况？4生产线上不良品是否过多？5生产线平衡否？6线上人员服装整齐否？7新人作业方式正确吗？8地上物料是否散落？是否适时整理整顿？三、休息或下班后1灯火管制做得如何？2机械、设备等电源关闭？3看板确实填写？数字异常掌握得如何？4收集检验及修护不良品资料？5工具、夹具等集中管理？不良之反映处理。6明日请假人员？请求支援事项？7明日拟生产产品之物料？制令上特别注明事项？8地上及环境区域整理整顿？三、休息或下班后9班员反映的事项汇总整理？10今日须填写报表完成否？11今日异常事项之检讨？12人员缺席资料之整理？13机械不良之反映处理？14明日开会之报告准备？15本日作

34、业异常及处理结果资料之整理？ 地物明朗化 人规范化 6S是一种行动。 藉活动来改变人的思考方式和行动品质，从而改变公司的管理水准。6S 活 动 强 调为什么在国内实施6S会更困难？文化与传统不同；企业员工平均文化水平不同；习惯和素养不同；我们的缺点是什么？6S是企业品性的标志(企业的势) 6S活动得以彻底推进的企业，可以看到以下现象:员工主动遵守规定；员工守时，各项活动能够准时集合；管理状态是否一目了然；员工的作业速度是否快捷有序,充满干劲；员工的精神面貌是否良好，是否彬彬有礼。 我们还要深化哪些内容？ 1、有形成可以复制的运作体系了吗？2、有行动指南吗？3、推行组织有效推行吗？4、有班组执行

35、的标准吗？5、检查内容多长时间更新一次？有分层次（级）吗？6、有不断设定主题推进吗？7、员工有感受到规范的氛围吗？6个S之间的关系素养5S整理1S整顿2S清扫3S清洁4S安全6S第一步：外行看热闹，建立正确意识 地、物明朗有序，管理状态清清楚楚 重在维持、改善。第二步：内行看门道，明确岗位规范 运作流程明确，控制点得以监控 重在精细、规范。第三步：企业看文化，凡事执行彻底 公司形成良好氛围，人人做事用心，管理实现 精益。重在循序渐进、持之以恒。对环境的管理 1、人人坚持“五不走”。下班时做到：设备工装不擦洗保养好不走；材料、配件不堆放整齐不走；工具、吊具不清点摆好不走；原始记录不记好不走；地面

36、环境不打扫干净不走。 2、地面平整，走道畅通。标志鲜明，窗明壁净，图表整齐，环境优美。 3、各种设施排列整齐。横平竖直，一视成线，井然有序。做到垃圾入箱，铁屑废油入桶，不准乱堆、乱摆、乱放。 4、保持环保防尘毒设施完整，运转正常。每周清理其灰尘和油垢。6S查核方法与技巧为什么要进行6S查核 1.对推动活动的成果进行维持与改善 2.发现与挖掘问题 3.将6S活动与企业的生产管理/品质管理/物料管理系统结合在一起. 4.全面、真实、公平、评核各单位的成果. 5.让不良行为和不良习惯处与压力之中 6.提供褒奖和处罚的依据.二、明确6S活动结果的最终指向. 服务于企业的生产管理/品质管理/物料管理系统

37、的合理化. 三要点: 1.不是好看而是方便 2.不是做形式而是长期维持 3.解决方案在于整合管理系统6S查核方法与技巧6S一旦被作为现场管理的“宗教”（教条）被长期坚持（虔诚地去重复）的话，那么就会为现场管理带来意想不到的巨大效益输入输出购入段制造段销售段服务段材料人、机、环、法略安装维修等管理费用等相关费税变异最大,不可控因素最多是什么?为什么要协调？ 工作是靠大家一起做的； 每个人的知识水平、掌握的信息、思考的方式各不相同，往往对事情的做法也不一致； 只有靠协调统一正确的方向，形成的合力才会最大。成为一名出色的主管有效沟通的 2个原则：原则1: 不争论原则 你无法赢得争论 十之八九争论的结

38、果会是双方比 以前更加相信自己是绝对正确。成为一名出色的主管 原则2：站在对方的立场考虑问题沟通者的誓言 无论我是否同意你的观点，我都将 你，给予你说出它的权利，并且以你的观点去 它，同时将我的观点更有效地与你交换。加强与员工沟通的“四解两容”四解：了解、理解、谅解、和解 了解是前提，了解一个人就能理解一个人，理解之后能够谅解，谅解之后才能和解，才能处理好关系。两容：容人、容事 即对各种性格的人都要包容，各种事都要都要拿得起放得下。自尊尊重别人才有自尊不可漫骂员工，如果我们失去了老员工，我们就失去重要的资源。请控制好自己的脾气和嘴巴.如何减少协调组织内成员应建立职务意识制定工作程序、工作标准规

39、范、工作方法制定工作计划与目标沟通渠道，学习沟通技巧请 牢 记工作协调的核心目标是为了使事情做得更好，更有效! 团 队 素 养 的提升成功团队的特质 清晰的目标，共同的愿景 共同遵守的游戏规则 一个核心（卓越的领导者）狼 性 团 队 发展中的企业犹如一只狼。狼 有三大特性，一是敏锐的嗅觉;二 是不屈不挠；三是群体奋斗的意 识。企业要扩张，必须具备狼的这三个特性。 华为公司总裁： 任正非 管理三把剑 1、杀不精益求精的人 2、杀做事不彻底的人 3、杀不培养接班人的人 管理是修已安人的历程起点是修已：做好自律的工作终点是安人：人性化的管理在职场修炼自己，逐步提高层次 效 率 管 理 一、少量多种的

40、生产管理要项NO特 性管理方式（例）1多 种换线多1. 快速换模2. 换线时间、次数降低品种多1. 标准化2. 群组技术（GT）运用2少量批量小样品多1. 小组生产2. 多能工3. 专线生产4. 个人生产3订货生产1. 开发进度之掌握2. 主力产品的推出4交期短1. 生产周程管制2. 混线生产3. 产销工作及程序调整4. 制程时间缩短5. 短线生产标准工时：在标准作业条件下，中等熟练作业人员 以正常之努力完成一件工作的时间。标准工时实测工时评核系数（1宽放率）实测工时实测时间测试周期宽放率管理宽放率疲劳宽放率生理宽放率管理宽放率：3 - 10生理宽放率：2 - 5疲劳宽放率：5 - 20标准工

41、时的运用工种特轻作业轻作业中作业重作业特重作业疲劳宽放率0.5510102020303060生产日报表部门： 日期： 填表： 审核： 三、综合效率三大损失分析 1方法损失 作业者不熟练 作业者不积极 作业者未按照标准作业 无效作业、不合理浪费的作业 2平衡损失 生产线设计不平衡 不平衡未加调整 3稼动损失 非作业时间多 例：换线、换模、换料、机器故障、 模具故障、停工待料、品质异常、 开会、教育、停电瓶颈改善的方法作业方法改善作业拆解分割改进工具夹具提高设备效率提高作业技能调整作业人员增加作业人员瓶颈改善合并微小动作取消不必要动作重排作业工序简化复杂动作切换时间从上一个产品生产结束到下一个合格

42、产品生产出来并达到设计速度的时间切换过程中的时间损失损失时间停产时间调整时间生产速度时间定单一定单二SMED 进程初期内部和外部的操作没有区分开区分内部及外部的操作1将内部操作转化为外部操作2优化各操作3内部 外部内部 外部内部外部内部外部外部内部内部1. 检查表2. 功能检查3. 改进部件和工具的运输1. 预先准备操作条件2. 功能标准化3. 部件集成化 1. 改进部件及工具的储存和管理1. 平行操作2. 功能性夹具3. 调试的消除4. 机械化产品换线及换模准备与作业一、装配生产形态有时，为了迎合客户要求，紧急插单，或少量多样，生产线作业更换频繁，如果没有“弹性适应”能力，终究会被淘汰。那么

43、，如何使换线作业系统化呢？（一）作业前准备1确定制造命令单是否已下来及其内容，将特殊注意事项用红笔圈出，提高警觉，使备料时查核并于生产前说明。2列出这个产品应注意及说明事项：将这类产品作业不良及易疏忽之处列出，并将查核及说明重点写出。如属新产品则更应注意“技术转移”问题。3可能发生之事项。产品换线因为人员对产品不熟，或人员异动等和发异常机率大，主管要事先模拟，揣摩可能发生之问题及解决对策。价值流分析过程了解这个区域目前操作情况设想一个精益流程制定具体实施计划 选择一个系列产品系列产品目前情况图表工作计划和实施未来状况图 产品价值流分析的层次分析的层次: 产品 一个车间 多个车间 各公司间 价值

44、流分析图图例要求 装配 XYZ 公司 数据框C/O=30 min.C/T=45 sec.3 班2% 损耗I 300 件 1 天 库存 超市 发运推动 给客户完工产品FIFO 先进先出材料流图标 流程框供应商/客户星期一 星期三拉动 价值流分析图图例要求信息流图标 书面信息流电子信息流周计划进度OXOX装载量工序拉动球回收看板产品看板信号看板看板位置 价值流分析是精益的重要思想是深入了解企业运作现状的工具计划管理与进度控制新产品导入步骤 开发设计开 发 构 想设 计材 料 计 划评价试 制评价首样试制下页继续图 纸材料表（BOM）制程流程图（FC）作业标准书（SOP）检验标准书（SIP）材 料

45、计 划制 程 计 划设备工具计划小量产试制评价量 产 移 行内外制决定小量试制大量生产接上页材 料 表（BOM） 编号m /mg0.2%标准备用率10个用 料 量上海材料来源单 价个计量单位M30.5料号(规格)螺丝材料名称客 户开发日期简图产品编号产品名称作 业 标 准 书 %分标准不良率检验标准工序名称工序号规格编号名称使 用 机 器标准时间修订者日期修订认可审核制定略图作业顺序、条件、方法：品名编号人力需求计划 部门编制人数现有人数次月需求人数差数处 理备注合 计总 生 产 计 划（周）合计151413121110987654321四课三课二课一课备注工 程 别客户完成日数量品名制单No

46、项次 拉动式则与前者相反，每一道工序的生产都是由其下道工序的需要拉动的，生产什么，生产多少，什么时候生产都是以正好满足下道工序的需要为前提。 顾客装配加工原材料 拉动式当供应商或配送中心不能准时供货时，库存是有价值的库存为模具的延迟交付提供了保护库存为上游设备的损坏提供了保护库存为零件的短缺提供了保护库存允许联合配套库存允许有足够的时间维修设备而不打断下游的生产 4 库存的好处 精益库存管理包括 : “超市”概念 标准在制品 缓冲库存 安全库存 物料配送 精益库存管理的实践是一种“信号” :授权生产授权移动信号更改 限制库存信号可以是:卡片地面上的方块空车盒子灯其他 看板零灾害全员参加运动 按

47、照每个人都是无上宝贵、无法替代的人这一尊重人类的基本理念、以零灾、零疾病为最终目的的，预先开展安全、健康活动的运动。3个概念：存在的概念 时间的概念 关系的概念推进3支柱： 决策层的经营姿态 系统化的彻底贯彻 职场自主活动的活跃化 安 全 管 理灾害发生的主要原因多米诺法则(H.W.Heinrich)死亡休业灾害不休灾害物损 受惊吓不安全行动 不安全状态129300危险因素与事故的关系图重伤害轻伤害（H.W.Heinrich1:29:300的法则）安全文化的演变受伤率反应期依赖期独立期互赖期自然本能严格督管自主管理团队管理现场管理者的主要责任1、建立安全的操作程序2、计划设备和环境的安全保护措

48、施3、指导工人进行安全生产4、促进工人提高安全保护意识5、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施6、找出事故原因，防止事故再发生7、对现场时刻进行检查，预防事故的发生安全之河机械防护装置在位穿戴适当安全设备锁上并标记所有设备经常性的安全检查保持工作场所清洁培训员工进行安全操作及时、彻底的调查ActivitiesEmployeesCanPerform员工可完成的任务作为主管，你控制着这些行为。坚持改进极少险生事故无死亡事故无损失工作时间的伤害Results结果高层管理人员对整体经营的安全结果负有责任。对于期望中层经理 / 主管完成的任务，他们通过建立明确的责任关系来影响这些结果。4个方面现场把

49、握本质追究 树立对策 设定行动目标 隐藏着何种危险？ 这是危险的重点.如果是你的话会采取什么措施！我是这样做的！为什么会发生事故？不安全条件+不安全行为=事故小事故就是大事故的隐患 生 产 品 质 管 理品质 A B C 品质是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品 戴明 品质是一种能令消费者或使用者满足，并且乐意购买的特质 石川馨现代QC:以最经济的方法，提供客户满意的产品和服务要素一,拥有满足客户要求的产品要素二,SQC 彻底抑制波动(可见和不可见的损失成本)要素三,公司标准化 (特有技术和管理技术) 品质概论品质管理的衡量指针品质管理活动的评价和衡量体系的评价品质体系审核不符合项的

50、多少(审核报告)产品的评价产品审核产品符合要求的程度（PPM）过程的评价过程审核过程符合要求的程度（过程绩效/过程审核结果）客户的评价客户满意客户满意度金钱的评价品质成本品质成本占销售额的比率等品质成本定义：企业为稳定，提高产品品质进行品质活动所支付的费用和由于品质故障造成损失的总和，它是企业总成本的一部分。1. 品质成本的构成：品质成本工作品质成本外部品质保证成本预防成本鉴别成本内部故障成本外部故障成本3. 适宜的品质成本如图所示，预防成本和鉴别成本是随着合格率的提高面趋于增加，而内外部故障成本则相反，这两条曲线的交点正是这两类品质成本的最佳平衡点，评价品质管理体系有效性的根本问题是考虑成本与品质保证值之间的最佳平衡。合格品率成本品质成本预防、鉴别成本内、外部故障成本品质成本最佳值示意图品质成本现场品质管理的思路和方法现场品质管理品质变异环境Environment方法Method机器Machine材料Material人Men工作面貌检验自互检代用技能方法观念作业标准检验规范检验制度操作规范保养制度检验方式掌握品质变异的4MIE要素资料文件故障排除品质文化BOM态度5S区分标示精度偏差混料企业负责品质管理的团队检查部门：以检验把关为己任。主要包括进货检验、工序检验、